25
1.3. Этапы формирования и развития корпоративной культуры
«Формирование корпоративной культуры - одно из направлений
маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или
PR-менеджментом, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в
свое предприятие, «воспитание» чувства тесной взаимосвязи с ним»
1
.
Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо
соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне
важно для быстро растущих российских компаний. Выделяются следующие
основные принципы формирования корпоративной культуры:
- свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы,
иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему
конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими
ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании,
тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива;
- справедливость. Корпоративная культура предназначена для
объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны
подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их
должностей;
- общечеловеческие духовные ценности. Нельзя приводить к
внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими
духовными ценностями и корпоративной культурой организации.
Основы корпоративной культуры закладываются в ходе ведения
практической предпринимательской деятельности, поэтому ее содержание
напрямую зависит от возраста компании, сферы ее деятельности, текущих
условий на рынке и со временем может видоизменяться. Изменение спроса на
товары или услуги, смена направления деятельности, кризисные явления – все
это находит отражение в корпоративной культуре.
Внутренние условия не менее важны: стиль управления компанией,
1
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПБ.: Питер, 2013. – С.37.
26
персональные качества руководителей, психологический климат в коллективе
также оказывают влияние на корпоративную культуру. Чувство сопричастности
и принадлежности к коллективу придает работникам уверенности в своих
силах, создавая тем самым предпосылки к успешной и продуктивной работе.
Корпоративная культура зачастую оказывает стабилизирующее
воздействие во время кризисных ситуаций. С ее помощью можно сплотить и
ориентировать персонал на реализацию стратегических целей компании.
Жизненные циклы, которые проходит компания, и соответствующий
каждому циклу подход к формированию корпоративной культуры показан на
рисунке 2. По нему видно: «если компания только что создана и проходит этап
формирования, необходим харизматичный руководитель (лидер), задающий
тон формированию корпоративной культуры. Это человек, вокруг которого
люди будут объединяться и с которого будут брать пример. Им может быть
генеральный директор или один из учредителей»
1
.
Рисунок 2. Жизненные циклы компании и соответствующие им
подходы к формированию корпоративной культуры
Когда компания перейдет на стадию роста, нужно собрать правила и
традиции, зародившиеся в каждом подразделении, выбрать лучшие элементы из
субкультур каждого отдела и начинать формировать систему корпоративных
правил.
На этапе зрелости (или стабильности) компании необходимо
1
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. -
2014. - № 4. – С.47.
27
распространять общие правила на все подразделения компании. Процесс идет в
обратном порядке: особенности каждого отдела должны приводиться в
соответствие с системой корпоративных норм.
Самый ответственный момент – кризис зрелости, после которого
наступает или новый рост, или закат (спад). В этот решающий период
необходимо внедрять в корпоративную культуру радикальные новые элементы.
Если же компания находится на этапе заката, то необходимо
пересмотреть всю корпоративную культуру, обновить правила и принципы. В
этот период, также как и во время создания компании, стоит сделать ставку на
лидера, который поможет вновь сплотить коллектив и заложить основы новой
корпоративной культуры.
Основной целью работы по развитию корпоративной культуры любого
предприятия является достижение приверженности работников. Под понятием
приверженности подразумевается стремление работать на благо компании,
способствовать ее успеху и развитию, а также отождествление работника с
организацией.
Корпоративная культура компании, особенно та, что сформировалась
давно и с тех пор остается неизменной, может потребовать корректировки в
соответствии с требованиями сегодняшнего дня и реалиями рынка. В этом
случае все изменения должны проводиться только на основании диагностики
корпоративной культуры компании, которая поможет определить верное
направление работы по ее адаптации.
О том, что существующая корпоративная культура компании перестала
соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс
признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и
лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие
командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же
проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику
корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и
насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией.
28
Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к
существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она
не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо
скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять,
необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те
проблемы и направления, в которых нужно действовать.
В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры
достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними
взаимоотношениями, в некоторых - опросить сотрудников и выяснить у них,
какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей,
а в некоторых - узнать мнение руководителей. Как бы то ни было, необходимо
понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы
передачи корпоративной культуры, которые представлены в Приложении 2.
Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно
только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом
сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их
потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения
вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают
влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала
компании, можно говорить о том, что организационная культура работает.
Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою
очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.
Для диагностики корпоративной культуры также используются
методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф.
Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того,
что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования
поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции,
эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные
количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные
трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В
29
этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н.
Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.
Понять потребности персонала поможет проведение письменного
опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо
составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной.
Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых
ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет».
Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а
форма самой анкеты — удобной для последующей обработки.
При проведении диагностики корпоративной культуры и ее
последующей корректировке, а также при формировании новой корпоративной
культуры, необходимо как можно теснее взаимодействовать с лидерами, как
формальными, так и неформальными, поскольку их мнение является важным
для большинства сотрудников компании. Нужно провести с ними
разъяснительную работу, привлечь их к процессу и, тем самым, сразу
заручиться их поддержкой, сделать так, что они примут устанавливаемые
правила и нормы. Кроме того, лидеры - это, как правило, люди, обладающие
определенным жизненным опытом и сформировавшийся системой взглядов и
убеждений, поэтому они могут внести в процесс создания новой корпоративной
культуры что-то новое, какие-то неучтенные ценности и положительные
образы. Такие люди станут проводниками корпоративной культуры, ее
олицетворением.
Менеджерам, проводящим диагностику корпоративной культуры и
формирующим новые корпоративные ценности, необходимо делать это с
учетом сферы производственной деятельности компании. Например, в тех
компаниях, которые работают на рынке услуг, нужно прививать персоналу
уважение и любовь к клиентам, искреннее желание помочь им. В таких
компаниях ценности должны быть направлены на создание атмосферы
клиентоориентированности, внимания к желаниям и нуждам заказчиков,
желания сделать все, чтобы они остались довольны. На производственных
30
предприятиях, сотрудникам которых важна стабильность, ценности связаны с
долгосрочным сотрудничеством, партнерскими отношениями.
После того, как проведена диагностика корпоративной культуры, будет
легче найти объединяющие персонал факторы. Так, в некоторых компаниях
сотрудники могут быть объединены возможной внешней угрозой (например,
конкурентной борьбой). Правда, недостатком такого объединяющего фактора
является недолгий срок действия этого стимула – как только угроза перестает
существовать срочно приходится искать новый объединяющий фактор.
Таким образом, все изменения необходимо вносить на основании
диагностики существующей корпоративной культуры. Определить, в каком
направлении следует проводить работу, можно с помощью анкетирования
сотрудников. Формирование новой и корректировка существующей
корпоративной культуры должны происходить при непосредственном участии
и одобрении формальных и неформальных лидеров с учетом специфики
производственной деятельности предприятия.
Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.
Понятие «корпоративная культура» объединяет принятые в данной
организации формальные и неформальные правила и нормы, обычаи и
традиции. Любое отклонение от правил и норм культуры поведения в компании
оценивается негативно.
К элементам корпоративной культуры относятся: ценностные установки,
представления о предназначении компании, представления роли, целях и
задачах, модели поведения работников и руководства, стили управления,
система коммуникаций, взаимодействие между подразделениями, принятые
формы общения, традиции, обычаи, дресс-код, корпоративный стиль.
Приверженность работников провозглашенным идеалам компании
способствует укреплению стабильности и позволяет создать
высокопроизводительный и инициативный коллектив, однако для достижения
столь высоких результатов необходимо уделять вопросу формирования
корпоративной культуры первостепенное значение.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ВАРИАНТ»
2.1. Общая организационно – экономическая характеристика
предприятия
ООО «Вариант» является юридическим лицом, относится к
коммерческим организациям, имеет самостоятельный баланс. Предприятие
находится в Новгородской области, городе Боровичи.
ООО «Вариант» - современное предприятие, занимающиеся разработкой
и производством высокотехнологичного деревообрабатывающего
оборудования. Область применения – сращивание и склеивание массивной
древесины.
Целью деятельности ООО «Вариант» является удовлетворение
материальных и иных потребностей населения в товарах и услугах при
наименьших издержках производства, обращения и потребления, получение
прибыли.
Для достижения цели предприятие осуществляет следующую
деятельность:
- изготовление и продажа деревообрабатывающих станков для
производства столярно-строительных, мебельных и погонажных изделий;
- изготовление и продажа околостаночного оборудования;
- ввод в эксплуатацию и наладка поставляемого оборудования, его
квалифицированное послепродажное обслуживание;
- снабжение качественными запасными частыми в кратчайшие сроки;
- ремонт, восстановление и модернизация ранее выпускавшегося
оборудования.
Предприятие предоставляет полный спектр услуг: от разработки и
проектирования, производства деревообрабатывающего оборудования до
пусконаладочных работ - с дальнейшим обучением персонала и гарантийно-
сервисным обслуживанием. Весь спектр продукции имеет российские
сертификаты соответствия.
32
С 2008 года предприятие разрабатывает и производит
деревообрабатывающее оборудование:
- прессы для склеивания;
- линии сращивания;
- торцовочные станки;
- кромкообрезные станки;
- сборочные ваймы.
Предприятие «Вариант» является одним из немногих успешных
российских производителей деревообрабатывающего оборудования. Продукция
завода, заслужившая высокую оценку среди профессионалов, представляет
достойную конкуренцию европейским аналогам.
Ключевая мысль политики компании – производить надежное,
износостойкое, ремонтопригодное, рассчитанное на длительный срок службы
деревообрабатывающее оборудование.
Компания «Вариант» является членом НО «Ассоциации организаций и
предприятий деревообрабатывающего машиностроения «ДРЕВМАШ», которая
является членом Европейской Федерации производителей
деревообрабатывающего оборудования «Eumabois» («Юмабуа»).
Сегодня «Вариант» – это ведущий отечественный производитель линий
сращивания различного уровня автоматизации и функциональности, линий
оптимизации и торцовочных станков, гидравлических прессов для склеивания
бруса, пневматических вайм для склейки щита, сборочных вайм и другого
оборудования.
Среди деревообрабатывающих станков «Вариант» есть оборудование, не
имеющее аналогов.
Клиентами предприятия являются Строительная фирма 7Я,
производители дверей, производители клееного бруса и других строительных
элементов, производители мебели.
Рассмотрим организационную структуру предприятия (рисунок 2).
ООО «Вариант» относится к линейной организационной структуре
33
управления, то есть ступенчатой, иерархической, которая основывается на
принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать
распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого
принципа должно обеспечивать единство управления.
Рисунок 2. Организационная структура управления ООО «Вариант»
Участники общества являются высшим органом управления. В
компетенцию общего собрания участников входит выбор генерального
директора, непосредственно руководящего работой предприятия. Генеральный
директор составляет верхний уровень управления.
Генеральный директор ООО «Вариант» избирается на срок 3 года с
правом переизбрания неограниченное число раз.
Целью деятельности Генерального директора является обеспечение
Генеральный директор
Общее собрание
участников
Заместитель
генерального директора
Технический директор
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Отдел главного
технолога
Механический
цех
Отдел
маркетинга
Склад
Бухгалтерия
Конструкторский
отдел
Отдел
материально-
технического
снабжения
Бюро
обслуживания
Инженер по
технике
безопасности
Отдел кадров
Сервисная
служба
Планово –
экономический
отдел
34
конкурентоспособности и прибыльности предприятия, его финансово-
экономической устойчивости, обеспечение прав участников общества и
социальных гарантий персонала.
Генеральному директору ООО «Вариант» подчиняются заместитель
генерального директора, коммерческий директор, технический директор,
главный бухгалтер.
Заместителю генерального директора подчиняются отдел главного
технолога, склад, отдел кадров, инженер по технике безопасности, планово –
экономический отдел.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах
бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций,
предоставление оперативной информации о финансовом состоянии ООО
«Вариант», определяет направления и принимает решения о расходовании
средств с рублевых и валютных счетов предприятия.
Технический директор руководит механическим цехом,
конструкторским отделом, сервисной службой.
В подчинении коммерческого директора находятся отдел маркетинга,
отдел материально – технического снабжения, бюро обслуживания.
Отдел материально – технического снабжения поставляет на
предприятие основные и вспомогательные материалы, топливо, покупные
полуфабрикаты, инструменты и технологическую оснастку, оборудование,
станки и агрегаты.
Отдел маркетинга ООО «Вариант» делает анализ положения
предприятия на рынке, выявляет слабые и сильные стороны, организует сбыт
продукции. Деятельность службы маркетинга направлена на гибкое
приспособление сбытовой и производственной деятельности предприятия к
имеющейся экономической ситуации на предмет требований потребителей на
внутреннем и внешнем рынках.
Отдел маркетинга занимается сбором информации о конкурентах по
следующим направлениям: