21
собственные ценности, взгляды, убеждения.
27
Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно
поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для
поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации,
необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных
ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой
организации.
3. Формирование традиций организации — важная составляющая часть
формирования корпоративной культуры. Примеры традиций, внешних
признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:
— все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
— на пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что
традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
— у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
— день образования компании — праздник с выездом за город и т.д.
28
4. Разработка символики. Несмотря на кажущуюся формальность,
разработка символики является важным этапом формирования корпоративной
культуры.
Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и
внешнем виде работников «ведущего» цвета компании — играет важную роль в
формировании единства коллектива.
29
Использование символики — это двусторонний процесс. С одной
стороны, он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и
потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих,
а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать
внутреннюю идею организации.
27
Демин А.Б. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений.– М.: Альпина Диджитал,
2011.– С. 38
28
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 86
29
Гэлагер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. – М.: Добрая книга, 2016. – С.
25
22
1.3 Методические подходы к оценке корпоративной культуры
компании
Корпоративная культура — это совокупность основных побуждений,
сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной
группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к
внешней среде и внутренней интеграции. Узнать какое значение имеет
корпоративная культура в деятельности организации можно, оценив саму
корпоративную культуру.
Оценка — это процесс сравнения и последующего решения,
обеспечивающий достижение поставленных целей. Процесс оценки включает в
себя:
— установление стандартов;
— измерение;
— сравнение;
— корректирующие действия при необходимости.
Оценка корпоративной культуры — довольно сложный и трудоёмкий
процесс, поскольку культура невидима, «бестелесна», а значит её нельзя и
«измерить».
30
Существует несколько способов оценить корпоративную культуру
непрямым образом — через её проявления и результаты проявлений, а также
через анализ факторов, определяющих эту культуру.
В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо
различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть
состояния, к которому стремиться экономический объект.
«Эффективность» же учитывает не только результат деятельности, но и
рассматривает условия, при которых он достигнут.
30
Камерон Ким С.,.Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во
Питер, 2010.– С. 92
23
Эффективность — это сравнительная оценка результата деятельности,
отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста,
но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные
изменения.
31
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена
в общем виде показателем, характеризующим отношение результата,
полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов,
вызвавшим этот результат.
Сила корпоративной культуры — характеристика культуры,
описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным
тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд
показателей:
— «Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил
разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной
культуре, конкретизация ее основных элементов;
— «Разделяемость» — количество сотрудников, разделяющих принципы
корпоративной культуры;
— «Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантов
поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели
минимальны.
32
Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три
подхода:
1. Исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко
сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
2. Исследователь использует образцы языка документов, отчетности,
31
Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2013. – С. 27
32
Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и
развития. – М.: КДУ, 2016. – С. 36
24
бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы
культуры;
3. Исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования
для оценки конкретных проявлений культуры.
33
Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно провести
посредством различных методов:
1. Метод системного анализа. Использование системного подхода
позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера,
обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают
на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них.
34
Он позволяет построить целостную картину объекта и установить
закономерности его функционирования и развития. Системный подход
позволяет построить описательную модель культуры организации для
наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее
эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную
модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Корпоративная культура организации с точки зрения системного анализа
характеризуется следующими группами параметров:
— множество индивидуальных деловых культур сотрудников
корпорации;
— множество элементов культуры в отделах и подразделениях
предприятия;
— множество специфических элементов культуры во всех направлениях;
— элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.
2. Нормативный метод — один из наиболее распространенных методов
оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры.
33
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – Изд.: БХВ-Петербург,
2012. – С. 21
34
Шварц Т. То, как мы работаем, - не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией. – М.:
Альпина паблишер, 2017. – С. 28
25
Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна
содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях),
стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании,
хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления.
35
Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь
выявить основные представления руководства — причем реальные, а не
декларируемые — относительно процесса управления.
3. Сравнительный метод — другой, не менее распространенный
оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных
культур» и сопоставление по определенным показателям;
4. Статистические методы:
— метод случайной оценки — характерны «свободные», «отрывочные»,
«импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других
организаций. Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком
каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов,
фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним.
Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией,
полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе
и принятии соответствующих мер;
— метод отслеживания изменений — проходит по схеме «было – стало
— должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские
возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей»
(индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако
уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И
данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию;
— конструктивно-критический метод имеет два варианта: метод
обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов,
вынужденных принимать практические меры; метод уравновешенно-
35
Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2017. – С. 31
26
периодической критики, отличающийся более спокойными оценками и
предложениями.
Выводы по главе 1. Таким образом, организационная культура есть
совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и
правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и
характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального
служебного положения.
36
Организационная культура представляет собой весьма действенный
элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой
традиционное иерархическое управление.
Так, организационная культура производит объединение членов
организации на основе определенного набора ценностей для совместной
деятельности по достижению общих целей.
Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное
приспособление работников к организации и организации к работникам, а с
другой — приспособление организации к ее внешней среде.
Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных
правил организационная культура указывает на желательное поведение
сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде,
создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.
Через принятую в организации систему поощрения организационная
культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.
В этой связи устойчивость организационной культуры может
свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения — о наличии
определенного противоречия.
37
36
Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2013. – С. 21
37
Латфулина Г.Р. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник. – М.: Юрайт,
2017. – С. 56
27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО
«СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО
«Слонимский мясокомбинат»
ОАО «Слонимский мясокомбинат» — одно из старейших предприятий
Республики Беларусь. Датой его основания считается 1923 г.
Учитывая сложившиеся соотношения производственных возможностей
на рынке отечественных производителей, и исходя из имеющихся
производственных мощностей, руководство ОАО «Слонимский мясокомбинат»
ставит задачи увеличения объемов производства и реализации готовой
продукции на внутреннем и внешнем рынках.
Организационная структура ОАО «Слонимский мясокомбинат»
представляет собой типовую структуру промышленного предприятия,
представленного в Приложение 1.
Высшим органом управления мясокомбината является общее собрание
акционеров.
В структуре ОАО «Слонимский мясокомбинат» выделяют 11 линейных
подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору
предприятия:
1. Маркетинговый отдел возглавляет заместитель генерального директора
по коммерческим вопросам. В состав отдела входят:
— отдел маркетинга;
— отдел продаж;
— отдел логистики;
— отдел Вэд;
— торговый отдел;
— магазины Универсам «Лето», «Слонимские рецепты», «Звёздный»,
«Сяброускi», «Веснянка»;
— столовая предприятия;
— ресторан «Полонез»;
28
— торговый участок.
2. Производственное подразделение возглавляет заместитель
генерального директора по производству и качеству. Сюда входят отделы:
— отдел главного технолога;
— мясожировой цех (предубойная база, участки: убойный, жировой,
кишечный, шкуропосолочный, субпродуктовый, технических фабрикатов;
— колбасный цех (участки: сырьевой, машинно- термический, готовой
продукции, консервный);
3. Инженерное подразделение, возглавляемое главным инженером. В его
подчинение входят:
—отдел главного механика, который курирует компрессорный цех,
участок по ремонту оборудования, участок по ремонту оборудования
колбасного цеха, механическую мастерскую, канализационный участок,
участок по ремонту цеха сырокопченых колбас;
— отдел информационных технологий;
— технический отдел, который возглавляет заместитель главного
инженера. Он же руководит участком по внедрению новой техники и
изготовлению нестандартного оборудования, ОКС, ремонтно-строительным
участком, транспортным цехом, АХЧ, швейным участком, прачечной;
— отдел главного энергетика, в чье подчинение входят: участок по
водообеспечению, котельная, электроучасток, участок КИПиА;
4. Подразделение по информационной работе и социальным вопросам,
возглавляемое заместителем генерального директора по данному направлению.
В состав подразделения входят:
— медпункт;
— ФОК;
— клуб.
5. Подразделение по правовой и кадровой работе во главе с начальником
управления. Его полномочия распространяются на:
29
— юридический отдел;
— отдел кадров;
— канцелярия.
6. Планово-экономический отдел, который возглавляет главный
экономист.
7. Бухгалтерия, во главе с главным бухгалтером.
8. Лаборатория, которую возглавляет главный ветврач. В его
компетенцию входят:
— производственная лаборатория;
—ОПВК.
9. Отдел сырья.
10. Служба безопасности, находящаяся в подчинении у генерального
директора и включающая в себя:
— отдел ОТ и ТБ;
— отдел МТС
— центральный склад.
11. Филиал «Павлово-Агро»
Функции управления текущей деятельностью распределены между
финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти
функции выполняют различные подразделения, связанные между собой
функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия.
В основу функций входит:
— формирование планов на текущий период;
— контроль их исполнения;
— анализ результатов.
Особенностью организационной структуры ОАО «Слонимский
мясокомбинат» является выделение в составе организации стратегических
хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и
функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ресторан
30
«Полонез», магазины Универсам «Лето», «Слонимские рецепты», «Звёздный»,
«Сяброускi», «Веснянка»; и т.д.).
Организационную структуру ОАО «Слонимский мясокомбинат» можно
разделить на три уровня:
1. Высший уровень — общее собрание акционеров (высший орган
управления акционерного общества). К исключительной компетенции общего
собрания акционеров относятся:
— изменение устава общества, в том числе изменение размера его
уставного фонда;
— избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и
общества и досрочное прекращение их полномочий;
— утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов о
прибылях и убытках общества.
Также к высшему уровню относится наблюдательный совет, который,
определяет конкретные цели акционерного общества, развивая уставные
положения, стратегию их достижения, утверждает годовые перспективные
планы, представленные правлением общества, производит назначения в
высшем руководстве, контролирует наиболее значительные для общества
сделки. К высшему уровню также относится генеральный директор.
2. Средний уровень — руководители структурных подразделений
(главный инженер, заместитель генерального директора по коммерческим
вопросам, главный бухгалтер, заместитель генерального директора по
производству и качеству и т.д.);
3. Уровень исполнения — рядовые сотрудники.
В первом уровне управления наблюдательный совет и генеральный
директор определяет стратегию взаимодействий между структурными
подразделениями.
Во втором уровне руководители структурных подразделений образуют
неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием.