24
ответственных сотрудников. При этом автор исследования указывает, что такие
качества как инициативность и целеустремленность остаются
невостребованными. Несовпадение взглядов руководства и подчиненных было
также выявлено по вопросам стимулирования труда и корпоративного
обучения: руководство в большей степени ориентируется на методы
материального поощрения сотрудников, а персонал – на методы
нематериального стимулирования; руководство не видит необходимости в
обучении сотрудников, персонал же отмечает, что оно необходимо. Также
данное исследование показало, что персонал и руководство туристических
фирм не имеют общего представления о миссии их организаций, целях и
ценностях. Анализируя особенности ценностных ориентиров руководителей и
сотрудников турфирм, автор выявила, что для первых значимы
профессионализм, партнерские отношения, риск, связи с внешней средой, для
вторых же лишь ценности вознаграждения и сплочения. Автором исследования
было также сделано заключение о том, что туристические организации не
уделяют внимания слогану, логотипу и фирменной одежде, из чего следует, что
корпоративный имидж данных организаций не сформирован. На основе
полученных результатов автор сделала вывод о том, что негативными чертами
корпоративной культуры туристических фирм являются: приоритет изменения
материальной среды, обращение исключительно к материальной стимуляции,
«ориентация на ценностное согласия без его разделения» [2. С. 25]. Результаты
приведенного исследования позволяют говорить не о корпоративной культуре в
туристических фирмах, а об организационной, а также подтверждают выводы
других исследователей в отношении авторитарных тенденций в управлении,
отсутствия внимания к выработке целей организации, нежелания привлекать
персонал к управлению.
Остановиться необходимо также на исследовании С.Н. Павловской.
Автор занималась вопросами формирования корпоративной культуры в
организациях сферы досуга. Исследование проводилось в несколько этапов. На
первом диссертантка анализировала научную литературу по вопросам
25
управления в организациях; на втором – осуществила констатирующий
эксперимент путем анкетного опроса сотрудников кафедры
социальнокультурной деятельности Тамбовского колледжа социокультурных
технологий, сотрудников «Тамбовского государственного университета имени
Г.Р. Державина» и учреждений досуговой сферы. Третий этап был посвящен
проведению формирующего эксперимента. На четвертом происходила
обработка результатов эксперимента и построение рекомендаций по
формированию корпоративной культуры в организациях досуговой сферы.
Диссертантка анализировала миссию, цели, задачи, ценности, легенды и
ритуалы организаций сферы досуга. С.Н. Павловская установила, что
ценностями досуговых организаций являются стиль руководства,
делегирование полномочий, объективность оценки труда сотрудников и т. д.
[29. С. 12]. Значимыми для нас стали выводы автора относительно восприятия
корпоративной культуры в организациях досуга: 86 % респондентов видят в
ней способ единения коллектива, улучшения внутренней коммуникации,
создания благоприятной обстановки. С другой стороны, автором приводились
сведения о том, что одна половина респондентов расценивала корпоративную
культуру как неформальную систему, другая – как жестко формальную,
содержащую множество предписаний. Важным также является вывод об
авторитарности руководства в творческой сфере, ограничении инициативы
сотрудников и невозможности реализации собственного потенциала. Автор
выявила интегральные характеристики корпоративной культуры досуговых
организаций: динамичность, системность, адаптивность, неоднородность и др.
[29. С. 13].
Среди наиболее значимых рекомендаций по совершенствованию
корпоративной культуры досуговых организаций, выдвинутых
исследовательницей, следует назвать: формирование четких целей и задач
досуговой деятельности, корпоративных ценностей и представлений о
корпоративной культуре, разработку индивидуального имиджа, внедрение
практики совместного с руководством обсуждения положения досуговых
26
организаций и появления системы мониторинга мнений персонала путем
анкетирования в отношении происходящих в них процессов.
М.С. Копитайко на примере страховых компаний выявил следующие
черты, присущие российским организациям: низкий уровень внутреннего
пиара, позволяющего осознать цели и задачи развития компаний и
необходимость реорганизаций, отсутствие ярко выраженных корпоративных
ценностей, общепринятого плана развития отрасли страхования и отсутствия, в
связи с этим, стратегий развития отдельных страховых фирм, прямое внедрение
культуры «материнского холдинга» в культуру филиалов, отсутствие процедур
по адаптации их культурных принципов на российскую почву [6, С. 10]. Автор
также акцентирует внимание на отсутствии мероприятий, посвященных
выработке корпоративной культуры.
Если говорить об отдельных особенностях корпоративной культуры
современных организаций, то одной из основных является принцип ориентации
на клиента и встраивания его потребностей и интересов в свою культуру.
Изучение перечисленных работ позволяет сделать вывод о том, что
специфика национального характера и системы ценностей накладывает
значительный отпечаток на существующие в настоящее время российские
деловые практики. Коллективизм является сильной стороной российской
культуры, однако стремление действовать на основе негласных, неформальных
норм, нарушать субординацию значительно тормозит развитие партнерских
отношений в нашей стране. В целом же, как показывает анализ работ,
основными «слабыми» местами современных организаций являются
непонимание миссии своей организации, ее целей, отсутствие общего видения
компании персоналом и руководством, директивный стиль управления,
отсутствие желания у сотрудников совершенствоваться в направлении развития
профессиональных способностей и личностных качеств, невозможность
проявления творческой инициативы, ориентация руководства на материальные
стимулы и их практический недостаток.
27
На основе анализа приведенных работ были сформулированы следующие
особенности корпоративной культуры современных организаций:
1. Коллективистский характер деятельности, ориентация на поддержание
дружеских взаимоотношений в коллективе, приоритет неформальных
взаимоотношений в отечественной деловой сфере.
2. Наличие в отечественной корпоративной культуре противоречия между
стремлением к снижению рисков в деятельности, неприятием
неопределенности и отсутствием при этом четких стратегий, долгосрочных
планов развития организаций. Невозможность построения стратегий и
следования им в силу «мобилизационного» характера труда и приоритета
неформальных взаимоотношений. Невозможность соблюдения закрепленных в
корпоративных стандартах принципов и стандартизации трудового процесса в
целом.
3. Отсутствие сформулированных миссий и целей современных компаний
и организационной активности в отношении их определения, работы в
направлении создания общего видения организации персоналом, формирования
сознательного отношения работников к ее целям и задачам, проблемным и
сильным сторонам.
4. Отсутствие практики привлечения сотрудников к управлению
организацией, совместной работы руководства и подчиненных из-за
авторитарных тенденций в управлении.
5. Системообразующими элементами корпоративной культуры
отечественных организаций являются: система мотивации и стимулирования
труда, система коммуникаций, взаимоотношения в коллективе, ритуалы,
ценности персонала, стиль руководства, самореализация и отношение к труду.
Характеристики этих компонентов зачастую имеют проблемный в нашей
стране характер, поэтому выдвигаемые большинством исследователей
рекомендации направлены на их изменение.
6. Развитие отечественной корпоративной культуры идет с ориентацией
на западные стандарты, вместе с тем, специфика национального менталитета во
28
многом не позволяет им соблюдаться на практике. Отсюда вытекает
декларативность культуры компаний и фирм, невозможность интернализации
корпоративных ценностей российскими служащими.
7. Корпоративная культура в современных организациях имеет
социальную значимость: выступает средством накопления человеческого
капитала через развитие знаний, умений, навыков и способностей персонала;
позволяет совершенствовать качество обслуживания и самих услуг.
8. Понимание корпоративной культуры сотрудниками как средства
повышения сплоченности коллектива, улучшения межличностных отношений,
неформальной системы.
9. Ориентация корпоративной культуры одновременно на клиентов и
персонал компаний, на человека, а не на задачу.
10. Применение методик развития человеческого потенциала в
организациях и практическое неиспользование этого потенциала проявляется в
невнимании руководства к идеям и предложениям сотрудников,
невостребованности такого качества как инициативность, отсутствии
организованного процесса выработки и сбора идей сотрудников для развития
организации.
Таким образом, особенностью формирования корпоративной культуры
разных стран стоит назвать культуру родной страны. При этом стоит отметить
что существует недостаток полноценных обобщающих работ, направленных на
изучение особенностей корпоративной культуры современных российских
организаций. Кроме того, авторы практически не обращаются к анализу
корпоративных концепций, их целостности, и сосредотачивают внимание на
характеристиках отдельных элементов культуры организаций. Часто
встречается мнение о том, что корпоративная культура в компании отсутствует,
так как количество персонала слишком низкое для такого понятия. Это в корне
не верно, так как обычаи поведения в коллективе есть даже в компаниях из
пяти человек.
29
Подводя итоги по первой главе, можно сказать, что корпоративная
культура играет и должна играть одну из ключевых ролей в деятельности
компаний, которые хотят развиваться и неустанно двигаться на вершину
успеха. Лучшего добиваются те организации, которые стараются максимально
развить все аспекты корпоративной культуры, они уделяют внимание каждому
фактору, а не определенным частям. Неотъемлемой частью успеха любой
компании являются сотрудники. И для того, чтобы они всегда были единой
нерушимой командой, важно не забывать про ключевой фактор успеха –
корпоративную культуру.
Основное отличие российской корпоративной культуры от зарубежной
состоит в том, что в российских компаниях делается акцент на развитии
творческих способностей персонала, создании своеобразных кружков по
интересам внутри компании. В зарубежных компаниях развивают
коллективизм и равноправие, большое внимание уделают семьям сотрудников,
так как считают, что поддержка семьи – самое главное. По мнению HR-
специалистов, корпоративная культура эффективных российских компаний
представляет симбиоз принципов формирования российской и зарубежной
корпоративных культур.
30
2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Аяврик»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Аяврик»
Организационно-правовая форма ООО «Аяврик» – Общество с
ограниченной ответственностью. Правовое положение ООО «Аяврик», права и
обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от
08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Аяврик»
располагается по адресу 623750, Свердловская область, г. Реж, ул. Вокзальная,
д. 15. ООО Аяврик» является сетью розничных магазинов. В перечень
реализуемой Обществом продукции входит: продовольственные товары,
алкогольные и безалкогольные напитки.
В ассортимент магазина входят следующие товарные группы,
представленные на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Товарные группы ООО Аяврик»
ООО «Аяврик» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной
продукции
В соответствии с Уставом ООО «Аяврик» создано для осуществления
следующих видов деятельности:
•фрукты, овощи и картофель
•рыба и морепродукты
•хлеб и хлебобулочные изделия
•рыбные консервы и консервы из
морепродуктов
•кондитерские мучные изделия
•кондитерские сахаристые изделия
и шоколад
•рыба, морепродукты, консервы
•кондитерские изделия
•пищевые продукты из мяса и мяса
птицы
•мясо и мясо птицы, субпродукты
•мороженое и замороженные
десерты
•алкогольные напитки и пиво
•безалкогольные напитки
•табачные изделия
•молочные продукты и яйца
•масла и жиры пищевые
•масла и жиры животные
•масла растительные
•мука и макаронные изделия
•крупы
31
– розничная торговля, закупочная деятельность товарами народного
потребления производственно-технического назначения, в том числе
лицензионными;
– создание собственной сети экспортно-импортных базы складов,
оказание складских услуг;
– другие виды деятельности, не запрещенные действующим
законодательством.
Тип розничного торгового предприятия ООО «Аяврик» – супермаркет.
Форма обслуживания – самообслуживание. Торговая площадь отдельного
супермаркета, входящего в торговую сеть – 400 кв.м.
Структура управления в организации формируется из состава,
соотношения, расположения и взаимосвязей подсистем организации. Создание
такой структуры направлено на распределение между отдельными
подразделениями организации прав и ответственности.
На рисунке 2.2 представлена организационная структура управления в
ООО «Аяврик».
Рисунок 2.2 – Организационная структура ООО «Аяврик»
Директор
Бухгалтер
Старший кассир
Кассиры
Специалист по
кадрам
Администратор
торгового зала
Продавцы
Грузчики,
упаковщик, водитель
Уборщица, слесарь,
электрик, охрана
32
Организационная структура ООО «Аяврик» представляет собой линейно-
функциональный тип, который может быть очень эффективным при условии
рационального распределения управленческих функций среди сотрудников
предприятия. В структуру управления ООО «Аяврик» входит директор,
администратор торгового зала, бухгалтерия, кассиры, упаковщики, рабочие и
пр. В торговом зале постоянно присутствует администратор торгового зала.
Согласно Должностной инструкции в обязанности администратора торгового
зала входит планирование и отчетность, организация и контроль оперирования
торгового зала, обслуживание клиентов, мотивация, оценка и контроль
деятельности персонала, обучение персонала, ведение хозяйственной
деятельности.
Каждый сотрудник торгового зала при поступлении на работу
подписывает договор о полной материальной ответственности.
Режим работы ООО «Аяврик» – с 8 до 21 часов. Примерный график
рабочей недели сотрудников торгового зала представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Расписание рабочей недели (часов работы)
Фамилия, должность
Понедельни
к
Вторник
Среда
Четверг
пятница
Суббота
Воскресенье
Мартынов М., администратор
торгового зала
вых
10
10
10
10
вых
9
Уткин Ю., продавец
10
вых
вых
12
8
12
10
Мочкина Н., кассир
10
12
12
вых
12
8
10
Петькин В., упаковщик
8
8
8
8
вых
8
8
Гладченко А., грузчик
вых
8
8
10
10
10
вых
Гвоздева А., уборщица
8
8
8
8
8
8
вых
Организация охраны труда на предприятии включает организацию
пожарной безопасности, а также организацию нормальных условий труда. При
приеме на работу каждый работник проходит вводный инструктаж по технике
безопасности.
33
В торговом зале в одну рабочую смену работает администратор торгового
зала, два грузчика, три упаковщика, три кассира. Учитывая, что пик продаж в
будни приходится на вечернее время, в это время персонал работает
максимально оперативно. Процесс обслуживания можно представить
следующим образом: покупатель, взяв товары в торговом зале подходит к
кассиру для расчета. В это время его товары упаковывают в полиэтиленовые
пакеты, кассир рассчитывает покупателя и благодарить за покупку. Чтобы
максимально эффективно использовать рабочее время персонала численность
сотрудников торгового зала подобрана таким образом, чтобы не было простоев
в работе. По мере расходования товаров упаковщики производят выкладку
товаров на витрины.
Используя данные бухгалтерского баланса (прил. 1) и отчета о
финансовых результатах предприятия (прил. 2-3) рассчитаем основные
финансово-экономические показатели деятельности ООО «Аяврик» за 2015-
2017 гг. (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Динамика основных финансово-экономических показателей
ООО «Аяврик» за 2015-2017 гг.
Наименование
показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Темпы роста,
%
2016
к
2015
2017
к
2016
1
2
3
4
5
6
Выручка, тыс. руб.
187295
310810
383022
165,9
123,2
Себестоимость продаж,
тыс. руб.
180718
295199
362222
163,3
122,7
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
6577
15611
20800
237,4
133,2
Прибыль до
налогообложения, тыс.
руб.
4966
15024
17962
302,5
119,6
Чистая прибыль, тыс.
руб.
3973
12019
14370
302,5
119,6
Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс.
руб.
38900
37175
35825
95,6
96,4
Среднегодовая стоимость
активов, тыс. руб.
174640
199278
130566
114,1
65,5