15
поколение и сохраняющиеся в сообществе традиции сохраняют
преемственность в развитии культуры и общества, ценностные достижения.
Например, для небольшой и молодой компании традицией может быть
проведение корпоративов и совместное празднование дня рождения
сотрудников. Руководитель должен понимать, что попытка ликвидировать или
изменить уже сложившиеся традиции, как правило, вызывает сильное
сопротивление персонала. Традиции развивают командный дух в коллективе,
лояльность сотрудников к организации.
4 Язык – объективная форма передачи человеческого опыта,
представляет собой систему знаков и символов, имеющих конкретное значение.
Именно с помощью языка формируется и передается орг. культура новым
сотрудникам. Социально-психологический климат или атмосфера представляет
собой систему внутренних связей коллектива, проявляющуюся в
эмоциональном настрое, общественном мнении. Это определенное социально-
психологическое состояние персонала, характер межличностных отношений,
ценностных ориентаций, взаимных ожиданий.
5 Социально-психологический климат зависит от уровня развития
коллектива, непосредственно влияет на осуществление его основных функций
и деятельность его членов. Социально-психологический климат является
отражением состояния культуры организации в конкретный момент времени и
при существующих в данный момент обстоятельствах.
6 Герои – это реальные сотрудники, которые работают или ранее
работали в компании и своим примером показали поведение, носящее ярко
выраженный характер и обращенное на укрепление основных ценностей
предприятия. Героями становятся перевыполняющие план работники, лучшие
продавцы, менеджеры и др. При маркетинговой ориентации компании героями
могут стать те сотрудники, кто обеспечил наилучший сервис или с
достоинством решил конфликт с клиентом.
7 Нормы поведения определяют стандарты и подходы, по которым
работники ориентируются, как и что им необходимо выполнить. Нормы обычно
16
касаются следующих областей:
общение;
использование рабочего времени;
получение или определение прибыли;
обслуживание клиентов;
обучение и профессиональное развитие;
инициатива и креативность;
инновационность и гибкость;
активность или пассивность поведения.
Нормы поведения могут быть формальными, то есть декларированными
руководством, или неформальными. Формальные нормы регламентируют
конкретные действия работника, зачастую превращая их в строго заданные
процедуры. Неформальные правила определяются работником или
коллективом самостоятельно.
В заключение необходимо отметить, что только представленные в
совокупности все элементы структуры корпоративной культуры могут
полностью отождествлять предприятие. Многие составляющие культуры
трудно обнаружить постороннему человеку. Каждый новый сотрудник
организации проходит через своего рода социализацию, в ходе которой не один
месяц постигает мельчайшие нюансы, образующие в совокупности структуру и
содержание корпоративной культуры.
Существует несколько видов корпоративной культуры с точки зрения
организации рабочего процесса. Для каждого типа предпринимательской
деятельности необходимо подбирать вид, в наибольшей степени отвечающий
задачам компании.
В настоящее время существует широкий спектр подходов к типологии
корпоративной культуры. Рассматривая основные, можно увидеть общее
основание для построения – параметрическое и феноменологическое.
Феноменологические типологии представляют собой образы
17
организаций, основанные на практическом опыте работы с ними.
Параметрические – предлагают критерии, задающие измерение корпоративной
культуры.
Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена
на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством,
коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе
работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые
различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя
это национальной культурой
15
. Были выделены четыре параметра,
характеризующих персонал и предприятие в целом:
коллективизм/индивидуализм;
избегание неопределенности;
дистанция власти;
женственность/мужественность.
Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции
отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения
сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения
работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач.
В итоге выделили четыре типа корпоративной культуры с характерными
отношениями руководства:
Корпоративный тип оргкультуры определяется низкой степенью
вовлечения сотрудников к заданию целей и такой же низкой степенью
привлечения к выбору средств достижения целей. Типичный случай – компания
с централизованной структурой управления и единоначалием, авторитарными
отношениями.
Консультативный тип характеризуется высокой степенью привлечения
работников к установлению целей организации и невысокой – к выбору средств
достижения поставленных целей. Обычно данный вариант оргкультуры
оправдан в организациях, оказывающих услуги (лечебные, социальные и
15
Хофстеде Г. Корпоративная культура. Управление человеческими ресурсами. - СПб. : Питер, 2012. С.20.
18
образовательные).
Предпринимательский тип распространен в организациях, управляемых
по результатам и по целям. Здесь выявляются высокая степень привлечения
персонала и к постановке целей, и к выбору средств их достижения.
Для так называемого партизанского типа оргкультуры характерны низкая
степень привлечения персонала к заданию целей и высокая степень
привлечения к выбору средств.
Чаще других используется типология Р. Куинна и К. Камерона. Она
основывается на четырех группах параметров, сочетания двух факторов –
внешняя (внутренняя) ориентация компании и гибкость (жесткость) контроля.
Именно это соотношение определяет основные ценности предприятия:
гибкость и дискретность;
интеграция и внутренняя фокусировка;
контроль и стабильность;
дифференциация и внешний фокус
16
.
В заключение параграфа можно подчеркнуть, что выбирая для
формирования корпоративной культуры тот или иной тип, следует четко
понимать цели и задачи предприятия. Организация рабочего процесса может
быть эффективной только при полном соответствии направления движения
компании и ожиданий ее персонала.
В качестве рабочего определения корпоративной культуры примем
следующее - идеологическая составляющая миссии организации, основанная на
уникальной системе ценностных элементов, декларируемых руководством
организации, принятых большим числом ее членов, и интегрированная в
динамичную концепцию бизнеса.
Главной стратегической целью корпоративной культуры является
разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает
персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью
16
Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и
управления - СПб.: Гуманистика, - 2017. С.32.
19
единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным
использованием имеющегося потенциала.
1.2. Методы формирования и развития корпоративной культуры
компании
Рассмотрим вопрос формирования корпоративной культуры. Если
предприятие небольшое и создано недавно, определяющее влияние на
формирование его корпоративной культуры оказывает личность руководителя
и условия производства. Но, чем больше штат организации и чем больше ее
стаж как участника рынка, тем больше факторов, влияющих на ее «характер».
Но в любом случае, он определяется и зависит от поведения и ценностей,
разделяемых руководством, относящимся к высшему эшелону.
Так, исследователи выделяют первичные и вторичные факторы,
оказывающие влияние на корпоративную культуру организации. К первичным
относятся:
приоритеты и ценности, точки концентрации внимания топ-
менеджмента;
стиль управления и стиль поведения руководства;
реакция высшего руководства на форс мажорные ситуации;
критерии по которым поощряются сотрудники;
критерии, определяющие отбор, назначение, карьерный рост и
увольнение из компании
17
.
К тем факторам, которые считаются вторичными, относятся:
корпоративная структура компании; система информационного взаимодействия
и организационные процедуры; внешние проявления: единообразие стиля
оформления производственных помещений, униформа и корпоративные цвета в
одежде; формализованные положения о философии, исповедуемой компанией,
ее корпоративных ценностях и стратегических целях деятельности; легенды,
17
Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и
управления - СПб.: Гуманистика, - 2017. С.39.
20
мифы о этапах становления компании, сотрудниках, внесших важный вклад в
него, играющих ключевые роли и в настоящее время.
Если проанализировать все эти факторы, под влиянием которых
происходит формирование корпоративной культуры организации, можно
увидеть, что все они, даже касающиеся высшего руководства, подвержены
управленческому воздействию. При использовании определенных методик и
инструментов корпоративная культура будет формироваться или
корректироваться сознательно, с тем, чтобы максимально отвечать тем целям
корпоративной культуры, которые полностью соответствуют стратегическим
целям компании.
Если корпоративная культура находится на этапе формирования, внести
изменения в нее будет не очень сложно, но корректировка уже сложившихся
корпоративных традиций потребует и усилий, и времени. Поэтому, выбирая
стратегические цели, необходимо учитывать эти традиции и адаптировать
стратегию компании под них, чтобы не потребовалось радикальных изменений,
которые могут оказаться заведомо невыполнимыми.
Управленческое воздействие на сложившуюся в компании
корпоративную культуру заключается в усилении степени интеграции
сотрудников для достижения поставленных руководством стратегических
общеорганизационных целей. Изначально она могла сформироваться таким
образом, что оказалась не самой благоприятной для производительного труда.
Работники могут регулярно нарушать дисциплину, не соблюдать технологию и
относится к своим трудовым обязанностям «спустя рукава».
Низкая корпоративная культура становится причиной высокой
конфликтности, нездоровой обстановки в коллективе и, как следствие, высокой
текучести. Решение вопроса для грамотного управленца лежит на поверхности.
Например, можно использовать такие методы, с помощью которых интересы и
действия работников будут приведены в максимальное соответствие и
ориентированы на цели, стоящие пред компанией в целом:
повышение вовлеченности сотрудников в работу предприятия,
21
привлечение их к выработке общих целей;
согласование целей и потребностей работодателя и работников;
развитие взаимоотношений между работниками и структурными
подразделениями;
формирование системы мотивации и привязка ее к конкретным и
понятным сотрудникам оценочным критериям
18
.
Поэтому формирование и развитие корпоративной культуры является
одной их важных, а иногда и самой важной управленческой задачей и
ресурсом, за счет которого компания сможет обеспечить себе стабильное
положение на рынке.
Основная цель формирования корпоративной культуры, адаптированной
к потребностям как персонала, так и самой организации — поддержание в
сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение
эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками
рынка и государством.
Внутри компании корпоративная культура должна обеспечивать
максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно
большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный
отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист,
обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не
разделяющий ценности, свойственные корпоративной культуре организации
19
.
Наличие в компании грамотно сформированной корпоративной культуры
само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Опросы,
проводимые исследовательскими организациями, свидетельствуют, что многие
соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в
ущерб заработной платы. Цель такой культуры — в максимальном
удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так
18
Ильина О.Д. Корпоративная культура как важный управленческий инструмент//Директор по персоналу. 2017.
№5. С.23-30.
19
Ильина О.Д. Корпоративная культура как важный управленческий инструмент//Директор по персоналу. 2017.
№5. С.25.
22
называемой, «пирамидой Маслоу». В этом случае каждый сотрудник сможет не
только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой
социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея
возможность самовыражения.
То есть, главной стратегической целью корпоративной культуры является
разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает
персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью
единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным
использованием имеющегося потенциала.
Можно говорить о том, что лидер (вместе с группой его ближайших
последователей) играет определяющую роль в формировании корпоративной
культуры.
По мнению Эдгара Шейна наиболее полезные модели для понимания
функциональных компонентов корпоративной культуры можно получить из
социальной психологии и групповой динамики
20
.
К корпоративной культуре автор относит следующие модели:
1 Поведенческие нормы взаимодействия людей.
2 Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
3 Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.
4 Формальную философию компании: идеологические принципы в
соответствии с намерениями акционеров.
5 Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно
усвоить новичкам.
6 Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или
лингвистические парадигмы.
7 Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том
числе совместных праздников.
При этом по мнению Эдгара Шейна, все группы и организации
сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:
20
Эдгар Г. Шейн Корпоративная культура и лидерство. – Спб: Питер, 2012.
23
выживание и адаптация к внешним обстоятельствам.
интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение
выживания и адаптации.
Без присутствия минимального уровня корпоративной культуры, можно
говорить только об агрегации людей, а не о группе. Становление группы и
формирование корпоративной культуры рассматриваются авторами как две
стороны одной медали, и в обоих случаях это является результатом активности
лидера и совместного опыта группы.
Так, в исследованиях В. Г. Зазыкина, было показано, что корпоративная
культура проявляется в активной роли смысловых систем (личностных идеалов,
ценностей, жизненных смыслов), которые определяют добровольное принятие
членами организации как группы ее миссии, ценностей, традиций, норм и
правил, регулирующих их поведение, деятельность, общение и отношения
21
.
При этом ведущую роль в формировании корпоративной культуры в целом
играет так называемая управленческая субкультура, корпоративная культура
субъектов управления. Поэтому об эффективном формировании корпоративной
культуры можно говорить только в том случае, когда субъекты управленческой
деятельности, занимающие лидерские позиции, выступают как образцы и
эталоны желаемых форм организационных отношений, корпоративного духа и
корпоративной культуры
22
.
Если же лидеры группы требуют от последователей соблюдения в
деятельности и отношениях определенных норм, отвечающих принципу
корпоративности, а сами при этом демонстрируют формы деятельности,
поведения и отношений, которые далеки от этих принципов, то можно говорить
о том, что в организации действует так называемая двойная мораль
(декларируемые лидерами ценности противоречат реальным), а значит,
действительно корпоративные отношения принципиально недостижимы, а
формирование корпоративной культуры невозможно.
21
Акмеология управления//Директор по персоналу. 2016. №3. С.23-26.
22
Харчишина, О. В. Сущность категории «корпоративная культура» [Текст] / О. В. Харчишина // Вестник
ЖДТУ: - 2016.-№2(56). - С. 148.
24
Если лидер группы как носитель и транслятор корпоративной культуры
успешен, то члены группы принимают его личностно-профессиональные
качества, особенности деятельности и отношений за эталон, на который им
следует ориентироваться
23
.
В. Г. Зазыкин и И. А. Смирнова выделяют ряд направлений в
формировании свойств, качеств, характеристик деятельности, поведения и
отношений субъектов управления как носителей и трансляторов корпоративной
культуры.
Развитие профессионализма личности и деятельности — это первое и
главное направление формирования корпоративной культуры субъектов
управления, основное необходимое и достаточное условие их ориентации на
корпоративную идеологию в управлении, на развитие корпоративной
культуры.
При этом в вопросах формирования корпоративной культуры основное
значение имеют не высокое профессиональное мастерство или эрудиция
субъектов управления, а так называемая подсистема нормативности
деятельности и поведения, развитие которой является важной составляющей
профессионализма личности в управлении.
Вторым направлением формирования корпоративной культуры
субъектов управления, а через нее — корпоративной культуры организации
является формирование доверия к лидерам организации, основанного на их
высокой общей эффективности и надежности
24
.
Третьим направлением формирования корпоративной культуры
субъектов управления является повышение их успешности.
Успешность личности способствует ее восприятию по критерию общей
надежности. Как показывают исследования, в процессе выбора между
конкретными личностями многие склонны экстраполировать прошлые их
успехи или неудачи на будущее, поэтому и выбирают того, кто более успешен,
23
Аксенова О.В. Лидерство в организации//Директор по персоналу. №12.2016. С.23-27.
24
Акмеология управления//Директор по персоналу. 2016. №3. С.23-26.