55
неудовольствие (10%) в предоставленных им полномочиях, поэтому
руководителям нужно обратить внимание на распределение
функциональных полномочий, возможно нужно активнее применять
делегирование полномочий. Кроме того, 5% сотрудников полностью
недовольны и 15% частично недовольны степенью привлечения к
принятию управленческих решений (следует отметить, что привлечение к
принятию управленческих решений выступает важным инструментом
мотивации работы, применение которого значительно повышает
ответственность сотрудников). Частично недовольные предоставленными
возможностями обучения 5% сотрудников ООО «РСТ». Предоставление
возможностей самореализации, возможность достижения целей служебной
деятельности и предоставление равных возможностей частично не
устраивает 10% сотрудников предприятия, а 5% сотрудников частично не
устраивали условия работы, условия найма и обеспечение безопасности и
охраны труда ООО «РСТ». Полное неудовлетворение политикой
предприятия и деятельностью руководства ощущают 5% сотрудников, а
частичное неудовлетворение - 5%. Оплата труда полностью не
удовлетворяет 5% персонала, частично не удовлетворяет 10% персонала.
Наибольшее количество сотрудников (95%) полностью
удовлетворены отношениями в коллективе и отношением со стороны
руководства.
Относительно данных о неудовлетворении сотрудников
определенными показателями, то менеджеру по кадрам необходимо
провести тщательный анализ причин неудовлетворения и стараться
максимально их изменить.
В ходе управления ООО «РСТ» используются административно-
организационные и социально-психологические методы управления.
Организационно-административные методы управления ООО «РСТ»
базируются на:
системе законодательных актов страны;
56
системе разрабатываемых в организации планов, программ,
заданий;
системе оперативного управления.
В систему законодательных актов страны входят государственные
законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты,
положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные
высшими управленческими структурами (Президентом, правительством)
для обязательного применения на территории всей страны.
Система разрабатываемых в ООО «РСТ» планов, программ, заданий
имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и
сотрудников фирмы, регламентирует их деятельность, направленную на
достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение
эффективности ее функционирования.
Система оперативного регулирования ООО «РСТ» включает в себя
распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу
полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице.
Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно
содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не
совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при
изменении обстоятельств. Организационно-административное управление
в ООО «РСТ» предполагает подчинение сотрудников распоряжениям
вышестоящих начальников.
Важными для функционирования компании являются социальные
отношения между работниками. Социальные отношения в компании
ООО «РСТ» построены на принципах социальной ответственности.
Социальные отношения между работниками ООО «РСТ»
регулируются руководством предприятия, которое следит за социальным
микроклиматом организации, стремится, чтоб на предприятии царила
атмосфера доброжелательности и доверия. Администрация выделяет
средства на автобусные экскурсии, культурные походы в театр,
57
молодежный театр, кинотеатры. Выделяется материальная помощь
сотрудникам компании ООО «РСТ» при необходимости долговременного
лечения или долгосрочной потере работоспособности, организуются
подарки к праздникам.
Во взаимоотношениях между членами коллектива ООО «РСТ»
можно выделить две стороны: формальную и неформальную.
Формальные (официальные) отношения строятся на основе
формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и
обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти
отношения регламентируются законом, нормативными документами,
служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в
готовом виде.
Личные отношения складываются исходя из индивидуальных
свойств сотрудников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или
расхождения интересов. В соответствии с личными отношениями для
каждого члена коллектива определяется сфера предпочтительного
общения и сотрудничества. В рамках единого коллектива намечается
разделение на так называемые первичные группы – неофициальные
объединения людей на основе сходства или взаимного дополнения личных
интересов, на базе личных симпатий и при обязательном условии
непосредственных личных взаимоотношений. Первичная группа может
быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный состав.
Одним из косвенных показателей корпоративной культуры
организации можно считать качество трудовой жизни:
оплата труда;
рабочее место;
руководство предприятия;
служебная карьера;
социальные гарантии и социальные блага.
По результатам опросов сотрудников компании ООО «РСТ»,
58
качество трудовой жизни было признано как удовлетворительное, но
некоторые его показатели оказались средними или ниже среднего. Так,
выявлено, что сотрудники в большей степени готовы участвовать в
управлении и в принятии решений, не удовлетворены стилем руководства
в отдельных подразделениях, испытывают стрессы на работе, руководство
недостаточно способствует карьерному росту. Оценка преданности
сотрудников организации оказалась невысокой.
В ходе изучение аналитических аспектов функционирования
компании ООО «РСТ» и организации взаимодействия персонала были
рассмотрены корпоративная структура и состав персонала, проведен
анализ методов управления, стилей руководства и взаимодействия в
коллективе.
Изучение стилей руководства и отношений в коллективе показало,
что наибольшее количество руководителей ООО «РСТ» придерживаются
демократического (34%) и организаторского (34%) стилей управления.
Изучение профессиональной дифференциации ролевой
принадлежности сотрудников свидетельствует, что для сотрудников
компании ООО «РСТ» характерна структура ролевых предпочтений,
ориентированная на индивидуальную активность, самоорганизованность и
самоконтроль с общей ориентацией на «рамочные» требования к
координации деятельности и результатов.
Проблемами в корпоративной культуре ООО «РСТ» является:
1. Низкая сплоченность коллектива;
2. Наличие конфликтов при взаимодействии между отделами;
3. Низкая эффективность командной работы из-за конфликтов между
сотрудниками разных отделов.
Потенциальной угрозой для корпоративной культуры ООО «РСТ»
выступает возможность наступления так называемой «звездной болезни»,
когда на определенном этапе работники очень успешной на рынке
компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко
59
не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.
Проявления «звездной болезни» могут быть различными,
преимущественно это пренебрежительное отношение к «меньшим»
партнерам, и, даже, клиентам, невосприятие информации извне и т.п.
Среди угроз «звездной болезни» в корпоративной культуре можно
выделить:
компания может стать закрытой и быть мощным фильтром для
новых идей и новых людей. В случае такой ситуации всё, что находится за
пределами официально приемлемого, игнорируется. Как следствие,
хорошие идеи легко могут не приниматься во внимание. Особо опасной
такая ситуация является при слияниях (конфликт корпоративных культур)
и поглощениях (новая организация будет «задушенная»);
«звездная болезнь» может препятствовать быстрым изменениям,
необходимым в связи с изменениями рынка или среды. То есть
конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет
тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании
целесообразно изменить свой подход к взаимодействию персонала из-за
новых условий рынка, изменения могут идти слишком медленно.
корпоративная культура может стать автономной и не работать в
поддержку бизнеса, а скорее быть сферой «дополнительной заботы» и
отвлекать внимание от ключевых целей и задач.
Таким образом, проведенная оценка корпоративной культуры
ООО «РСТ» свидетельствует, что компания имеет сформированную
корпоративной культуру, а также проводит целенаправленную политику
по формированию и поддержке корпоративной культуры персонала. Как
уже было отмечено выше, к выявленным недостаткам можно отнести
низкий уровень участия персонала в принятии управленческих решений и
возникновение конфликтов в коллективе, однако, выявленные недостатки
являются незначительными.
Проведенный анализ свидетельствует о необходимости дальнейшего
60
целенаправленного формирования корпоративной культуры ООО «РСТ».
Перейдем к разработке практических мероприятий совершенствования
корпоративной культурой ООО «РСТ» как направления повышения
эффективности работы организации.
61
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «РСТ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры ООО «РСТ»
На основании проблем в корпоративной культуры, выявленных во
второй главе предлагаем реализовать следующие мероприятия:
1. Развитие внутренних коммуникаций в организации;
2. Реализовать планирование событий в соответствии с целями
развития корпоративной культуры;
3. Организовать тим-билдинг мероприятия;
4. Внедрить принципы совместного принятия решений;
5. Внедрение принципов тайм-менеджмента.
Для усиления корпоративной культуры ООО «РСТ» необходимо
использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация
данного задания возможна при помощи информирования персонала о
работе и событиях в работе предприятия. В процессе информирования
сотрудников менеджеру по кадрам следует использовать технологии
создания новостей, методики которых будут описаны ниже.
Прежде всего, необходимо отметить, что внутрифирменные
коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и
горизонтальные) играют роль своего рода кровеносной системы
организации. По сравнению с обычными межличностными
коммуникациями они имеют такие особенности, как большая плотность
информационного потока, искажение и потеря данных в процессе
общения, зависимость от конфигурации корпоративной структуры
управления. Соответственно, возникает потребность в адаптации этой
системы к особенностям корпоративной культуры и придании ей статуса
мотивационного механизма.
Культура коммуникаций ООО «РСТ» должна рассматриваться как
62
одна из подсистем корпоративной культуры. Это означает, что в числе
разделяемых персоналом организации ценностей необходимо выделить
группу коммуникативных ценностей, в число которых входят:
- отношение персонала к работе;
- отношение руководства к подчиненным;
- отношение подчиненных к руководству;
- отношение сотрудников к клиентам, партнерам и т.п.;
- отношение сотрудников к изменениям.
Структурированные и эффективно организованные коммуникации
как внутри организации, так в «межпланетном пространстве» контактов с
бизнес-средой могут стать мощным конкурентным преимуществом ООО
«РСТ». Сознательно формируя свой имидж, организация получит не
только бонус в виде паблицитного капитала (прироста стоимости бизнеса
за счет коммуникативной активности), но и обеспечит лояльность
сотрудников.
Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями в
рамках совершенствования корпоративной культуры ООО «РСТ» должно
стать достижение приверженности персонала тем ценностям, которые
руководство считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии
развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной
специализированной политики как способа реализации мотивационной
функции управления через систему коммуникаций.
Информационный обмен внутри организации может осуществляться
в 4 формах:
межличностные контакты сотрудников в ходе выполнения бизнес-
процессов;
официальная информация (в виде документов, хранящихся в
общедоступном месте);
базы знаний (система Knowledge management);
внутренний PR - целенаправленное и структурированное
63
информационное воздействие на персонал.
В рамках управления корпоративной культурой создание новостей и
преподнесение их персоналу выступает важной задачей менеджера по
кадрам ООО «РСТ».
Целевой аудиторией формирования новостей в ООО «РСТ»
являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего
звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной
безопасности – дифференциацией доступа к данным – им необходимо
дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности
организации. И здесь очень важно держаться золотой середины.
Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той
же демотивации, а чрезмерная открытость – привести к утечке
конфиденциальной информации.
Нельзя забывать также и о ситуациях, когда информирование и
создание новостей для персонала приобретают особую значимость. Под
ними подразумеваются:
- любые организационные изменения (внедрение информационных
систем, реорганизация);
- латентные междепартаментские и межличностные конфликты
персонала;
- оценка персонала.
Остановимся более детально на необходимости правильного
преподнесения новостей о проведении оценки персонала менеджером по
кадрам ООО «РСТ» сотрудникам.
Любая система оценки труда по определению будет вызывать
неудовольствие у оцениваемых:
- в тех случаях, когда поощряются индивидуальные результаты, у
людей появляется соблазн вырваться вперед в ущерб общекорпоративным
интересам;
- в тех случаях, когда поощряются коллективные достижения, для
64
многих это не является мотивирующим фактором;
- система оценки труда наносит ущерб моральному климату в
коллективе, вследствие чего ухудшается качество и снижается
производительность работы.
Для большей эффективности создания новостей менеджеру по
кадрам ООО «РСТ» необходимо реализовывать общую систему
стандартизации информационного обмена. Она предполагает разработку и
внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:
1. Корпоративный кодекс;
2. Положение об организации связей с общественностью и
обеспечении информационной безопасности;
3. Порядок информационного обмена между подразделениями;
4. Реестр информации, не подлежащей разглашению;
5. Механизм оповещения (корпоративное печатное издание –
внутренняя почта);
6. Механизм систематического обмена идеями сотрудников
(инструменты конференции).
Для информирования персонала новостями менеджеру по кадрам
ООО «РСТ» необходимо организовать издание корпоративной газеты,
которая будет выходить периодичностью 1 раз в месяц, нести информацию
о результатах работы филиала, поздравлять именинников месяца среди
сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах
работы. Также в газете должна размещаться информация о мотивации
(премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах
от руководства на следующий месяц.
Также для управления корпоративной культурой целесообразно
использовать такой инструмент, как «формирование событий». Менеджер
по кадрам ООО «РСТ» должен проектировать события для того, чтобы
развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна
двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься