25
полагая, что и в дальнейшем его так же ждет успех.
Если лидер группы как носитель и транслятор корпоративной
субкультуры успешен, то члены группы принимают его личностно-
профессиональные качества, особенности деятельности и отношений за эталон,
на который им следует ориентироваться.
Четвертое направление формирования корпоративной культуры
субъектов управления связано с выбором оптимального стиля управления и
формы делового общения, а пятое — с созданием позитивного имиджа лидера.
Если говорить о целенаправленном влиянии лидера на формирование
корпоративной культуры, то надо отметить следующее: лидеру необходимо
поддерживать баланс между субъект-субъектными и субъект-объектными
отношениями с членами группы. Это связано с тем, что не все члены группы по
разным психологическим причинам могут сразу добровольно и осознанно
принять нормы и ценности, присущие групповой культуре. Поэтому лидер
должен умело сочетать разные формы, методы, средства психологического
воздействия. Кроме того, лидер должен понимать личностные особенности
членов группы и активно способствовать их постоянному продуктивному
развитию.
1.3. Ключевые проблемы формирования и развития корпоративной
культуры современной компании
Формирование корпоративной культуры подразумевает выбор
руководителем компании особой структуры и стратегии управления. При
создании корпоративной культуры большинство управленцев проводят
реструктуризацию предприятия, что помогает сотрудникам успешно работать в
условиях меняющейся орг. культуры под влиянием внешних факторов.
Подобная реструктуризация включает инструменты, работающие независимо
от деятельности сотрудника, и инструменты, затрагивающие конкретного
работника и напрямую влияющие на его психику, интеллект и деятельность.
26
Таким образом, при создании корпоративной культуры оказывается
влияние на поведение персонала предприятия, а также на психологический
климат в коллективе.
Структура формирования корпоративной культуры включает в себя
разработку основных элементов управления:
Разработка и введение базовых целей. Данный процесс заключается в
создании особой стратегии менеджмента и выборе базовых целей для
важнейших подсистем организации. При этом цели должны отражать основные
виды деятельности организации. Здесь же важно определить команду
сотрудников, на которых будет возложено исполнение тех видов деятельности,
которые были выбраны руководством.
Разработка особой миссии компании. Миссия утверждает статус
организации, определяет ее отношение к внешнему окружению, в полной мере
отражает принятые внутри организации положения культуры. Миссия является
отражением тех изменений, которых хотело бы добиться руководство
компании.
Создание кодекса единого делового поведения персонала предприятия.
Сюда входит и особый этикет, и форма одежды, и правила приема клиентов.
Любое отклонение от принятых правил может повлиять на результаты работы
всех сотрудников.
Еще одним инструментом формирования корпоративной культуры
является премирование. Этот механизм обеспечивает продвижение по
карьерной лестнице сотрудников, соответствующих принятым ценностям
культуры. Руководителю желательно для более эффективного формирования
новой орг. культуры проводить регулярный контроль, предполагающий
корректировку поведения, то есть разработку специальной системы поощрения
и наказания работников.
При создании корпоративной культуры в рамках ее структуры
руководитель организации должен уделять большое внимание развитию и
профподготовке работников, это благоприятно воздействует на сотрудников и
27
позволяет им быстро приобщиться к меняющимся правилам и нормам
поведения.
Клановый тип корпоративной культуры сформирован по семейному
принципу и подразумевает очень дружественный коллектив, своего рода
семью, где у членов много общего. Руководители компании воспринимаются
сотрудниками как воспитатели. Предприятие действует как единый организм
благодаря традициям и преданности, огромное значение имеет моральный
климат в коллективе и сплоченность сотрудников. При данном варианте
оргкультуры поощряется совместная работа, согласие в команде. Успех в
деятельности определяется как забота о сотрудниках и доброе отношение к
потребителям. Сотрудники клановой организации выполняют в основном
бригадную работу по специально разработанной программе с применением
наемного труда. При клановой организации культуры устанавливается особая
корпоративная среда, передающая сотрудникам управляющие полномочия.
Глава такого предприятия должен ориентироваться на регулярное повышение
квалификационных навыков сотрудников и должным образом организовывать
их совместную работу. С моральной точки зрения клановая оргкультура
является наиболее эффективной. Сотрудники здесь преданы принятым
традициям и ценностям. Между ними устанавливаются отношения доверия и
взаимовыручки.
Предпринимательский тип корпоративной культуры подразумевает
активную предпринимательскую и творческую работу в компании. В такой
организации важны преданность новаторству и экспериментированию от всех
членов команды. Ради достижения общего успеха работники должны быть
готовы идти на риск и личные жертвы. Главным рычагом воздействия на
сотрудников служат деньги, имидж, связи и т.д. В предпринимательстве
важным считается лидерство на рынке продукции или услуг.
Привлекательность данной корпоративной культуры заключается в
гарантированном удовлетворении потребностей персонала в
совершенствовании. Ответственность здесь не предписывается работникам, а
28
принимается ими на себя самостоятельно, несмотря на сопряженный с этим
риск. Способность идти до конца, работать с полной самоотдачей даже во
внеурочное время особенно высоко ценится в подчиненных. Подобная
одержимость работой создает высокую продуктивность, но существенно
повышает уровень тревожности в коллективе, в целом обеспечивая тяжелый
негативный фон.
Рыночный тип корпоративной культуры является доминирующим на
предприятиях, ориентированных на достижение конкретного результата.
Главная задача здесь – выполнение намеченных целей. Работники такой
организации постоянно соперничают между собой и крайне целеустремленны.
Управленцы любого уровня отличаются твердыми административными мерами
и обладают высокой конкурентоспособностью, требовательностью и
непоколебимостью. Организацию связывает воедино стремление побеждать.
Для предприятия важными являются финансовый успех и репутация. В
рыночном типе корпоративной культуры наиболее высоко ценятся следующие
критерии эффективности: опережение соперников в конкурентной борьбе,
достижение целей, увеличение рыночной доли и получение максимальной
прибыли
25
.
Органический тип корпоративной культуры можно еще назвать
патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на
стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило,
набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает
много родственников и знакомых. Личный авторитет руководителя здесь
основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который
действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие
нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре
сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных
целей. Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя
25
Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и
управления - СПб.: Гуманистика, - 2017. С.29.
29
вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им
сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны,
ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве
примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады,
любой семейный бизнес.
В каждой стране складываются собственные традиции корпоративной
культуры. Это проявляется в отношении к тем или иным видам организации.
Наиболее заметны в мире особенности корпоративной культуры в Германии,
Японии. Россия также имеет собственную корпоративную культуру, которая
складывалась исторически и накладывает отпечаток на современное
управление. Нередко в российском менеджменте сталкиваются западная и
российская организационные культуры. Но есть и такое качество российской
культуры, которое способствует менеджменту - это высокий научно-
интеллектуальный потенциал, который признан во всем мире и который может
сыграть положительную роль в становлении менеджмента и эффективном его
использовании.
Таким образом, можно подвести итоги главы. Формирование
корпоративной культуры осуществляется под влиянием общественных и
социальных процессов. Организации либо воспринимают и соблюдаются их,
либо стараются установить свои, более обычные или выгодные, лоббируя
собственные интересы в социальных учреждениях, спонсорстве,
благодетельности и т.п.
Корпоративная культура должна рассматриваться как важный
нематериальный ресурс, способный существенным образом влиять на
эффективность функционирования предприятия и формирование его рыночной
стоимости. Корпоративная культура представляет сложную и многоаспектную
систему, которая объединяет интеллектуальную, духовную и социальную
компоненты.
Корпоративная культура содействует также более эффективной
адаптации организации к внешней среде, служит действенным механизмом
30
интеграции внутренних организационных процессов. Использование
предложенного в работе научно-методического подхода к оценке
корпоративной культуры позволяет: определить уровень сложившейся
корпоративной культуры; улучшить информационно-аналитическое
обеспечение процессов управления корпоративной культурой; снизить степень
неопределенности и риска осуществления процессов ее формирования и, таким
образом, повысить обоснованность и качество принятых управленческих
решений.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО
«РСТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «РСТ»
Общество с ограниченной ответственностью «Развитие Северных
территорий» (далее – ООО «РСТ») зарегистрировано 26 июня 2007 (существует
11 лет), ему присвоены ИНН 2466153101 и ОГРН 1072466009835.
Юридический адрес 660016, Край Красноярский, г. Красноярск, Улица
Анатолия Гладкова, Дом 4, Офис 12-06в. Руководит предприятием директор
Чеботарь Эдуард Анатольевич.
Основные виды деятельности ООО «РСТ»: заготовка, транспортировка,
переработка древесины и реализация изделий из дерева.
Компания специализируется на выпуске пиломатериалов,
профилированных изделий и топливных гранул из хвойных пород древесины.
Основные группы выпускаемой продукции:
- пиломатериалы из сосны, лиственницы, ели, пихты;
- профилированные погонажные изделия из лиственницы;
- древесные топливные гранулы.
При поставке продукции, компания предоставляет полный комплекс
логистических услуг:
оформление фитосанитарных и карантинных сертификатов,
документов ВЭД;
гарантированное и стабильное обеспечение подвижным составом в
соответствии с согласованным планом;
оперативная и достоверная информация о местонахождении вагонов с
материалами.
Продукция компании является востребованной как на внутреннем так и
на внешнем рынке, что подтверждается постоянным ростом оборота компании,
даже несмотря на кризис в экономике.
32
Регионы сбыта на международном рынке постоянно расширяются,
копания ООО «РСТ» ведет активную политику по поиску новых потребителей
продукции.
Корпоративная структура компании относится к линейно-
функциональному типу и является распространенной для предприятий с четко
разделенными направлениями деятельности. У каждой группы процессов есть
свое крупное подразделение, которое возглавляет один руководитель, все
остальные более мелкие подразделения подчиняются ему и выполняют
функцию обеспечения успешного исполнения вверенным процессов.
Так у компании ООО «РСТ» выделены следующие ключевые процессы,
для которых сформированы отдельные подразделения:
- обеспечение безопасности;
- обеспечение инженерных процессов;
- обеспечение производства;
- обеспечение выполнения общих организационных процессов;
- обеспечение финансово-хозяйственной деятельности;
- обеспечение коммерческой деятельности.
Продукция реализуется только через оптовые компании, число которых
ограничено. Такая система сбыта является традиционной для
производственных предприятий. 53,39% оборота компании реализуются через
трех оптовых покупателей: Нулан Египет, ООО «Альянспром», Малтатвуд.
Наиболее крупным покупателем компании ООО «РСТ» является Нулан
экспортный партнер, данному оптовому покупателю реализуется 24,82%
оборота – 193,7 млн.руб. ООО «Альянспром» реализует 15,26% оборота
компании и входящий в ГК «Малтат» ООО «Малтатвуд» - 13,31% оптового
оборота.
Корпоративная структура управления ООО «РСТ» детерминирована
бизнес-процессами компании, представлена на рисунке 1.
33
Рисунок 1 Корпоративная структура ООО «РСТ»
34
34
Маркетинговую функцию на предприятии осуществляет коммерческий
отдел. Ввиду того, что предприятие занимается только оптовой реализацией
продукции, традиционные средства рекламы не используются. Основным
инструментом продвижения продукции компании на рынок являются прямые
продажи, а также «холодные звонки».
Далее рассмотрим основные технико-экономические показатели
предприятия, представленные в таблице 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«РСТ» за 2016-2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Отклоне
ние 2018
от 2017,
+/-
Темп
прироста
2018 к
2017, %
Выручка, тыс.руб.
892743
893122
780520
-112601
87,39
Себестоимость
продаж, тыс.руб.
560121
552809
468996
-83813
84,84
Валовая прибыль
(убыток)
332622
340313
311524
-28789
91,54
Коммерческие
расходы
32865
33706
55708
22002
165,28
Управленческие
расходы
76978
77229
52219
-25010
67,62
Прибыль (убыток) от
продаж
222779
229378
203597
-25781
88,76
Проценты к
получению
2643
2819
1314
-1505
46,62
Проценты к уплате
295412
285958
188454
97503
65,9
Прочие доходы,
тыс.руб.
145432
143558
28128
-115430
19,59
Прочие расходы,
тыс.руб.
82543
131637
45488
-86149
34,56
Убыток до
налогообложения,
тыс.руб.
-7101
-41840
-903
-40937
2,16
Чистая прибыль,
тыс.руб.
-1206
-34513
-208
34305
0,6
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
332
328
336
8
102,44
Среднегодовая
стоимость основных
фондов, тыс.руб.
285421
1
2948837,9
3679862,
8
731025
124,79
Фондовооруженность,
тыс.руб.
8597,0
2
8990,36
10951,97
1961,61
121,82