14
где Чпр – общее количество принятого персонала;
Ч – среднесписочная численность работников.
Коэффициент оборота выбытия персонала (Кв): Кв =Чув /Ч,
где Чув – количество уволившихся работников.
Коэффициент текучести кадров (Кт): Кт =Кув1 /Ч,
где Кув1 – количество уволившихся сотрудников по собственному желанию,
при нарушении дисциплины.
Коэффициент постоянства состава работников компании (Кпс):
Кпс = Чрабгод / Ч,
где Чрабгод – количество работников, полностью проработавших в компании
год.
Но анализ приведенных коэффициентов и полученных при расчетах
показателей актуальным в полной мере не может считаться в условиях
современного динамичного развития компаний, которым свойственна
рыночная и адхократичная культура, хотя по многим элементам их структуры
(саморазвитие, новаторство, образование команды и т.д.) они признаются
эффективными. К примеру, в каком количестве уволились работники по
собственному желанию и за систематическое нарушение дисциплины
фиксируют в основном компании с корпоративной культурой иерархического
типа, характеризующимися тщательной структурированностью процедур и
четким выполнением формальностей. Сама по себе подобная корпоративная
культура не будет считаться эффективной.
Как утверждают Т.Б. Иванов и Е.А. Журавлева, ко второй значимой
характеристике корпоративной культуры относится производственная
дисциплина, поскольку в современном мире человеческий капитал – это
высшая ценность любой компании, шагающей в ногу со временем. Поэтому,
повышение дисциплины труда считается важным условием для достижения
наивысшей эффективности производственной деятельности. Соответственно,
при постоянном несоблюдении персоналом дисциплины возникают
15
дополнительные затраты, потери, происходит дезорганизация производства.
При эффективно действующей корпоративной культуре формируется
целостная структура и благоприятные условия, которые способствуют
свободным и комфортным ощущениям, осознанию ценности и принципов
компании и, поэтому становится невозможным в принципе нарушение
производственной дисциплины.
С целью оценки фактора соблюдения производственной дисциплины
применяется следующий метод расчета:
УТД =(Чс –Чн)/Чс *(Фпл–Тпв)/Фпл,
где Чс – среднесписочная численность персонала;
Чн – численность сотрудников, у которых выявлены факты нарушения
трудовой дисциплины;
Фпл – фонд планового рабочего времени с единицей измерения в человеко-
часах;
Тпв – сумма потерь рабочего времени внутри смен и за целые дни в результате
нарушения трудовой дисциплины.
В данном случае характеристикой производительности труда выступает
показатель среднегодовой выработки продукции одним работником, которую
можно выразить следующей формулой:
В = ОП / Ч,
где ОП – объем выпускаемой продукции;
Ч – среднесписочная численность персонала.
Определить от общей численности персонала долю сотрудников
компании, способных выполнять работу при условии полного самоконтроля,
можно при помощи коэффициента ответственности (Кответ):
Кответ = Чответ / Чобщ,
где Чответ – численность сотрудников, выполняющих работу в условиях
полного самоконтроля; Чобщ – общее количество персонала предприятия.
16
Приведенные расчеты могут применять только компании с
иерархическим типом корпоративной культуры, но данная типология не
считается эффективной. Кроме того, расчет среднегодовой выработки
продукции сделать, возможно, лишь на предприятиях, относящихся к
производственным. Поэтому, такой метод не будет актуальным для тех
компаний, которые относятся к сфере услуг, но на сегодняшний день они
наиболее представлены на рынках мира. К любому типу компаний можно
применять коэффициент внедрения новаций (Квн.н) по результатам
прохождения специального обучения:
К вн.н = Ч вн.н/Чн × 100%,
где Чвн.н – количество новаций, внедренных на производстве по результатам
прохождения специального обучения;
Чн – общее количество новаций в компании.
Коэффициент внедрения навыков и знаний (Квн):
Квн = Чс.вн/Чоб,
где Чс.вн – численность работников, которыми внедрены полученные навыки и
знания в ходе работы;
Чоб.с – общая численность работников, прошедших обучение.
К важному фактору, применяемому с целью оценки эффективности
корпоративной культуры, относится коэффициент удовлетворённости
персонала компанией (Ку):
Ку =1– (Чсж –Ч),
где Чсж – численность сотрудников компании, уволившихся по собственному
желанию за определённый временной период;
Ч – среднесписочная численность сотрудников компании за аналогичный
временной период.
При помощи указанного выше показателя можно установить отвечают
ли условия найма в компанию требованиям, которые предъявляют работники
сами себе при оценке своего труда. Исходя из сказанного можно сделать вывод
17
о том, что приведенный метод для оценивания эффективности отдельных
показателей, возможно, использовать лишь частично. Основываясь на методах,
в которых учитывается влияние какого-либо одного или всего нескольких
факторов, характерных для корпоративной культуры, далее рассмотрим
методику ситуационной балльной оценки, при которой каждой отдельной
характеристике корпоративной культуры присваивается за эффективность по
пятибалльной шкале определенный балл.
Предварительно дается оценка каждой выбранной характеристики с
присвоением ей определенного балла, затем показатели суммируются с
применением следующей формулы:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In,
где I – характеристика корпоративной культуры;
n – общее количество характеристик, выбранных для рассмотрения.
По выбранным характеристикам даются ответы на вопросы и им
присваивается рейтинг эффективности по пятибалльной шкале: балл 5 – если
результаты оценены как выдающиеся; балл 4 – если достигнутые результаты
можно считать хорошими; балл 3 – при получении средних достижений; балл 2
– пограничная оценка результатов; балл 1 – очень слабые и отрицательные
результаты.
Чтобы осуществить более конструктивный анализ корпоративной
культуры компании, исследователь должен ее прочувствовать, для чего стать
хотя бы на время непосредственным участником процесса, стать членом
компании и внутри этой корпоративной культуры при помощи анкетирования,
опросов и взаимосвязи получить и собрать достоверные и наиболее точные
сведения.
Расчет коэффициента оказываемого влияния корпоративной культуры
(Квл) на эффективность работы компании делается следующим образом:
Квл = ∑I / 5 n.
18
При осуществлении исследования не представляется возможным всем
аспектам без исключения уделить должное внимание, поэтому предлагается
при расчетах использовать наиболее важные характеристики корпоративной
культуры:
1) стратегические акценты, содержащие планы и направления действий
компании, принципы по выполнению определенных действий, применяемых
для достижения установленных целей и поставленных задач;
2) подбор и оценка кадров, дальнейшее их развитие;
3) стиль управления, характеризующий отношение к персоналу и соответствие
условий труда;
4) общая структура компании;
5) критерии и методы мотивации;
6) происходящие в компании процессы (например, коммуникативная связь
между различными подразделениями компании и их персоналом, процедуры
управления, установленные правила, информационная система компании,
система принятия корпоративных решений и т.д.).
Квл = ∑ I / 3.
Эффективность (Э) любого типа системы можно представить
показателем, демонстрирующим отношение полученного данной системой
результата (Р) к затратам (З) на производственные ресурсы, при помощи
которых этот результат получен. Оказание влияния на эффективность
корпоративной культуры выражается следующей формулой:
Э = Квл х Р / 3.
Учитывая сказанное необходимо отметить, что если в компании все
показатели корпоративной культуры, отобранные для проведения анализа,
получили оценку 5 баллов – значение коэффициента влияния этой культуры
будет равно единице (1). Что будет указывать, компанией создана
корпоративная культура, способствующая самым лучшим образом не только
успеху и процветанию, но также росту эффективности этой компании. В случае
19
получения минимального значения коэффициента влияния (Квл = 0,2)
результат деятельности компании будет означать, что:
1) поставленные компанией стратегические цели и задачи не понятны ее
сотрудникам или действия, которые нужно предпринять для их достижения, не
являются прозрачными и ясными;
2) система подбора, оценки и отбора кадров поставлена слабо;
3) не разработана или недостаточно разъяснена сотрудникам компании система
поощрения и мотивации труда;
4) в компании все процессы происходят стихийно, наблюдаются частые
конфликтные ситуации между различными подразделениями и отдельными
работниками, неэффективно работает система информирования и полностью
отсутствует обратная коммуникативная связь руководства с работниками,
руководители решения часто принимают необдуманно, контроль за их
исполнением персоналом отсутствует.
На основании сказанного можно констатировать, что для эффективно
сформированной корпоративной культуры характерны следующие отличия:
- высокий уровень образования персонала, мотивация сотрудников на успех,
создание оптимальных условий для их постоянного развития и
совершенствования профессионализма;
- система горизонтального управления компанией и эффективное руководство,
высокий уровень творческого потенциала и направленность на достижение
долгосрочных целей.
Исходя из подходов к определению эффективности деятельности
компании, можно выделить два блока показателей эффективности –
экономический (производительность, прибыль, рентабельность) и социально-
психологический (трудовая активность, удовлетворённость трудовой
деятельностью, стабильность организации, сработанность).
Таким образом, корпоративная культура это совокупность разных
элементов, которые включают: ценности, нормы и правила поведения,
20
философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы,
обряды, верования). Корпоративная культура является самым мощным
фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки
зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности.
1.3. Проблемы развития организационной культуры в организациях.
Значимость и необходимость корпоративной культуры компании с
одной стороны определяется насколько легко человеку, изучившему ее и
принявшему к сведению, ориентироваться в различных ситуациях, выстраивать
взаимоотношения с другими сотрудниками, формировать результаты,
связанные с его профессиональной деятельностью, а с другой стороны при
высоком уровне корпоративной культуры деятельностью персонала становится
возможным руководить посредством установленных традиций, сложившихся
ценностей и убеждений, прямым воздействием на сотрудников. Развитая и
сильная корпоративная культура способствует принимать решения быстро,
воспринимать правильно поставленные компанией цели и задачи, помогает
выстраивать конструктивные деловые отношения. Напротив, при слабо
развитой корпоративной культуре компании наблюдается отсутствие четкого
понимания целей и задач, приводящих к успеху, не выражены ценности и
традиции.
Поскольку на формирование корпоративной культуры оказывает
большое влияние внешняя среда, представленная в виде общества
(макроокружение) и рынка (микроокружение), но, тем не менее, корпоративная
культура является одним из факторов внутренней среды.
Формирование корпоративной среды тесно связано с установлением
определенного типа взаимоотношений между персоналом компании,
изысканием методов их совместного труда и сосуществования. Для данного
этапа характерно формированием корпоративных традиций и ценностей,
установление правил и норм поведения сотрудников, ритуалов, языка общения,
21
системы коммуникаций и мотивации. Иными словами, внутри компании
формируется конкурентоспособное поведение персонала. Помимо того, что на
формирование корпоративной культуры компании влияют факторы
внутренней и внешней среды, ведущая роль в данном процессе отводится
руководителю
2
.
Выделяют четыре составляющие процесса формирования
корпоративной культуры компании:
- Определение общей миссии компании и базовых ценностей;
- Формирование нормативных стандартов поведенческих факторов персонала
компании;
- Формирование ценностей и традиций компании;
- Создание символики и атрибутики.
Основой корпоративной культуры являются представления руководства
организации о том, какой они хотят ее видеть (руководящие представления
3
).
- ориентированные вовне;
- ориентированные вовнутрь.
Ориентированные вовне руководящие представления указывают, как
следует вести дела предприятия. К ним относятся
4
:
- миссия;
- стратегия предприятия;
- цели и средства их достижения;
- ценности и т.д.
Ориентированные вовнутрь руководящие представления описывают
внутреннюю жизнь предприятия.
2
14. Храброва И.А. Корпоративное управление. М.: Альпина, 2009
3
29 Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного
менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4
4
16 Берник К. Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры //
Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.:
Альпина Бизнес Букс, 2009
22
Это – традиции, ритуалы, убеждения, отношения, процедуры, история,
физическая среда и т.д.
Уровень руководящих представлений определяется уровнем культуры
руководителя, который их декларирует, его ценностями, принципами,
установками и социальным опытом. Они не могут быть раз и навсегда
заданными. Здесь важны гибкость и быстрая реакция на изменение условий.
Руководящие представления являются базой для формирования
стратегии предприятия. Реальное состояние дел воздействует на реализацию
выбранной стратегии. Задача руководства предприятия поддерживать
гармонию между руководящими представлениями и реальным состоянием дел,
то есть отслеживать то, как реализуются декларируемые принципы.
Расхождение между декларируемым и реальным состоянием существует в
какой-то степени всегда, главное, чтобы этот разрыв был в управляемых
пределах, и наблюдалась бы тенденция к сближению. Корректирующее
воздействие необходимо осуществлять на основе достоверной и полной
информации о реальном состоянии. Получить такую информацию можно
только с помощью регулярного проведения на предприятии социологических
исследований.
Сближение декларируемых представлений о корпоративной культуре и
реальной ситуации происходит только в результате целенаправленных
действий руководства и менеджера предприятия по различным направлениям.
Наибольшее влияние оказывает решение следующих вопросов
5
:
- На какие декларируемые принципы руководство (лидер) и менеджмент
предприятия обращают внимание, что оценивают и контролируют. Для этого
нужна эффективная система обратной связи.
- Реакция руководства предприятия на критические события и кризисные
ситуации. Важно сохранять гармонию между руководящими и текущими
представлениями.
5
23. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А.
Гулимова //Управление персоналом. – 2010. - №9
23
- Каким образом осуществляется воздействие на трудовые роли, обучение и
развитие персонала. Необходимо помнить, что культура передается через
обучение.
- Критерии предоставления вознаграждений и статуса. Является ли это
результатом высоких достижений в работе или используются другие критерии,
например, личная дружба или преданность.
- Критерии подбора персонала, продвижения по квалификационной и
должностной лестнице и увольнения. Какие требования предъявляются к
знаниям и навыкам работника? Какие типы работников продвигаются по
должности? Какие критерии применяются для оценки результатов работы
персонала.
- Какова организационная структура предприятия. Способствует ли она
достижению целей, формированию деловых отношений, предотвращению
дублирования и разногласий.
- Системы и процедуры. Как используется рабочее время, как люди общаются,
какая помощь оказывается вновь принятым на предприятие в процессе
адаптации и др.
- История о важных событиях и людях предприятия. История достижения
успеха предприятием и конкретными людьми. Герои. Отношение к ветеранам.
Как ведется и хранится история?
- Формальные документы. Корпоративная газета, буклеты, фотографии,
стенды, аудио и видео документы и другие носители, фиксирующие ценности,
достижения, традиции и пр.
- Оформление физической среды предприятия. Здания, помещения, территория
и т.п., то есть от проходной до рабочего места.
Положительные тенденции в решении этих вопросов говорят о том, что
на предприятии динамично идет процесс формирования и поддержания
высокого уровня корпоративной культуры.