54
коммуникаций краткие аналитические записки (отчеты) по развитию
современного рынка страхования и занимаемого места на нем страховой
компании.
На работников отрицательное воздействие могут также оказывать
различные сообщения с упоминанием решений Федеральной службы
страхового надзора и Российского союза автостраховщиков о сокращении и
банкротстве ряда страховых компаний и об отзыве выданных им лицензий.
Уменьшить количество поступления подобных заявлений поможет
информирование, распространяемое, как правило, через внутренние каналы
связи о положительной динамике развития и финансовой стабильности
страховой компании с приведением наглядных финансово-экономических
показателей.
Необходимо уделять достаточное внимание развитию и становлению
общественных связей внутри страховой корпорации, используя в качестве
механизма внутреннюю PR-акцию, корпоративные СМИ, официальный сайт
страховой компании с внутренним форумом (сайтом) для страховых агентов и
распространение лидирующих среди страховых агентов мнений. При этом
следует учитывать в подготовке корпоративных СМИ соблюдение принципа
«одно информационное издание – одна целевая аудитория», хотя допускается
использование сочетаний двух целевых аудиторий «клиенты» и «работники
офиса». Идеальным вариантом будет создание не менее двух корпоративных
печатных изданий с периодичность их выпуска в зависимости от выбранной
целевой аудитории. Рекомендуется выход изданий для аудитории страховых
агентов ежемесячный или два раза в месяц, а для работников офиса достаточно
делать выпуск ежеквартально.
Приведем перечень функций, которые обязан выполнять внутренний
агентский форум (сайт):
- снабжение страхового агента документами и методическими
наработками, необходимыми ему в процессе работы;
55
- обеспечение функционирования с удаленным доступом агента к его
рабочему месту, что позволит ускорить формирование заказа по заключению
договора страхования;
- снабжение сотрудника финансовой информацией, в том числе через
его личный кабинет, демонстрирующей статистику заключенных им договоров
страхования, начисленным и выплаченным агентским вознаграждениям;
- предоставление блоков информации общих по компании и по ситуации
на страховом рынке;
- доведение информации о произошедших изменениях в продуктах
страхования, об агентских скидках и акциях, иных актуальных действиях;
- обеспечение коммуникативного общения между агентами;
- предоставление возможности постоянной связи с непосредственным
руководителем агентской службы либо лицами, уполномоченными страховой
компанией решать организационные вопросы, принимать предложения,
пожелания, жалобы и т.п.;
- использование опции «изолированная гостиная» с целью
«переманивания» специалистов страховых компаний-конкурентов;
- применение опции электронная доска почета;
- публикация в электронном виде мнений лидирующих сотрудников;
- предоставление открытого доступа к электронным базам данных с
целью привлечения и «холодной обработки» целевой аудитории;
- отслеживание и фиксирование сроков действия и дат перезаключения
агентских договоров, оповещение о важных для клиента событиях;
- предоставление страховым агентам возможности обучения
дистанционно.
Реализация среди страховых агентов сети лидирующих мнений должна
осуществляться сотрудниками, специализирующимися в сфере корпоративной
культуры, с использованием независимых примеров, где лидер и страховой
56
агент не должны состоять в профессиональной связи, и с ориентированием на
инновационные показатели.
В агентской субкультуре лидеры мнений выполняют ниже
перечисленные функциональные обязанности:
- являются ориентиром для других страховых агентов при постановке
целей показателей их роста;
- неформально выступают проводниками норм, установленных
руководством, показывая своим примером, что может поощряться и одобряться
руководителями страховой компании;
- на встречах, проводимых топ-менеджерами компании, выступают как
официальные представители агентских групп;
- непублично показывают отрицательную оценку действий страховых
агентов, способствуя изменению поступков, которые не одобряются или
порицаются;
- помогают коллективно оценивать положительные и отрицательные
действия страховых агентов;
- участвуют в привлечении и переманивании профессиональных
страховых агентов в свою страховую компанию из конкурирующих компаний.
Основными механизмами по созданию инновационной агентской
субкультуры выступают следующие меры:
- разработка высоких входных требований при подборе страховых
агентов;
- повышение приверженности страховых агентов к своей компании
посредством формирования у него понимания понятия корпоративной
культуры и при помощи регулярного коммуникативного общения с
ответственными и лидирующими сотрудниками через совместное составление
отчетов, выполнение общих заданий, расположение рабочих мест и т.д.;
- обеспечение возможностью выбора путей достижения поставленных
целей страхового агента и страховой компании;
57
- применение выявленного творческого потенциала у страхового агента
для достижения им поставленной цели;
- вовлечение страховых агентов в мероприятия, направленные на сбор
информации и выработку управленческих решений;
- осуществление мероприятий, способствующих повышению между
страховым агентом и компанией уровня взаимного доверия.
Внедрение в страховых компаниях перечисленных мероприятий
способствует проявлению и росту инновационной агентской субкультуры, что,
в конечном итоге, приведет к увеличению производительности труда и,
соответственно, существенному росту агентских продаж. Кроме того,
проявится качественное повышение сплоченности в коллективе, уменьшение
кадровой текучести агентов, изменится направленность в достижении
поставленной цели на решение задач по развитию инновационных подходов и,
как следствие, будет наблюдаться повышение взаимного доверия сотрудников
друг к другу и взаимной их ответственности.
Выявлены и сформированы структуры сопутствующих рисков и
факторов, которыми определяется степень эффективности произошедших
изменений в корпоративной структуре страховой компании применительно к
агентской субкультуре и к деятельности агентов страхования.
Рассмотрим далее субкультуру офисных сотрудников.
В современных условиях функционирование страховых компаний прямо
связано с повышением инновации и глобализации экономики в целом.
Увеличивается влияние на устойчивость бизнеса к конкуренции, которую
определяют при помощи показателя, показывающего уровень развития
корпоративной системы профессионального обучения персонала и расширения
потенциальных возможностей сотрудников.
Следует отметить, что высокая квалификация кадров и способность к
командной работе в условиях экономического кризиса предоставляют шанс на
58
выживание страховой компании с одновременным повышением
эффективности своей деятельности.
Проведенным исследованием установлено, что характеристика общей
ситуации в страховой компании может считаться стабильной, присутствуют
области деятельности, которые позволяют успешно развиваться, но сфера
управления персоналом требует определенного вмешательства.
Низкое оценивание уровня управления персоналом страховой компании
связано, в первую очередь, с недостаточным профессионализмом и низкой
квалификацией сотрудников, использованием устаревших программ и методов
обучения и безынициативностью работников.
С целью улучшения ситуации в сфере управления персоналом и
увеличения конкурентоспособности деятельности страховой компании СПАО
«РЕСО-Гарантия» были предложены к рассмотрению следующие
рекомендации, направленные на внедрение системы управления персоналом,
основанной на модели «управление знаниями»:
1. Осуществить обновление на «Учебном портале» СПАО «РЕСО-
Гарантия» курсов удаленного обучения персонала в сети Интернет.
По технической стороне обеспечения страховая компания СПАО
«РЕСО-Гарантия» к внедрению совершенно новых курсов обучения персонала
подготовлено. Создан официальный корпоративный портал компании, где
имеют возможность работать как руководители, так и специалисты. Кроме
того, на данном портале можно ознакомиться с корпоративными новостями и
информацией, с реквизитами и контактными данными страховой компании, а
также получить требуемые бланки и т.д. На «Учебном портале» реализована
система дистанционного обучения персонала и методика тестирования по
знанию основных продуктов страхования компании. Однако представленные
программы обучения содержат устаревшую информацию и своевременно не
обновляются, что, в результате, отрицательно сказывается на познаниях
персонала.
59
Предлагаем с целью обновления курсов дистанционного обучения и
улучшения эффекта от использования корпоративного портала страховой
компании создать рабочую группу по общекорпоративному проекту
«Корпоративная система управления знаниями». В эту группу будет включено
13 сотрудников, которые будут отвечать за контроль над основными
продуктами страховой компании и отслеживать обновление информации по
продуктам и услугам страхования, заниматься разработкой тестов по этим
продуктам и периодическим размещением обновленных и новых технологий
продаж.
2. Разработать методику проведения семинаров и тренингов по
обучению персонала.
У страховой компании СПАО «РЕСО-Гарантия» в наличии имеется
центр по профессиональной подготовке – «Школа РЕСО», где ежемесячно
проводится обучение новых страховых агентов основам и принципам
страхования. По нашему мнению, будет более рациональным и выгодным
проведение занятий, как для новых страховых агентов компании, так и для
повышения профессионального уровня действующих страховых агентов
компании СПАО «РЕСО-Гарантия». Чтобы добиться эффективности этого
процесса, предлагаем ввести в штат сотрудников компании новую должность
тренера-менеджера, который с учетом опыта работы компании поможет
подготовить курсы повышения квалификации адаптированные для
сотрудников, чья квалификация будет в большей степени соответствовать
настоящей специфике страхового бизнеса компании.
3. Проводить во всех филиалах страховой компании СПАО «РЕСО-
Гарантия» ежегодную аттестацию сотрудников.
С целью повышения эффективности применения этого инструмента при
обучении и оценки знаний персонала, предлагаем использовать трехуровневую
модель аттестации, которая включает:
60
- самостоятельную оценку сотрудником своих знаний и осуществление
им работы над своими ошибками;
- оценивание сотрудника руководителем с предоставлением обратной
связи в части указания над чем рекомендуется в дальнейшем работать
специалисту, какие развивать навыки;
- осуществление комплексной оценки сотрудников в формате
совещания с присутствием руководителя структурного подразделения, всех
руководителей подразделения и представителя от управления по работе с
персоналом. Применение подобного формата способствует исключить при
оценке персонала фактор субъективизма, делает дискуссию открытой и
позволяет разрабатывать новые формы развития и совершенствования
профессионализма сотрудников непосредственно внутри компании.
Инициативы, предложенные выше, совместимы в полно мере с
существующей корпоративной этикой страховой компании СПАО «РЕСО-
Гарантия» и соответствуют имеющимся программам по развитию её
сотрудников. С учетом того, что большая часть направлений и методов
управления персоналом в данной компании не нуждается в кардинальной
перестройке, а рекомендуемые мероприятия связаны, в основном, с их
улучшением и обновлением, можно с уверенностью предположить, что
реализация предлагаемой модели «управления знаниями» в страховой
компании СПАО «РЕСО-Гарантия» осуществится без фактора риска
сопротивления и ее невосприятия со стороны сотрудников с затратой
минимальных финансовых вложений.
Для разрешения вопроса улучшения в коллективе социально-
психологической обстановки предлагаем реализовать методы поощрения
персонала нефинансового характера, включая организацию для сотрудников
«Нестандартных» праздников. Подобные корпоративные праздники помогут
расположить сотрудников к дружескому общению и сплотить коллектив.
61
Поскольку назначение праздника это доставить удовольствие
коллективу, необходимо с его помощью повышать доверие персонала
компании к ее руководству, способствовать расширению возможности лучше
узнать с новой и, порой, неожиданной стороны своих коллег, почувствовать их
человечность и ощутить чувство юмора.
При поиске решения задачи по проведению диагностики имеющейся
корпоративной культуры, выявлению удовлетворенности этой культурой
сотрудников и руководства компании рекомендуется применять в качестве
методики по комплексному изучению социально – психологической структуры
коллектива, которая позволит определять значимые показатели
эмоционального состояния, как каждого сотрудника, так и в целом коллектива,
предлагаем использовать с определенной периодичностью метод
анкетирования.
Работоспособность и благополучие коллектива напрямую зависит от
сложившегося психологического климата. Метод анкетирования поможет
выяснить, в какой степени сотрудники компании довольны работой именно в
этом трудовом коллективе. Рекомендуется проводить анкетирование анонимно.
При проведении подобного анкетирования периодически через определенные
промежутки времени (ежеквартально, ежегодно и т.д.) можно отслеживать
динамику изменений, что позволит своевременно принимать меры,
направленные на устранение обнаруженных проблем.
В результате внедрения предложенных мероприятий существенно
повысится качественный уровень корпоративной культуры в страховой
компании СПАО «РЕСО-Гарантия», снизится неудовлетворенность персонала
и усилится его приверженность к сложившимся традициям в коллективе,
соответственно, уменьшится текучесть кадров, повысится производительность
труда и эффективность деятельности страховой компании.
Не стоит забывать тот факт, что главная задача разработки стратегии
управления корпоративной культурой СПАО «РЕСО-Гарантия» должна
62
заключаться в возможности достичь культурной интеграции в компании,
согласованности субкультур всех филиалов компании между собой и с общей
культурой.
Для достижения этой цели по нашему мнению необходимо внедрить
корпоративную модель компетенций.
Система управления по компетенциям способствует поддержанию
целостности организации, которая базируется на единых корпоративных
стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях
корпоративной культуры. Для компании востребованной является разработка
корпоративной модели компетенций с целью создания и
поддержания организационной связанности, как для компаний, имеющих
широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного
роста". В реализацию управления по компетенциям и его разработку обязаны
входить:
1. разработка перечня корпоративных компетенций, который позволит
отличать лучших исполнителей от средних;
2. определение для коммуникативно-нагруженных и управленческих
должностей норм и стандартов исполнения;
3. разработка методик по профилированию должностей;
4. разработка с последующей адаптацией технологий оценивания;
5. формирование базы данных кадров с содержанием информации о
предъявляемых требованиях к каждой должности и правилах оценивания
сотрудников, а также о механизме и методах работы с базой данных;
6. подготовка документов, регламентирующих правила осуществления
процедуры оценки, хранения информации и требования доступа к ней;
7. разработка и подготовка мероприятий, направленных на развитие
требуемых характеристик корпоративной культуры, основываясь на принципе
управления по компетенциям.
63
Корпоративная модель компетенций – это избыточный перечень
компетенций, позволяющий формировать профили должностей, сравнивать
сотрудников компании между собой. Данная модель демонстрирует
корпоративную культуру компании и позволяют использовать ее базовые
стратегические ориентиры.
Система оценки персонала – это действующая в данный период
структура, закрепленная корпоративными регламентами, которая позволяет
обеспечивать менеджеров страховой компании информацией о соответствии
требованиям должности тех или иных профессиональных и личностных
качеств, как вновь принимаемых на работу, так и работающих сотрудников до
принятия кадровых решений и кадровых перестановок.
Профиль должности/позиции – это требуемый и достаточный перечень
предоставляемых компетенций с указанием уровня их развития, необходимый
для эффективного осуществления порученных функций по данной
должности/позиции.
Профиль сотрудника – это уровень развития предоставляемых
компетенций сотруднику по сравнению с профилем его должности/позиции.
(Рисунок 5)