34
Рисунок 3 Организационная структура СПАО «РЕСО-
Гарантия».
Ключевую роль в успешном развитии компании играет
профессионализм и лояльность сотрудников на всех уровнях ответственности:
от топ-менеджмента до линейных руководителей и специалистов. В связи с
этим 11 главными задачами в области управления персоналом являются
сохранение лучших кадров, привлечение новых сильных профессионалов и
развитие кадрового резерва через создание эффективной системы карьерного
роста и действенных мотиваций.
Экономическое положение СПАО «РЕСО-Гарантия» можно назвать
стабильным. Организационная структура отвечает всем требованиям и
соответствует размеру предприятия.
Для исследования корпоративной культуры СПАО «РЕСО-Гарантия»
применялись социологические методы, в том числе:
- анкетирование на определение типа культуры по Ч. Хэнди (Приложение 1
Анкета по диагностике типа организационной культуры (Ч. Хэнди));
35
- тест на определение вида корпоративной культуры; анкета на оценку степени
удовлетворения работниками условиями своей работы. (Приложение 2 Тест
для определения типа организационной культуры организации).
Корпоративная культура в страховой компании СПАО «РЕСО-
Гарантия» - представляет собой сформированную систему принципов,
традиций и ценностей, которые в совокупности дают возможность всем
сотрудникам развиваться и продвигаться в едином направлении для
достижения общей поставленной цели.
По мнению руководства страховой компании:
- Высшая ценность компании – это квалифицированные, инициативные и
добросовестные работники, совместно разделяющие ответственность за
результаты, получаемые компанией от ее деятельности;
- Успех компании напрямую связан с успешным трудом каждого сотрудника;
- Достойный жизненный уровень всех сотрудников находится в прямой
зависимости от успеха компании в целом;
- Принципы партнерства и сотрудничества гарантируют успешность компании
в общем и каждого отдельно взятого сотрудника в частности.
Коллектив компании построен на соблюдении принципов:
- Уважения каждого работника, как личности;
- Открытого и публичного обсуждения любых проблем с аргументированием
принимаемых совместных решений;
- Помощи в проявлении инициативы и самореализации работников на основе
соблюдения интересов компании;
- За вклад и эффективность труда каждого сотрудника при выполнении общих
задач компании – достойное поощрение и оценивание.
Руководство СПАО «РЕСО-Гарантия» осознает лежащую на нем
ответственность за жизнь и деятельность людей в Обществе, гарантирует
соблюдение Кадровой политики и призывает всех работников активно
участвовать в ее реализации. В коллективе ценится и поощряется активная
36
жизненная позиция, стремление к обучению и самосовершенствованию,
здоровый образ жизни и активный отдых.
Корпоративная культура СПАО «РЕСО-Гарантия» проявляется во всех
видах деятельности и в отношениях этой организации.
Рассмотрим в чём же проявляются корпоративная культура СПАО
«РЕСО-Гарантия».
Корпоративная культура проявляется как отношение людей к ….
1. К работе как к таковой
2. К целям фирмы
3. К людям, как к ресурсу
4. К клиентам
5. К пониманию конкурентных преимуществ
6. К качеству работы и продукции
7. К внутрифирменному и внешнему информационному обмену
8. К имиджу фирмы
9. К необходимости обучения
10.К дисциплине, как к культуре.
11. К кризисам и провалам
12. К переменам и инновациям.
13. К этике взаимодействия с подчиненными.
14. К авторитету и имиджу начальства
15. К карьерному росту
16. К конфликтам и стрессам.
17. К роли и функциям контроля и оценивания
18. К процессам принятия решений
В СПАО «РЕСО-Гарантия» разработаны корпоративные документы:
- Кодекс чести сотрудника фирмы
- Миссия фирмы
- Кодекс лидера
37
- Кодекс ответственности работника фирмы.
- Декларация о принципах вознаграждения
- Правила поощрения и наказания
- Меморандум о принципах трудовой дисциплины
- Меморандум о качестве
- Правила и табу при внедрении инноваций.
- Меморандум карьерного роста.
- Кодекс о конфликтах и источниках производственных стрессов
- Декларация о принципах контроля и оценивания.
Рассмотрим корпоративные ценности СПАО «РЕСО-Гарантия»
Корпоративные ценности определены в Кодексе деловой этики Компании:
- Эффективность
- Персонал
- Экологичность
- Социальная ответственность
- Партнерство
- Нравственность.
Успех в достижении этих ценностей зависит от каждого работника
компании, и ожидается, что каждый работник, независимо от должности и
профессии, будет обладать следующими корпоративными компетенциями:
- профессионализм;
- инновационность;
- лояльность;
- командность;
- ответственность;
-адаптивность.
Руководитель СПАО «РЕСО-Гарантия» является собственником
бизнеса, а сложившиеся отношения в организации позволяют говорить о
38
сформированной культуре власти, по Ч. Хэнди. Где практически все процессы
в компании подчинены влиянию и контролю руководителя.
Данную культуру Ч. Хэнди сравнивал с паутиной, в центре которой
паук, своими действиями приводящий систему в движение.
Такая структура власти может говорить о высоком уровне
включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель
считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном
долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью
со строгим, жестким, но «родным» отцом.
Рассматривая условия труда в организации, можно выделить два
принципа – качество работы и безопасность труда. Обеспечение качества
происходит с помощью предоставления как можно лучшего материала и
оборудования, но основным показателем является добросовестное отношение к
выполнению производственных задач самими подчиненными. Уровень
безопасности обеспечивается наказаниями после ее нарушения и получения
травм. Контроль над производственной деятельностью сотрудников
практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том,
что «доверять дешевле, чем контролировать».
Отношения в коллективе также можно расценивать как достаточно
дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за,
практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на
начальнике участка или генеральном директоре. Руководитель фокусирует
большее внимания на моральном климате в коллективе. Другая причина, нет
четко определенных должностных позиций и прописанных указаний
деятельности сотрудников, например должность «начальник участка»
существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для
сотрудников фирмы начальник является бригадиром. Такой своего рода хаос,
приводит парой к комичным ситуациям, например, когда гусеничным краном
ни разу не управлял крановщик, как правило, с этим лихо справлялись слесари,
39
жестянщики, хорошо если водители. В таких случаях прослеживается явное
нарушение государственных стандартов, и яркое соответствие
организационной культуре, имиджу компании.
Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким
причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что
говорит об однородной социокультурной среде. Отношения в коллективе
построены таким образом, что производственные задачи можно выполнить
только высокой сплоченностью и уважением.
Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную
культуру. Большое фокусирование внимания руководителя на внутренней
жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром.
Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с
различными административными структурами. В условиях экономического
кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что
кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В
такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя,
человека на 95% мыслящего возможностями.
Согласно результатам теста на определение типа культуры, было
выявлено, что в организации доминирует организационная культура,
основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста
стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной
культуры по Ч. Хэнди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная
культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи
и культуры роли.
Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение
работников организации, потому что, как показали проведенные исследования,
современный высококвалифицированный работник хочет получить от своей
фирмы нечто большее, чем просто заработную плату: сотрудники организации
рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также
40
желают психологического комфорта в организации, культурные ценности
которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.
В рамках предприятия было проведено исследование по определению
наиболее важных факторов, влияющих на корпоративную культуру. К таким
факторам можно отнести: размер компании, историю и форму собственности,
используемые технологии, состав сотрудников, внешнее окружение, цели и
задачи компании.
Анализируя оценки влияния факторов, можно сделать вывод, что
наиболее влияющими на эффективность культуры управления факторами
являются:
- люди, работающие в организации: культура и поведение людей в организации
в значительной мере зависят от «ключевых» сотрудников. Их поведение и
культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем,
возможно, и в культуре организации.
- цели и задачи. Руководитель должен изменить поведение людей для
достижения поставленных целей и решения задач.
Основой для успешного развития СПАО «РЕСО-Гарантия» является
целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на
управление процессом преемственности поколений.
Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения,
передачи и формирования ценностей, традиций и культуры компании,
обуславливающий его динамическое развитие.
В СПАО «РЕСО-Гарантия» действует институт наставничества,
который является гарантом обеспечения преемственности профессионального
опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.
Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с
ветеранами СПАО «РЕСО-Гарантия». Традиционно организуются
тематические занятия для молодых работников.
41
Таким образом, можно сделать вывод о том, корпоративная культура
СПАО «РЕСО-Гарантия» формируется под влиянием авторитета директора
предприятия, что не всегда оказывает благоприятное влияние на её развитие и
поэтому требует корректировки.
2.2. Оценка влияния корпоративной культуры на развитие
организации.
К отличительным характеристикам эффективной корпоративной
культуры относятся:
- высокий уровень образования сотрудников, мотивация их на успех,
создание оптимальных условий для повышения их профессионального уровня,
развития и совершенствования;
- система горизонтального управления и эффективное осуществление
руководства, направленность на творческий потенциал и постановку
долгосрочных целей.
С точки зрения воздействия корпоративной культуры, можно дать
оценку эффективности деятельности компании с применением таких
показателей и коэффициентов, как:
- показатель рост уровня продаж;
- показатель текучки кадров;
- коэффициент внедрения инноваций;
- коэффициент внедрения навыков и знаний;
- коэффициент уровня удовлетворенности компанией.
Рассмотрим на примере сведений, полученных в страховой компании
СПАО «РЕСО-Гарантия» более подробно применение перечисленных
показателей и коэффициентов.
1. Рассмотрим первый показатель эффективности деятельности
организации.
Данная страховая компания по объему собранных страховых премий за
2017 год занимает 4 место среди всех страховых компаний. За 9 месяцев 2017
42
года было собрано страховых премий 65 млрд 868 млн рублей. Более детальная
информация представлена на Рисунке 4 Сборы премий и выплат СПАО
«РЕСО-Гарантия»
Рисунок 4 Сборы премий и выплат СПАО «РЕСО-Гарантия»
2. Второй показатель – текучесть кадров за 2017 год.
Как правило, если корпоративная культура работает эффективно,
коэффициент текучести кадров имеет низкие показатели. При высоком уровне
текучести кадров возникает потребность в увеличении непроизводственных
затрат, необходимых для постоянного подбора и отбора кадров, адаптации их и
обучения.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): Кпр =Чпр /Ч,
где Чпр – количество принятого персонала; Ч – среднесписочная численность
персонала.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = 165 /1231= 0,13
43
Коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв =Чув /Ч,
где Чув – количество уволившихся сотрудников.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = 21/1231= 0,02
Коэффициент текучести кадров (Кт): Кт =Кув1 /Ч,
где Кув1 – количество уволившихся работников по желанию и за нарушение
дисциплины.
Коэффициент текучести кадров (Кт) = 20/1231= 0,02
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = Чрабгод / Ч, где Чрабгод – количество работников, проработавших весь
год.
Коэффициент постоянства состава персонала (Кпс) = 1131/1231= 0,92
Таким образом, из полученных результатов можем сделать вывод, что
текучесть кадров находится на низком уровне, что говорит о стабильности
компании.
3. Третий показатель - коэффициент внедрения новаций
Такой коэффициент после прохождения обучения (К вн.н), может быть
применен к любой организации:
К вн.н = Ч вн.н/Чн × 100%,
где Чвн.н – число новаций, внедренных после прохождения обучения;
Чн – общее число новаций в организации.
Коэффициент внедрения новаций (К вн.н ) = 3/11 = 0,27
4. Четвертый показатель - коэффициент внедрения знаний и навыков
(Квн): Квн = Чс.вн/Чоб, где Чс.вн – количество сотрудников, внедривших
полученные знания и навыки в работе; Чоб.с – общее количество сотрудников,
прошедших обучение.
Коэффициент внедрения знаний и навыков (Квн) = 5 / 25 = 0,2