24
ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.
Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь
мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение
письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает,
следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с
интересами человека у центра власти[20].
б) Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.
Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в
колоннах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой
греческого храма. Сначала эта информация идет наверх колонны первой
колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей
колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и
рациональность доминируют в организациях такого типа.
в) Ч. Хенди также считает, что этот тип культуры – культура задания.
Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы
приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя
профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того,
чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура
групп экспертов. Руководители в таких организациях - неунывающие люди.
Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять
работу как можно лучше. Он любит давать советы, «делать указания».
г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы.
Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что
члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь
руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди
сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и
технологические операции сведены к минимуму.
В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры
организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в
одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели
25
культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии
роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура
задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован
любой из четырех видов культур.
Модель, в которой в более общем виде представлена связь между
культурой и результатами деятельности организации представлена
американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе
спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в
том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали
название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение
целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) [18].
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания
любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно
меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения
поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и,
наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть
катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность
организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые
адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство,
креативность, инновации и т.д.
Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. КК
должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать
поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая
производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии.
Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и
контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее
26
руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в
дорогих отелях.
6
В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от
группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью
развивать и поддерживать систему определенных внутренних
взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс
создания и развития группы происходит одновременно с процессами
решения проблем и достижения заданных целей. Э. Шейн выделил шесть
процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы,
являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или
иначе, сталкивается любая группа [34].
1.Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники
группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится
невозможным по определению.
2.Определение групповых границ и критериев для включения и
исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто
входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.
3.Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа
должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила,
занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками.
Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных
настроений в коллективе.
4.Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви.
Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений
сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также
представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в
атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой
атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.
6
РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной
культуры», № , 2001.
27
5.Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа
должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и
наказания и в чем они должны состоять.
6.Объяснение необъяснимого – идеология и религия. Каждая группа,
подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми
явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не
возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и
неподконтрольным.
В-четвертых, культура должна разделяться большинством
сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и
признанной обществом.
Модель AGIL исходит из того, что ценности КК являются наиболее
важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей
адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность
людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять
на достижение успеха данной компании.
Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах,
хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах
неодинакова. Так, например, для какой-либо страны критерием,
определяющим пределы власти, является уровень доходов. Внутри компаний
данный критерий включает не только выплаты и право собственности, но и
атрибутику должности (комфортабельность или невозможность
непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях,
проводимых фирмой и др.)[30].
Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные
связи с географическим положением, количеством населения,
благосостоянием страны и политическим положением:
- масштаб власти в южных или тропических странах выше, чем в
странах с умеренным или холодным климатом;
28
- страны с высокой плотностью населения демонстрируют наиболее
высокий масштаб власти;
- благосостояние, наоборот – причина или следствие низкого
масштаба власти. Так, например, Франция и Бельгия, несмотря на высокий
уровень благосостояния, демонстрируют достаточно высокий индекс
масштаба власти, что заложено в их истории: все романские страны имеют
ярко выраженный «опыт», полученный во время господства Римской
империи.
- демократические страны при политической стабильности (Австрия,
Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время
как страны с авторитарным управлением (Япония, Югославия, Мексика)
имеют высокий масштаб власти.
Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными
специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды,
российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с
некоторыми учеными и политиками, считающими возможным
непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно
зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели
на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать
индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной
культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.
Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью
своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для
всех регионов страны, а также для отдельных производственно-
хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.
Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого
разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться
специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные
воздействия внутренней и внешней среды.
29
Исследования показывают, что с учетом указанных обстоятельств,
например, шведская экономическая модель (естественно, только в своей
основе) более приемлема для Северо-западного региона России и в первую
очередь для таких городов, как Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а
также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-
организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в
такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, то есть носит
«женское» начало. Носители такой культуры характеризуются высокой
степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их
одолевает чувство неуверенности и т.д. И этим они отличаются, в частности,
от американцев.
Последние тоже индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от
своих лидеров, для управления ими нужны жесткие структуры, они неохотно
воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных
целей, являясь носителями «мужского» начала в КК. Определенная схожесть
в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких
регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и
др., которым ближе американская или немецкая модели. Следовательно,
модель, приемлемая для Северо-западного региона, может оказаться
несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, Среднем
Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении
фактора культуры.
Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных
производственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих
регионах. Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и
принимать свой кодекс КК, где следует отразить характерное для нее
отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и
производственным обязательствам, распределению деловой информации,
персоналу и т.д.
30
Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной
культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и
при создании в них соответствующей системы управления, и при
формировании КК. Если, например, какая-либо система имеет КК с
«женским» началом, то стиль управления в ней должен в большей мере
носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии
управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить
организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели КК,
например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип
структуры управления.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых
представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной
эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей
изображена на рисунок 2.
Гибкость и дискретность
КЛАН АДХОКРАТИЯ
Внутренний Внешний
фокус и фокус и
интеграция дифференциация
БЮРОКРАТИЯ РЫНОК
Стабильность и контроль
Рисунок 2 Рамочная конструкция
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по
которым выносится суждение об организации, компании, вообще любом
31
экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях
каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит
стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В
результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и
конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано
обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики:
клан, адхократия, рынок и иерархия.
Конечно, измерения, представленные на рисунок 2 и образуемые ими
квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в
ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется
поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно
различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет
собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как
раз тех элементов, которые образуют КК. Рассмотрим каждый из этих типов.
Первая глава была посвящена теоретическим аспектам деятельности
компаний, корпоративного управления, корпоративной культуры специфике
КК компаний; были изучены модели и типы корпоративной культуры, а
также обоснована необходимость разработки российской модели КК, которая
учитывала бы российскую историю, российский менталитет, а также
развитие различных регионов РФ.
В дальнейшем мы рассмотрим структуру корпоративной культуры,
задачи и этапы ее формирования, факторы, которые необходимо учитывать
при формировании культуры компании, методы измерения эффективности
корпоративной культуры и возможность их применения на практике.
32
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СЛОЖИВШЕЙСЯ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ ООО «ХУАФУ»
2.1 Производственно-экономическая характеристика компании
Строительная компания, общество с ограниченной ответственностью
Китайская строительная компания (КСК) «Хуафу» основано в 1995 году.
Предприятие находится по адресу: Амурская область, г. Благовещенск,
ул. Островского, д.42.
ИНН 2801092663; КПП 280101001;
ОГРН 1032800065429, р/с 40703810100000000007 в ООО
«Сбербанк» K/c 301018104000000000717, БИК 040396717.
Размер уставного капитала 10000 руб., компании «Хуафу» - общество
с ограниченной ответственностью, учрежденное одним лицом, поэтому 100%
доли уставного капитала принадлежит учредителю, что определено
учредительными документами.
ООО КСК «Хуафу» обладает правами юридического лица с момента
его государственной регистрации в установленном порядке, имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно имеет гражданские права
и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в
соответствии с целью и предметом деятельности.
Общество с ограниченной ответственностью несет ответственность по
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет
ответственности по обязательствам своих участников. Участники общества
не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
33
деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в
уставном капитале.
Основной целью создания общества является осуществление
коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Возглавляет общество генеральный директор – Хэ Вэньань. Поэтому
ООО КСК «Хуафу» можно строительным бизнесом.
Видами деятельности общества являются:
1. Основной вид - строительство зданий и сооружений;
2. Дополнительные:
- подготовка строительного участка;
- производство общестроительных работ;
- производство общестроительных работ по возведению зданий;
- устройство покрытий зданий и сооружений;
- производство отделочных работ;
- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
- производство прочих строительных работ;
- деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое
проектирование в промышленности и строительстве;
- прочая оптовая торговля.
Также ООО КСК «Хуафу» осуществляет функции генерального
подрядчика и функции заказчика. Предприятие имеет лицензию серии АМО
№ 0121-2011-2801092663-С-116-4 от 28.06. 2011 г., вид лицензии
«Гражданское строительство», срок – до 2014 года (лицензия выдана взамен
лицензии серии АМО № 009469-1). В последние годы облик Амурской
области и города Благовещенска меняется в лучшую сторону.
В этих переменах определенную роль сыграла фирма ООО КСК
«Хуафу». Например, ремонт ЗАГСа г. Благовещенск и реконструкция
санатория «Бузули» (Свободненский район). В таблице 1 представлен анализ
экономических показателей.