25
только спустя несколько лет. Но конечного пункта в данной системе нет и быть
не может. По мнению С.А. Фоменкова Чтобы сформировать корпоративную
культуру, необходимо придерживаться двух основных принципов
22
.
1. Свобода. Мечты о ней, а также поиск истины всегда были свойственны
людям. Но, чем больше знаний, тем сильнее зависимость от них. И чем больше
свободы, тем меньше возможности для маневра.
2. Справедливость. Свобода людей в некоторой степени ограничена
целями фирмы, а также ее ценностями. Отечественные исследователи
предлагают проводить формирование корпоративной культуры компании в три
основных этапа, представленных в таблице 3.
Таблица 3
Этапы формирования корпоративной культуры компании
23
Этап
Результат этапа
Формализация
результата
1 этап: диагностика
внутренних
организационных
процессов на
предприятии.
определение
проблемных зон в
корпоративной культуре
предприятия;
создается почва для их
устранения;
разработка концепции
модели корпоративной
культуры.
оформление отчета
«диагностика внутренних
организационных
процессов на
предприятии».
2 Этап: Формирование и
развитие корпоративной
культуры на
предприятии
разработка инструментов
формирования и
внедрения новой
корпоративной культуры
на предприятии.
Составление стандартов
корпоративной культуры
на предприятии,
разработка и
оформление кодекса
корпоративной культуры
предприятия.
3 этап: Внедрение
корпоративной
маркетинговой культуры
и разработка
рекомендаций по
поддержке ее развития
на предприятии
осознание значимости
влияния корпоративной
культуры на
формирование имиджа
предприятия, изменение
поведенческих установок
сотрудников в рабочем
процессе, повышение
лояльности сотрудников
к предприятию
разработка
рекомендаций по
поддержке
корпоративной культуры
на предприятии.
22
Фоменков С.А. Два главных принципа формирования корпоративной культуры// https://www.kom-
dir.ru/article/2028-korporativnaya-kultura-organizatsii (дата обращения 13.08.2018)
23
Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной культуры на предприятии // Экономические
проблемы устойчивого развития. – 2015. - №9. – С. 122.
26
Но если не переходить определенные рамки, за которыми сотрудник
почувствует себя несвободным, то все будет в порядке. Итак, главным
результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной
культуры должно стать благоприятная среда, в которой окажутся
востребованными способности каждого сотрудника предприятия.
Формирование и развитие корпоративной культуры включает различные
аспекты деятельности руководителя:
1. Контроль со стороны руководителя в различных ситуациях.
2. Разрешение конфликтных ситуаций.
3. Методы и формы обучения сотрудников, оказание помощи в работе.
4. Система критериев для поощрений и должностного роста, на которые
опирается руководитель.
5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения сотрудников.
6. Вовлеченность в церемонии.
Придерживаясь определенного стиля управления, руководитель
использует различные инструменты и формы власти, оказывая влияние на
подчиненных, и тем самым поддерживая корпоративную культуру.
В настоящее время все более активно наблюдается тенденция усиления
внимания к проблеме формирования сильного (позитивно влияющего на
маркетинговое окружение) имиджа организации.
Чтобы как можно быстрее и экономичнее достигнуть поставленных
целей, необходимо контролировать работу каждого звена в процессе
продвижения компании. Для этого существует система общего управления,
квалифицирующая каждую организацию как контролируемую структуру.
Система управления предприятием представляет собой процесс постоянного
воздействия на продуктивность персонала и производства для максимально
быстрой реализации его стратегии.
Считается, что корпоративная культура может формироваться:
1) спонтанно, под влиянием факторов внешней и внутренней среды и
2) осознанно, на основе стратегии развития предприятия.
27
Преодоление противоречия между индивидуальными и обще
фирменными целями, обеспечение наиболее полного их согласования
возможно лишь при условии осуществления планомерной и систематической
работы с формирование корпоративной культуры
24
.
По мнению Бас В.Н., формирование корпоративной культуры требует
разработки определенного механизма, как эффективного инструмента,
«который объединяет внутренние возможности формирования корпоративной
культуры с внешними факторами»
25
. В функции такого механизма Бас В.Н.
относит: планирование, моделирование, реализационную, адаптивную и
интеграционную функции.
Итак, считаем, что процесс формирования корпоративной культуры
компании целесообразно рассматривать как комплекс трех
взаимодополняющих видов деятельности:
а) оценка текущего состояния корпоративной культуры, ее влияния на
экономические результаты деятельности предприятия, его
конкурентоспособность, влияние корпоративной культуры на мотивацию и
производительность труда персонала, влияние корпоративной культуры на
осуществление организационных изменений;
б) формирование системы мер, направленных на изменение,
совершенствование существующих характеристик корпоративной культуры;
в) оценка эффективности мер, направленных на совершенствование
корпоративной культуры.
Рассмотрим основные технологии, способы и инструменты
формирования корпоративной культуры, применимые в компаниях сферы
гостиничных услуг:
24
Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В.
Василенко. — М. : Дашков и К, 2013. – с.59
25
Бас В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н.
Бас // Экономические науки. - 2009 .- N 3 .- С. 271-274 .
28
во-первых, это мотивационная программа – она способствует развитию
таких поведенческих паттернов сотрудников, которые необходимы для
практической реализации стратегии компании
второй инструмент воздействия на корпоративную культуру –
поведение руководителя. Этот аспект влияния является одним из наиболее
важных, однако реализовать его на практике достаточно сложно, потому что
руководитель должен воспринимать себя (и на деле быть) не просто
начальником, но лидером, умеющим увлечь сотрудников за собой.
третий инструмент воздействия – работа HR-отдела.
четвертый инструмент – наличие системы повышения эффективности
коммуникационных процессов. Коммуникации представляет собой элемент
важного социального компонента корпоративной культуры и характеризуют
взаимоотношения между членами коллектива.
пятый инструмент – поддержка, развитие истории и определенных
традиций компании. Данные составляющие корпоративной культуры
постоянно проявляются в деятельности компании, например, в отличительных
свойствах гостиничных услуг, которые производит, предлагает компания, в
традиционно сложившемся стиле управления, и т.д.
Традиции коллектива, использование символики и эмблем объединяет
людей, обеспечивает эмоциональное влияние на коллектив, дает чувство
принадлежности. У ритуалов есть многообразные социальные функции: они
приобщают работников коллектива к культурному опыту, вносят социальную и
культурную преемственность, поддерживают состояние коллективного
эмоционального подъема
26
.
шестой – наличие корпоративной этики. В корпоративной культуре
любой компании она представляет собой совокупность норм, отображающих
мораль деловых отношений.
26
Корнев Д.И., Гринько Т.С. Антикризисное управление персоналом / Д.И. Корнев, Т.С. Гринько // Экономика.
Теория и практика, 2014. С. 69-71
29
седьмой инструмент – наличие системы антикризисного управления
персоналом компании в рамках корпоративной культуры, подразумевает под
собой формальную организацию работы с персоналом в виде планирования,
отбора, подбора, расстановки и прочих действий в совокупности с факторами
социального, психологического и нравственного типа, а именно
демократический стиль управления, пристальное и заботливое внимание к
человеческим нуждам, а также учет индивидуальных черт работников и прочее.
Корпоративная культура является достаточно инерционным объектом
управления, ведь достижения конечной цели - повышение эффективности на
основе приведение ценностных установок индивида в соответствие с системой
ценностей компании – предполагает не просто поверхностное влияние на
деятельность работника.
Такое влияние должно быть достаточно сильным, проникать в глубь
внутреннего мира индивида. Учитывая, что такое тотальное влияние (а по
сути, перевоспитание) невозможно, и организации, с социологической точки
зрения, являются малыми или средними группами, состав которых можно
менять, то в процессе формирования корпоративной культуры на первое место
выходят:
1) исключение из состава работников тех лиц, которые являются
носителями нежелательной системы ценностей и трудно поддаются
социализации;
2) привлечение к работе специалистов, которые по своим ценностными
установками могут успешно интегрироваться в существующий тип культуры;
3) проведение активной работы по социализации персонала;
4) разработка, внедрение, развитие желаемых элементов корпоративной
культуры.
Очень часто вопросы формирования и поддержания сильной
корпоративной культуры в большинстве российских организаций
общественного питания относят к второстепенным проблемам управления и
не уделяют достаточного внимания их решению.
30
По мнению Кулешовой А.А. тормозят развитие корпоративной
культуры
27
:
− преобладает авторитарная модель лидерства, основанная на
единоначалии;
− отсутствуют навыки работы в команде;
− у руководителей преобладают личные интересы над корпоративными;
− существует большая дистанция между руководством компании и
рядовыми сотрудниками;
− чрезмерный контроль и нежелание делегировать часть властных
полномочий;
− низкая культура менеджмента, отсутствие специальных знаний и
навыков в этой области.
Итак, выделим ряд приемов (технологий) реализации корпоративной
культуры в компании:
размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в
различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ;
регулярное проведение выступлений руководством компании, во
время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и
цели организации;
особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в
честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных
праздников;
методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления
знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и
достижения перед коллективом;
обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной
эффективности и настройка на успешность;
27
Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый.
2016. №12. С. 1548.
31
четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и
формирование самомотивации;
адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и
этикой поведения в коллективе;
мероприятия по тимбилдингу;
проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок,
совместного досуга вне стен организации;
видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных
мероприятий и торжеств.
Таким образом, чтобы корпоративная культура работала на компанию,
необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие
крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении
последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов
корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно
рассчитывать на успешность подобных изменений.
32
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Характеристика основных показателей деятельности организации
Канадская компания «Four Seasons» представляет собой международную
сеть гостиниц «Four Seasons». Первый отель сети был открыт в г. Торонто
(Канада) в 1961 году. Штаб-квартира компании расположена в г. Торонто.
Основные владельцы компании: основатель компании Айседор Шарп (5 %), а
также компании Cascade Investment и Kingdom Hotels (по 47,5 %),
принадлежащие, соответственно, Биллу Гейтсу и племяннику короля
Саудовской Аравии принцу Аль-Валиду ибн Талалу
По состоянию на 01.01.2018 г. в сеть компании входит 95 гостиниц,
расположенных в 41 стране, в том числе и две гостиницы в Российской
Федерации: в Москве («Four Season hotel Moscow») и Санкт-Петербурге («Four
Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg»).
Компания АО «ТРИСТАР ИНВЕСТМЕНТ ХОЛДИНГС» («Four Season
hotel Moscow») была зарегистрирована 7 марта 2001 года регистратором
Межрайонная инспекция ФНС № 15 по г. Москве.
Компания является юридическим лицом в соответствии с
законодательством Российской Федерации, имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, иметь обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Учредителями компании являются физические лица.
Уставной капитал общества составляет 28500000 (двадцать восемь
миллионов пятьсот рублей).
Для достижения своей цели в гостиничном бизнесе компания
осуществляет следующие виды деятельности:
оказание гостиничных услуг c ресторанами;
33
прием и размещение иностранных и российских туристов;
оказание культурно-развлекательных, зрелищных, концертных,
игровых и оздоровительных услуг;
оказание услуг общественного питания;
сдача в аренду, продажа, лизинг, передача в безвозмездное
пользование оборудования, зданий и помещений российским и иностранным
фирмам и организациям;
оказание услуг телефонной связи;
оказание услуг телематических служб;
оказание транспортных услуг;
оказание услуг по размещению рекламы;
торгово-закупочная деятельность, создание и эксплуатация различных
магазинов, киосков и иных торговых точек;
изучение и внедрение отечественного и зарубежного опыта в области
туризма и гостиничного бизнеса, в том числе в сфере внешнеэкономической
деятельности.
Рассмотрим организационную структуру управления компанией.
Управление осуществляется через органы управления компании.
Органами управления компании являются Общее собрание акционеров, Совет
директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган компании) и
Генеральный директор (единоличный исполнительный орган компании).
В соответствии с решениями, принятыми Советом директоров,
приоритетными направлениями деятельности Общества являются:
дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в
области познавательного туризма, делового туризма и в культурно-досуговой
индустрии;
совершенствование всех оказываемых услуг для предложения на
рынке высококачественного и конкурентоспособного продукта,
соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
34
диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания, в целях
увеличения управляемости и эффективности бизнеса, в том числе расширение
спектра телекоммуникационных услуг и услуг в области развлечений;
оптимизация управленческих и административных функций;
внедрение передовых управленческих технологий;
сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета;
развитие систем безопасности.
Едва открывшись «Four Season hotel Moscow», сразу же вошел в
число лучших отелей России. Отель расположен в нескольких шагах от
Кремля и Красной площади, в самом центре столицы.
Гостям предоставляются следующие услуги:
сейф на ресепшене, сейф в люксах;
VIP-обслуживание;
спа-комплекс;
бронирование билетов в Большой театр;
банкоматы;
Roomservice (обслуживание в номерах) 24 часа;
лобби – бар «The City»;
рестораны;
бизнес – центр;
конференц – залы;
организация бизнес-встреч, конференций, переговоров;
заказ такси, авиа и ж/д билетов и прочие услуги.
На рис. 3 представлена организационная структура компании по
состоянию на 01.01.2016 г.