25
• низший — производственно-технический уровень, объединяющий
руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими
(старший мастер, мастер).
Функции руководителей высшего звена управления:
Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все главные
полномочия, в отеле он играет роль капитана корабля. Управляющий задает
стиль отеля.
У генерального директора есть две основные задачи:
1. Он должен управлять отелем так, чтобы удовлетворять все
пожелания гостя, чтобы привлечь гостя прибыть в отель еще раз;
2. Он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля,
обеспечив его прибыльность.
Важными задачами генерального директора являются также разработка
системы стимулов и наказаний для персонала и мониторинг их соблюдения.
Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия для работы и
отдыха персонала. В европейских и американских отелях обычно сотрудник
должен работать почти во всех основных областях отеля, прежде чем занять
высокий пост генерального директора.
Руководителей низшего звена называют операционными. Они
ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами
ресурсов и за работу с людьми. Общение здесь в основном внутригрупповые и
межгрупповые.
Целью организационной структуры управления является обеспечение
устойчивого развития организации путем формирования, сохранения и
совершенствования методов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней
средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. Способность
адаптировать структуру к изменяющимся условиям окружающей среды с
наименьшими затратами времени, труда, материальных и финансовых ресурсов
связана с целью.
Рассмотрим функциональную структуру операционной системы:
26
Функциональная структура - базовые службы гостиницы, а именно:
служба управления номерным фондом; административная служба;
коммерческая служба; служба питания; инженерно-технические службы;
вспомогательные службы.
27
Служба управления номерным фондом реализовывает основные
процессы обслуживания гостей, то есть приём и обслуживание, данная служба
является первым и ключевым показателем эффективности деятельности
организации в целом. В состав этой службы входят работники службы приема и
размещения, отдел бронирования, хозяйственный отдел, швейцары, посыльные,
носильщики, а также отдел безопасности.
К основным функциям службы относятся:
• бронирование номеров;
• приём телефонных звонков;
• прием, регистрация и размещение гостей;
• оказание необходимых бытовых услуг гостям;
• поддержание санитарно-гигиенического состояния номеров.
Административная служба отвечает за основные процессы гостиницы в
целом: координация всех услуг отеля, финансовые вопросы и вакансии, контроль
за соблюдением стандартов. Эта служба включает сотрудников высоких
должностей, руководителей, менеджеров, а также бухгалтерию, финансовую
службу и отдел кадров. Сотрудники этого отдела, в большей степени имеют
полномочия для доступа ко всей информации деятельности предприятия.
Коммерческая служба, то есть отдел маркетинга, исследует и анализирует
положение на рынке гостеприимства, рассматривает конкурентов, разрабатывает
стратегии, а также реализует рекламу. Основная цель отдела - продвижение
гостиничного продукта, а также разработка предложений по созданию новых
видов услуг, основываясь на действующей ситуации на рынке.
27
Современные операционные системы Эндрю Таненбаум, Херберт Бос, 2015г.
27
Служба питания – все рестораны, бары, кафе, предприятия быстрого
обслуживания, буфеты. Служба питания оказывает одну из самых важных услуг,
то есть — приготовление пищи и предоставление питания для гостей. В
гостиничном бизнесе - это одна из основных услуг, без который обслуживание
гостей невозможно в полной мере.
Инженерно - технические службы отвечает за организацию систем
теплоснабжения и водоснабжения, кондиционирования воздуха,
электрооборудования, вентиляции, систем связи и телевидения. Данная служба
предоставляет гостям полное техническое обслуживание.
Вспомогательные службы отвечают за предоставление всевозможных
дополнительных и платных услуг, такие как, услуги салона красоты, сауны,
фитнес и бизнес центры, бассейны.
Рассмотрим службы гостиницы и их состав.
Служба приема и размещения гостей — дежурные администраторы,
кассир, портье.
Отвечает за приём, регистрацию и обслуживание гостей в процессе
проживания, а также бронирования, сотрудники службы выдают ключи от
номеров, ведут расчёты за проживание, работают с кассой, информируют гостей
лично и по внутреннему телефону. На ресепшене также могут предоставляться
и дополнительные услуги — обмен валюты, временное хранение багажа, прием
заказов на завтрак в номер.
Служба обслуживания гостей — носильщики, швейцары, курьеры.
Персонал предоставляет услуги, отвечающие за предоставление
дополнительного комфорта гостям, а также показывающий уровень сервиса с
момента заселения. В небольших отелях данная служба обычно входит в службу
приема и размещения.
Состав хозяйственной службы — горничные, прачечная, уборщики
территории и общественных мест. Сотрудники данной службы отвечают за
чистоту номеров, всех помещений предприятия, общественных зон, прилежащей
28
территории. Прачечная при гостинице также оказывает бытовые услуги,
например, стирку, сушку и глажку одежды гостей по просьбе.
Состав службы питания — шеф-повар, су-шефы, кондитеры, повара,
бармены, официанты. В данную службу входит персонал всех ресторанов, баров,
кафе, буфетов гостиничного предприятия.
Состав службы безопасности - охранники. Они работают на территориях
с большим количеством людей, а также у входа, в холле, на этажах и в зонах
отдыха, сотрудники следят за соблюдением порядка на территории предприятия,
помогают решать конфликты, в случае необходимости.
Следующие элементы операционной структуры управления –
программное и информационное обеспечение.
Автоматизированная система управления (АСУ) гостиницы — это
специализированная система, пакет программ, отвечающий за деятельность
гостиничного персонала на своих рабочих местах и за оперативное принятие
решений на всех этапах технологического цикла, от резервирования мест до
получения отчета по деятельности гостиницы.
28
АСУ гостиницы имеет интерфейс с программами, автоматизирующими
смежные отделы, а также смежные программы, например, с бухгалтерской
программой, АСУ ресторана, системой контроля доступа и с системой
удаленного бронирования. Эти системы работают взаимодействуя между собой
и обмениваются необходимой информацией.
Таким образом, АСУ — это:
- способ информирования, то есть - вариант накопления полной
временной информации о госте и текущем состоянии гостиницы, поступающей
из других подразделений, также, с помощью неё можно получить необходимую
информацию;
- система, с помощью которой удаётся быстро реагировать на изменения,
происходящие на рынке гостеприимства;
28
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2015.
29
- метод улучшения качества обслуживания гостей;
- система реализации всех этапов работы с гостем на протяжении всего
цикла обслуживания;
- инструмент, с помощью которого возможно контролировать действия
сотрудников;
- возможность хранить информацию, как «база данных», о гостях, что
поможет в полной мере обслуживать гостей, учитывая индивидуальные
особенности и пожелания.
Автоматизация процессов функционирования гостиницы — важная
позиция в организации успешной деятельности предприятия, а эффективное
использование собранных данных является ключевым фактором ее
конкурентоспособности. Наиболее популярными на рынке являются западные
системы — «Micros Fidelio», «Lodging • Touch LIBICA», Hospitality Enterprise
Resource Planning «Cenium», Epitome PMS, Amadeus PMS, OPERA; российские
разработки — “Nimeta», «Эдельвейс», «Отель», «KEI Hotel», «UCS Shelter».
29
Информационные технологии – это совокупность методов сбора,
организации, хранения, обработки и передачи информации с помощью
компьютеров и компьютерных сетей.
Рассмотрим информационные технологии гостиницы:
- Структурированная кабельная система предприятия (СКС), а именно,
линии, шкафы, розетки;
- Телефонное обеспечение гостиницы, как для сотрудников, так и для
гостей;
- Телевидение гостиницы, включая все тарифы платного телевидения;
- Система управления ключами и электронными замками гостиницы;
- Интернет гостиницы, также Wi-Fi;
29
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2015.
30
- Учетные программы гостиницы, то есть, системы управления гостиницы
(PMS), система управления рестораном и Спа (POS); ERP системы, а именно,
бухгалтерские и финансовые системы;
- Сайт гостиницы;
- Системы онлайн бронирований гостиницы;
- Вычислительные средства: сервера, компьютеры, ресторанные
терминалы;
- Система видеонаблюдения гостиницы;
Следующий элемент - система документооборота в отеле.
Система документооборота позволяет обеспечить получение и отправку
контрагенту с помощью интернета все акты, накладные, а также счета. Также
документооборот ускоряет процесс отправки справок, выписок, каких-либо
других документов. Это помогает быстро создавать отчеты и дает возможность
мгновенно отправлять их по электронной почте или внутренней электронной
почте руководству, которое имеет доступ к программе, не находясь на рабочем
месте.
Примеры программ: «Диалог» «СЭД-Сириус», «1С:Документооборот 8»,
«Directum», «Лотус», «Тезис», «Эскадо».
30
Анализируя данную информацию, можно сказать, что внутренняя
организация деятельности гостиничного бизнеса является основным
показателем функционирования всего предприятия, и она зависит от
организации корпоративной культуры предприятия, в свою очередь. Каждый
отель имеет свою собственную корпоративную культуру, соответственно
стандарты, правила, внутренние ценности компании и другие элементы
корпоративной культуры влияют на общую картину компании, деятельность
персонала и положение на рынке.
Рассмотрим процедуру внедрения корпоративной культуры.
Данная процедура проходит в четыре этапа.
30
Гаранина Е.Н. Клиентоориентированная концепция конкурентоспособности гостиницы // Вестник РМАТ. -
2015. - № 1. - С. 78 - 89.
31
Этап 1. Диагностика корпоративной культуры на предприятии.
На первом этапе необходимо провести оценку существующей
корпоративной культуры. В каком положении она сейчас, существует ли она, её
характерные особенности, проанализировать ценности и нормы, определяющие
поведение сотрудников, рассмотреть существующие правила и стандарты.
Диагностика охватывает всех штатных сотрудников фирмы – это
позволяет вовлечь персонал всех уровней в задачу совершенствования
корпоративной культуры, замотивировать и заинтересовать в ней.
В ходе диагностики применяют следующие методы:
• интервью с руководством компании;
• проведение фокус-групп с последующим анализом документов;
• интервью с сотрудниками – истинными носителями корпоративной
культуры;
• наблюдение за производственными процессами, деятельностью
персонала;
• опросы и анкетирования работников.
Итогами данного этапа становится описание ценностей, значимых для
работников компании.
Этап 2. Конструирование нужной корпоративной культуры.
На этом этапе конструируется целевая корпоративная культура. Для этого
прибегают к следующим методам:
• обсуждают цели желаемой корпоративной культуры с генеральным
директором, топ-менеджментом;
• изучают компании, в которых уже имеется такая культура;
• создают целевой профиль эталонного работника компании (на его
основе будут составляться требования ко всему персоналу);
• формализуют целевую культуру в виде корпоративных кодексов,
традиций, справочников сотрудника;
• разрабатывают управленческие и кадровые процедуры;
32
• продумывают систему и критерии статусов и наград в новой
культуре;
• меняют критерии найма на должности, увольнения, карьерного
продвижения;
• создают модели корпоративных компетенций.
На этой стадии необходимо максимально вовлекать всех служащих
организации в обдумывание, планирование и проработку изменений.
Когда все требования и критерии формализованы, проект корпоративной
культуры начинают воплощать в реальности.
Этап 3. Корректировка фактической корпоративной культуры.
На негласно сложившуюся корпоративную культуру оказывают влияние
следующими методами:
• проведение обучающих семинаров для руководителей по тематике
целевой корпоративной культуры;
• организация семинаров для работников по единой программе;
• планирование PR-программ для внешней и внутренней аудиторий;
• организация работы учебного центра или специального отдела в
составе HR-службы, который будет вести конференции и семинары,
посвящённые корпоративной культуре, и адаптировать новых сотрудников;
• проведение встреч руководящего состава с работниками;
• деловые игры и тренинги, предназначенные для менеджеров
среднего звена;
• разработка фирменного стиля, при необходимости – также и дресс-
кода;
• внедрение модели корпоративных компетенций;
• широкое использование корпоративных традиций и символов;
Именно HR-служба планирует изменения, продумывает их тактику,
внедряет их, информирует руководство и работников, вовлекает их.
33
По завершении данного этапа активные действия сменяются
планомерной работой по поддержанию созданной культуры и отслеживанию
ситуации в компании.
Этап 4. Анализ эффективности созданной корпоративной культуры
предприятия.
Данный этап является самоанализом, на котором можно выделить ряд
универсальных позиций развитой и эффективной внутренней организационной
культуры:
• высокая узнаваемость бренда на рынке;
• внятная и однозначная репутация компании в разных кругах – среди
потребителей, поставщиков, сотрудников. Все они характеризуют фирму
одинаковым образом;
• каждый, кто работает в компании, в курсе её ценностей, миссии,
стратегии и актуальных целей, может их озвучить, пояснить. Даже если это
новый работник, работающий первый месяц;
• руководители пользуются авторитетом у подчинённых: работники
их искренне уважают, считают компетентными специалистами и образцами для
подражания, советуются с ними;
• развит командный дух: все готовы прийти на помощь коллегам даже
в свободное время, если это необходимо;
• неконструктивные конфликты, ссоры возникают редко (а если всё же
возникают, то разногласия становятся двигателем для развития);
• сотрудники преданы компании и стремятся соответствовать её
высоким требованиям;
• качество продукции и сервиса поддерживается самими работниками;
• реформы и нововведения воспринимаются с энтузиазмом, а не со
страхом: персонал стремится развиваться вместе с фирмой.
Таким образом, корпоративная культура гостиничного предприятия
имеет свои четкие этапы внедрения, представляет собой систему ценностей и
34
является рычагом воздействия на персонал и развитие необходимой бизнес-
среды. При хорошем взаимодействии сотрудников между собой, при
соблюдении определённых ценностей внутри предприятия организация
деятельности всего комплекса будет осуществляться быстро и эффективно.
Вывод по первой главе:
Планирование корпоративной культуры в гостинице является важной
составляющей в эффективной деятельности всего предприятия. Она выполняет
ряд важнейших функций, способствующих качественному предоставлению
услуг, а также развитию предприятия в целом. Корпоративная культура
формирует определенные правила внутри организации, создает уникальный
образ гостиницы, отвечает за мотивацию членов предприятии, дает возможность
быстро адаптироваться недавно прибывшим сотрудникам в коллективе, образует
единую систему внутри предприятия, а также объединяет членов организации
одной целью.
Подводя итоги по собранной информации, можно сделать следующие
выводы:
1) Целью корпоративной культуры является внутренне развитие
организации, результатом его качественного выполнения служит увеличение
эффективности деятельности организации.
2) Корпоративная культура обладает едиными принципами, а именно:
• Целостность, системность (описывается как единое целое, нечто
большее, чем простое сложение всех составляющих);
• Историческая определенность (отражает историческое развитие
организации);
• Связь с объектами изучения антропологов (например, ритуалы и
символы);
• Сформированность на социальной основе (создается и
поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию);
• Ненавязчивость, мягкость воздействия;