54
имеется микроволновая печь, чайник, мини холодильник. Доступ к комнате
отдыха есть у каждого сотрудника.
Использование телефонов и электронных писем - использование
телефонов и электронной почты является важной частью имиджа Фонда,
поэтому сотрудники должны всегда четко следовать описанным далее
стандартам.
Исполнительный директор ФЕЦА несет ответственность за соблюдение
сотрудниками данных стандартов.
Стандарты пользования служебными телефонами:
Сотрудники должны стараться отвечать на звонки в течение не
более 4-х гудков.
Отвечая на звонок, сотрудник должен сообщить собеседнику, что
он позвонил в ФЕЦА.
Сотрудник, которому был адресован звонок, должен по
возможности перезвонить в течение дня.
Если по телефону были сделаны важные сообщения, после этого
лучше всего послать по электронной почте описание сообщения в письменной
форме. Это особенно важно для грантополучателей, поскольку это сообщение
может послужить письменным документом для отчетности.
Стандарты использования служебной электронной почты:
Использование стандарта при создании электронной подписи ко
всем исходящим электронным письмам в следующем формате Рисунок 12:
Рисунок 12 - Пример используемой электронной подписи в ФЕЦА
Тимур Асанов
Специалист по
программам
ФЕЦА
Тел.: (727) ххххх, вн.
111
Указание номера
сотового тел.
55
Использование опции «Автоответчик» (out-of-officeassistant), если
не будет доступа к электронной почте более 2 дней.
Обязательное указание соответствующей темы электронного
сообщения в разделе "subject".
Посылая сообщение более чем одному адресату, обязательно
необходимо указать от кого из них ожидается ответ.
В случае обращения к кому-либо с каким-либо запросом или
заданием, необходимо составить текст в виде пронумерованного списка или же
списка по пунктам, что сделает запрос более ясным.
Необходимо обращать внимание на то, кто стоит в копии письма,
даже если оно является пересылаемым или ответным.
Соблюдение этики общения по электронной почте также
обязательно внутри офиса.
Для каждого принятого сотрудника обязательна процедура адаптации
сотрудников ФЕЦА, которая направлена на обеспечение быстрого вхождения в
должность нового сотрудника, уменьшения количества ошибок, связанных с
включением в рабочий процесс, формирования позитивного образа компании,
уменьшения дискомфорта первых дней работы, создание доброжелательного
психологического климата, а также на оценку уровня квалификации и
потенциала сотрудника.
Процесс формального знакомства, или «адаптация нового сотрудника»,
осуществляется офис-менеджером и включает в себя ознакомление с
организационной структурой, внутренними правилами, с краткой историей
организации, основными положениями корпоративной культуры Фонда.
Далее офис-менеджер представляет нового сотрудника коллективу,
показывает основные помещения офиса, рабочее место, оснащение, места
хранения документов и других рабочих материалов общего пользования.
IT-специалист регистрирует нового сотрудника в качестве пользователя
сети Фонда, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по
56
использованию технических средств, включая ограничения по пользованию
Интернет, междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.
Супервайзер представляет нового сотрудника по электронной почте
всему штату ФЕЦА.
Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому
работнику назначается наставник.
Наставничество представляет собой процесс консультирования и оценки
новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только
профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного,
консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями,
предоставлением информации, спецификой принятия решений или стилем
управления в ФЕЦА, традициями и правилами, существующими в организации.
Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в
коллектив новому работнику, но и развивает и совершенствует собственные
умения и навыки.
Все сотрудники должны ознакомиться с правилами и стандартами
поведения в ФЕЦА, соблюдать их в ходе выполнения своей работы.
Взаимоотношение коллектива внутри своего офиса сотрудники
оценивают как сплоченные, но сотрудников из другого филиала знают только
по «подписи в документах», взаимодействия и общения между коллегами из
других филиалов практически нет, все только в рамках делового общения.
Во взаимоотношениях между руководителем и подчиненными
преобладает побуждающий стиль передачи информации и демократический
стиль управления, который создает дружескую атмосферу между
руководителем и подчиненным, а так же в коллективе в целом. Общение
между сотрудниками и руководителями часто носит неформальный характер.
Однако стоит отметить, что руководители структурных подразделений
пользуются авторитетом у своих подчиненных, к их мнению прислушиваются и
спрашивают советы при решении сложных задач. В рамках решения рабочих
вопросов преобладает деловой стиль общения.
57
Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности
и принципы предприятия. Так, в своей деятельности ФЕЦА придерживается
собственной миссии - Фонд Евразия Центральной Азии мобилизует
общественные и частные ресурсы, помогая гражданам находить и продвигать
эффективные решения общественных проблем на национальном и
региональном уровнях.
Видение ФЕЦА - Действовать максимально эффективно, способствуя
созданию такого общества, в котором люди берут на себя ответственность за
свое гражданское и экономическое процветание.
Руководство деятельностью ФЕЦА основывается на принципах
профессионализма и эффективности, которые служат основой для поддержания
и достижения ФЕЦА репутации успешной организации, сотрудники которой
соответствуют высочайшим стандартам этического поведения в своих
действиях.
Фонд предоставляет всем сотрудникам одинаковые возможности для
проявления своих лучших способностей во время исполнения ими
возложенных на них трудовых обязанностей и желает заинтересовать их и
привить чувство гордости за работу в ФЕЦА.
Фонд и его сотрудники должны в своих действиях руководствоваться
принципом уважения личности, который является обязательным как для
руководства Фонда в отношении сотрудников, так и для сотрудников по
отношению к руководству.
Сотрудники ФЕЦА несут ответственность за внедрение программ Фонда,
и своими действиями, а также своим достойным и ответственным поведением
должны стремиться поддерживать и повышать уровень доверия к ФЕЦА в
обществе.
Фонд поощряет продвижение внутри организации, поэтому руководство
изначально должно удостовериться, что сотрудники в курсе открытых
вакансий. Важной частью работы любого менеджера является возможность
подачи прямого запроса на повышение.
58
Основными критериями отбора сотрудников являются:
поддержка сотрудником основных целей деятельности и миссии
организации.
Соответствие профессиональной подготовки сотрудника
выбранной позиции.
Опыт работы на такой же или близкой позиции не менее одного
года.
Знание и понимание проблем ФЕЦА.
Умение и желание работать в коллективе.
Глубинный уровень культуры фонда ФЕЦА (базовые представления)
можно описать с помощью следующих положений, принимаемых
сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец
или эталон поведения:
Корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию,
ценности компании;
Деятельность всех подразделений и работников направлена на
достижение общей цели предприятия;
Подходы руководства к управлению организацией общепризнанны
как верные и эффективные;
Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на
нужды и потребности клиента;
Ориентация предприятия на долгосрочную перспективу,
формирование единого видения будущего;
Фонд «ФЕЦА» - успешная компания, которой гордятся сотрудники;
Руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники
чувствовали свою важность в организации;
Существуют следующие принципы внутренних отношений сотрудников:
информационная прозрачность и открытость деятельности;
59
позиционная отчетность сотрудников согласно структуре проекта и
организации;
деловая этика;
сотрудничество при решении вопросов любой сложности и
компетенции;
принцип подотчетности снизу доверху;
равенство человеческих прав и уважение достоинства.
В ФЕЦА недопустимы притеснения сотрудников, проявлениями которых
могут быть: слова, жесты, оскорбительные шутки, рисунки, постеры,
электронные сообщения, запугивания, физическое принуждение,
нежелательный физический контакт, насилие и т.д.
Проведем количественную диагностику характеристику существующей
корпоративной культуры, для этого проведем анкетирования сотрудников с
использованием специально разработанного опросника по методике Дэниэла
Дэнисона (Приложение 3).
Использование методики Д. Дэнисона в анализе корпоративной культуры
в рамках данного исследования обусловлено тем, что опросник, предлагаемый
заполнить сотрудникам, охватывает практически все проявления культуры в
организации и позволяет не только определить преобладающий тип культуры,
но и наиболее полно описать ее.
В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам
параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов
корпоративной культуры представлены в таблице 17.
Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников.
Анкета Д. Дэнисона состоит из 60 вопросов в форме утверждений по основным
факторам – для каждого фактора сформулировано пять утверждений, которые в
той или иной степени отражают его проявление в организации. Все
утверждения оцениваются по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5
(«совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ),
60
которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -
1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).
Для обработки результатов по каждому вопросу (фактору)
рассчитываются индексы. Индекс рассчитывается как среднее значение по
средним всех утверждений внутри одного фактора. Данный показатель может
быть выражен в процентах либо в баллах (максимальное значение – 5 баллов).
Таблица17
Результаты анкетирования по методике Д.Дэнисона
Параметр
культуры
Фактор
Оценка,
баллы
Оценка, %
Вовлеченность
Полномочия
3,71
74
Ориентация на командную работу
2,75
55
Развитие способностей
2,37
47
Согласованность
Ключевые ценности
4,1
83
Согласие
3,6
72
Координация и интеграция
2,92
58
Адаптивность
Ориентация на изменения
2,74
55
Ориентация на потребителя
4,5
90
Организационное обучение
3,7
74
Миссия
Стратегическое направление и
планирование
3,9
78
Цели и задачи
4,41
88
Видение
3,8
76
Далее строится график, на котором отображаются полученные индексы
Исходя из методики Д. Дэнисона, мы представим модель корпоративной
культуры в виде круга, разделенного на четыре сектора, соответствующих
каждому параметру культуры. Горизонтальная ось определяет гибкость или
стабильность организации. Вовлеченность и приспособляемость играют
большую роль в обеспечении гибкости компании и проведении
организационных изменений, в то время как последовательность и миссия
определяют ориентацию на стабильность, устойчивость и управляемость.
Вертикальная ось определяет ориентированность на внутренний и внешний
фокус. Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в
организации, а адаптивность и миссия – внешние.
61
Рисунок 13 – График результатов анкетирования
по методике Д.Дэнисона
Исследование с помощью модели Д.Дэнисона позволяет определить
влияние, оказываемое корпоративной культурой на ключевые показатели
деятельности и эффективности функционирования организации, понять, как
они соотносятся, и, как следствие, определить приоритетные направления
развития и разработать план действий с целью повышения организационной
эффективности.
По результатам диагностики корпоративной культуры КФ ФЕЦА можно
сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации,
стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о
стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для
анализируемой компании характерна ориентация на внешнее окружение,
стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают
долгосрочное функционирование и перспективы.
Параметр вовлеченности имеет недостаточный уровень. Особенно
низкий индекс имеют такие факторы как ориентация на командную работу и
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Внешний фокус
Стратегическое
планирование
Постановка целей
Видение
Стабильность
Координация
Согласие
Ценности
Внутренний фокус
Развитие
способностей
Работа в команде
Ответственность и
полномочия
Гибкость
Перемены в
компании
Ориентация на
потребителя
Организационное
обучение
Результаты
62
развитие способностей. Данный факт подтверждает наличие некоторой
разобщенности между филиалами. Отсутствует прямое взаимодействие
сотрудников из разных филиалов, на что в первую очередь влияет
территориальная разрозненность компании.
Однако высокий уровень индекса полномочий говорит, что в компании
высокая степень вовлеченности персонала в рабочий процесс.
Низкий индекс развития способностей говорит о том, что мало внимания
уделяется развитию способностей сотрудников, что так же является
существенным недостатком существующей корпоративной культуры.
Однако, достаточно высокое значение получил индекс ключевых
ценностей. В совокупности с показателем согласия данный фактор говорит о
развитости взаимодействия сотрудников внутри каждого из подразделений
компании. Координация и интеграция имеет низкий показатель, что опять нас
возвращает к общей разобщенности компании.
Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры,
склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные
значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному
обучению, а меньшее – ориентации на изменения.
Исходя из полученных данных видно, что в компании КФ ФЕЦА
незначительно преобладает стремление к изменению стабильности. Это может
говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на
поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды,
а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет
компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно
совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.
В целом же культура данной организации ориентирована в большей
степени на внешние процессы. В фонде «ФЕЦА» хорошо развита миссия,
основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех
сотрудников.
63
Таким образом, в фонде ««ФЕЦА»» в большей степени развиты
следующие характерные черты корпоративной культуры:
Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в
фонде «ФЕЦА» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей;
руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) –
сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в
функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне
руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть
долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко
сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности фонда
«ФЕЦА» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что
является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы
управления компанией.
Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение
будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой
деятельности.
Итак, по результатам проведенных исследований можно сделать
следующие выводы. К сильным сторонам корпоративной культуры КФ ФЕЦА
можно отнести:
1) Высокий уровень сплоченности внутри филиалов;
2) Поддержание большинством сотрудников ценностей Фонда;
3) Удовлетворенность сотрудников условиями работы и уровнем
оплаты.
К слабым сторонам относится:
1) Нет сплоченности и недостаточный уровень взаимодействия между
филиалами;
2) Отсутствие единого корпоративного стиля;