44
Основные расходы Фонда за 2017г.- это спонсорская и благотворительная
помощь, а так же безвозмездно переданное имущество предоставленные
Фондом другим некоммерческим организациям.
Финансовый результат 2016 года - убыток в сумме 16966,02 тыс. тенге.
Финансовый результат 2017г. - прибыль в сумме 53158,69 тыс. тенге, которая
включает в себя: прибыль от некоммерческой деятельности 50889,49 тыс.тенге
и прибыль от коммерческой деятельности (включая доход от курсовой
разницы) в сумме 2269,20 тыс. тенге
При проведении анализа и характеристики КФ ФЕЦА можно сделать
следующие вывод, что на сегодняшний день Фонд является одним из
признанных лидеров рынка некоммерческих социальных услуг. За время
существования Фонд реализовал множество социальных проектов по таким
направлениям, как молодежь и образование, помощь уязвимым группам,
развитие гражданского общества, социальное предпринимательство,
корпоративная социальная ответственность, что может характеризовать его как
социально-значимую компанию.
2.2. Анализ кадрового состава
Трудовая деятельность сотрудников Фонда осуществляется в
соответствии с требованиями:
Законодательства страны о труде,
Руководством по кадровой политике,
уставом организации,
штатным расписанием и другими внутренними нормативными
актами ФЕЦА.
Проведем анализ кадрового состава КФ ФЕЦА.
Примерный состав кадрового состава офисов компании, рассмотрим на
примере штатного расписания офиса г. Алматы. Данные представим в виде
таблицы 10.
45
Таблица 10
Штатное расписание КФ Фонда ЕвразияЦентральной Азии
г.Алматы
№п/п
Наименование должности
Кол-во
единиц
1
Президент
1
2
Исполнительный Директор
1
3
Заместитель Регионального Директора по Финансам и
Администрированию/Главный бухгалтер
1
4
Бухгалтер
1
5
Бухгалтер-кассир
1
6
Административный специалист
1
7
Начальника отдела коммуникаций
1
8
Менеджер по Внешним Связям
1
9
Менеджер по Проектам
5
10
Менеджер отд. Исследований и Разработки Программ
1
11
Ассистент по Проектам
5
12
Начальник отдела по Грантам и Контрактам
1
13
Менеджер по Грантам и Контрактам
2
14
Уборщица
1
ВСЕГО ФОТ на 31.12.2017г.
23
Общую численность КФ ФЕЦА рассчитаем с помощью таблицы 11.
Таблица 11
Общая численность персонала КФ ФЕЦА 2017г.
Сотрудники
кол-во человек
офис
Алматы
офис
Бишкек
офис
Душанбе
Регионал
ьный
офис
итого
Руководители
3
4
4
1
12
Специалисты высшего
уровня квалификации
11
10
11
3
35
Специалисты среднего
уровня квалификации
8
12
10
30
Служащие
3
5
4
12
Неквалифицированные
рабочие
1
2
2
5
численность на конец года
26
33
31
4
94
Для наглядности представим полученные данные в виде диаграммы
(рисунок 8).
46
Рисунок 8 – Структура кадрового состава
Основной процент составляют специалисты высшего уровня и
специалисты среднего звена. К категории руководители относятся: президент
компании, исполнительные директора (осуществляют общее руководство,
управление и контроль над деятельностью офиса Фонда в своей стране) и
заместители региональных директоров. К категории специалисты высшего
уровня относятся: грант-менеджеры и проектные менеджеры. К категории
специалисты среднего уровня относятся: ассистенты и бухгалтеры. Категория
служащие – включают в себя офис-менеджеров. Неквалифицированные
рабочие - это уборщица.
С помощью таблицы 12 мы проведем сравнительный анализ численности
персонала за 2016 и 2017гг.
Таблица 12
Численность сотрудников 2016-2017гг
Сотрудники
2016г
2017г
удельный
вес,%
численность на начало года
89
90
Руководители
12
12
11,28
Специалисты высшего уровня
квалификации
31
35
37,23
Специалисты среднего уровня
квалификации
30
30
31,91
Служащие
12
12
12,77
Неквалифицированные рабочие
5
5
5,32
численность на конец года
90
94
100
13%
37%
32%
13%
5%
Квалификация
Руководители
Специалисты высшего уровня
Специалисты среднего уровня
Служащие
Неквалифицированные
рабочие
47
Из представленной таблицы можно увидеть, что в общей численности
персонала преобладают специалисты высшего уровня квалификации, это
обусловлено требованием компании к уровню профессионализма своих
сотрудников. Специфика работы компании требует, чтобы каждый специалист
был экспертом в своем направлении.
Количество принятых и уволенных человек рассмотрим с помощью
таблицы 13.
Таблица 13
Принятые-уволенные сотрудники 2016-2017гг.
Сотрудники
2016г
2017г
Абсолютное
отклонение
Относительное
отклонение
Принято человек
8
14
6
175%
Уволено человек
7
10
3
142%
Увеличение численности персонала в 2017г на 4 человека за счет
расширения офиса в г. Алматы.
Проведем анализ состава персонала по гендерному признаку, полученные
данные отразим в таблице 14.
Таблица 14
Анализ по гендерному признаку за 2017 г.
Сотрудники
2017г
жен.
муж.
Численность всего:
46
48
Региональный Офис
Руководители
1
Специалисты высшего уровня квалификации
1
2
Офис Алматы:
Руководители
2
1
Специалисты высшего уровня квалификации
6
5
Специалисты среднего уровня квалификации
5
3
Служащие
3
Неквалифицированные рабочие
1
Офис Бишкек:
Руководители
2
2
Специалисты высшего уровня квалификации
6
4
Специалисты среднего уровня квалификации
11
1
Служащие
5
Неквалифицированные рабочие
2
48
Продолжение таблицы 14
офис Душанбе
Руководители
4
Специалисты высшего уровня квалификации
11
Специалисты среднего уровня квалификации
2
8
Служащие
4
Неквалифицированные рабочие
2
Удельный вес мужчин к общей численности персонала составляет 51,06
%, это обусловлено тем, что в офисе г. Душанбе штат состоит в основном из
сотрудников мужского пола, что связано с национальными особенностями.
Проведем анализ структуры персонала согласно возрасту, данные
представим в виде таблицы 15.
Таблица 15
Анализ возрастной структуры персонала
Сотрудники
2016г
2017г
чел.
уд.вес
чел.
уд.вес
численность на начало года
90
94
до 25 лет
10
11,10%
13
13,86%
25-35 лет
48
53,30%
47
50,00%
35-45 лет
18
20,00%
17
18,09%
45-55 лет
11
12,20%
13
13,80%
более 55 лет
3
3,40%
4
4,25%
Для наглядности полученные данные представим в виде диаграммы
(рисунок 9)
Рисунок 9 – Возрастная структура кадрового состава
14%
50%
18%
14%
4%
до 25 лет 25-35 лет 35-45 лет 45-55 лет более 55 лет
49
Из анализа данных таблицы и рисунка можно увидеть, что в компании
преобладает персонал в возрасте 25-35 лет, это обусловлено тем, что в
компании отдается предпочтение молодым и амбициозным сотрудникам. По
остальным категориям следующие данные: 18% от общей численности
составляют сотрудники в возрасте от 35-45 лет, 13,8 % - сотрудники в возрасте
от 415-55 лет и лишь 4,25% - сотрудники в возрасте более 55лет. Сотрудники
Проведем анализ персонала сотрудников согласно стажу работы, данные
представим в виде таблицы 16.
Таблица 16
Анализ персонала согласно стажу
Стаж
2016г
2017г
чел.
уд.вес
чел.
уд.вес
численность на начало года
90
94
до 5 лет
54
60,00%
47
50,00%
5-10 лет
22
24,00%
30
31,91%
10-15 лет
11
12,00%
13
13,82%
более 15 лет
3
4,00%
4
4,27%
Для наглядности полученные данные представим в виде диаграммы
(рисунок 10).
Рисунок 10 – Структура кадрового состава согласно стажа
50%
32%
14%
4%
до 5 лет 5-10 лет 10-15 лет более 15 лет
50
Из анализа данных таблицы можно увидеть, что в Фонде преобладают
сотрудники со стажем до 5 лет, их удельный вес составляет 50% от общей
численности персонала, это обусловлено тем, что компания относительно
молодая на рынке. Так же можно отметить увеличение удельного веса
сотрудников со стажем от 5-10 лет по отношению к 2016г., это говорит о том,
что сотрудники ценят работу компании.
2.3. Анализ состояния корпоративной культуры и роль руководителя в ее
формировании и развитии
Корпоративная культура некоммерческой организации представляет
собой более сложный механизм, чем в компании, занимающейся
предпринимательской деятельностью, поскольку деятельность компании не
предусматривает получение прибыли. Однако это так же является
преимуществом, так как из-за отсутствия финансовой составляющей,
корпоративная культура некоммерческой организации может быть более
сильной, проработанной и искренней. Проведение анализа корпоративной
культуры – это очень сложная задача, её нельзя «измерить». Поэтому для
анализа корпоративной культуры мы будем использовать косвенные ее
проявления.
Проведем диагностику существующей корпоративной культуры в КФ
ФЕЦА по двувм основным направлениям:
1) Качественная характеристика, согласно модели структуры
корпоративной культуру Э.Шейна:
Артефакты - представлены правилами корпоративного кодекса.
Провозглашаемые ценности.
Базовые или глубинные представления.
2) Количественная характеристика с использованием «Опросника
организационной культуры», разработанного Дэниэлом Дэнисоном в 1993 году.
Он изучал взаимосвязь между определенными характеристиками культуры и
51
организационной эффективностью и определил основные особенности
корпоративных культур у лидирующих и отстающих предприятий.
В результате автором были выделены 4 основные проекции (параметра,
фактора) корпоративной культуры, влияющие на эффективность бизнеса, по
каждой из которых рассчитывается три индекса в соответствии с факторами,
влияющими на нее:
1. Приспособляемость (адаптивность) – склонность организации к
нововведениям, способность менеджмента быстро адаптироваться к
изменениям. В рамках этой проекции рассчитываются индексы:
ориентированности на изменения (инновационности,
адаптивности);
ориентированности на клиента;
организационного обучения.
2. Миссия – понимание и согласие сотрудников с миссией и целями
компании. В рамках данной проекции рассчитываются индексы:
стратегического направления;
целей и задач;
видения.
3. Последовательность (согласованность, взаимодействие) –
способность менеджмента эффективно организовать работу и взаимодействие
подразделений и сотрудников в организации для достижения корпоративных
целей, для которой рассчитываются индексы:
координации и интеграции;
согласия;
ключевых ценностей.
4. Причастность (вовлеченность) – степень участия сотрудников в
деятельности компании, их осознание взаимосвязи между их личными целями и
организационными целями. Для данного признака рассчитываются индексы:
полномочия;
52
развития способностей;
ориентированности на командную работу.
Для сбора необходимой для проведения анализа информации мы будем
использовать следующие инструменты:
интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании;
наблюдение за рабочей обстановкой, работой сотрудников и их
поведением в значимых ситуациях;
«Опросник организационной культуры», разработанный Дэниэлем
Дэнисоном;
изучение документов.
Начнем диагностику с качественной характеристики согласно модели
структуры корпоративной культуру Э.Шейна:
К артефактам можно отнести:
нормы поведения в организации, к которым относятся отношение
компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а
также отношение компании с клиентами и партнерами.
правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
дресс-код для различных категорий работников, корпоративный
стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).
Для изучения артефактов существующей корпоративной культуры мы
провели исследование корпоративного кодекса КФ ФЕЦА и определили, что в
компании существуют следующие нормы поведения:
Оформление офисных помещений - в большинстве случаев офисы
филиалов являются арендованными помещениями, разработкой стилистики
помещений компания не занимается. Единый стиль оформления офисов
отсутствует.
Внешний вид сотрудников – согласно рекомендаций, указанных в
кадровой политике, внешний вид сотрудников Фонда должен быть аккуратным
при выполнении своих обязанностей, как в офисе, так и за его пределами.
53
Стиль одежды, не соответствующий профессиональным стандартам, негативно
влияющий на репутацию или имидж организации, является недопустимым. Для
встреч с внешними партнерами применим только деловой стиль одежды.
Однако в процессе наблюдения отмечено, что на практике данные
рекомендации выполняются не в полном объеме. Единый стандарт внешнего
вида отсутствует, поэтому рекомендации указанные в кадровой политике
каждый сотрудник трактует в свою пользу. Строго соблюдаются только
рекомендации по «деловому стилю одежды при встрече с деловыми
партерами».
Условия труда - После оформления трудоустройства обязательной
процедурой является знакомство с Корпоративным кодексом Фонда и
подписание Листа ознакомления с правилами и распорядком, существующими
в компании (Приложение 1).
В ФЕЦА установлена пятидневная рабочая неделя – с понедельника по
пятницу – и восьмичасовой рабочий день (не включая обеденный перерыв).
Каждый сотрудник выбирает удобное для себя время начала рабочего дня в
промежутке от 8 до 10 часов утра и окончания с 17 до 19 часов.
Сотрудникам предоставляется один час на обеденный перерыв с 13:00 до
14:00.
Иногда у сотрудников могут возникнуть причины, чтобы опоздать или не
прийти на работу. Фонд осознает, что бывают непредвиденные обстоятельства,
требующие решения в рабочее время. В этом случае сотрудник должен
уведомить супервайзера и секретаря о том, что он задержится или не сможет
прийти на работу. Наблюдение показало, что данным пунктом корпоративного
кодекса сотрудники иногда злоупотребляют: опаздывают на работу, однако
вечером никто не задерживается. Контроль со стороны руководителя
отсутствует.
В каждом офисе Фонда предусмотрена комната, предназначенная для
отдыха и приема пищи. Данная комната оборудована столом, стульями,