24
пониманием того, что компания будет поддерживать своих сотрудников в
трудной ситуации, то эффективность труда будет намного выше.
1
Также укреплению корпоративной культуры способствует организация
совместных празднований 8 марта, 23 февраля, Нового года, дней рождения. В
условиях кризиса от праздников отказываться нельзя, но можно проводить их
максимально экономно. Кроме того, не нужно забывать о таком факторе
мотивации персонала в условиях кризиса, как признание руководства.
Размещение фотографии сотрудника на доске почета организации, публичное
признание его заслуг, почетная грамота – все это позволит не только поднять
моральный дух и самооценку работника, которого хвалят, но и всего
коллектива, так как срабатываю механизмы идентификации. Эти методы не
требуют больших затрат, но при этом оказывают сильное мотивационное
воздействие.
Таким образом, представим мотивацию в условиях кризиса схематически
на рисунке 4.
И самое главное: нужно искренне относиться к сотрудникам. Надо
доводить до них объективную информацию о положении организации, о мерах,
которые будут предприниматься для преодоления негативных последствий
кризиса. Неопределенность демотивирует и снижает эффективность труда.
Вовлечение работников в процесс принятия решений о способах
преодоления негативной экономической ситуации, еженедельные встречи
руководства с персоналом - все это увеличит вовлеченность работников в
процесс преодоления кризиса и повысит уровень их ответственности перед
организацией.
1
Крюков Р.В. Антикризисное управление. Конспект лекций - М.: Приор - издат, 2014. – с. 90
25
Рисунок 4. Мотивация в условиях кризиса
Тема мотивации персонала в условиях экономического кризиса и в 2016
году продолжает оставаться актуальной. В сложной экономической ситуации
есть возможности для мотивации работников. Более того, от мотивации
сотрудников зависит благополучие компании. Предлагаемые способы
мотивации персонала в условиях кризиса не требуют больших затрат, но при
этом позволяют повысить заинтересованность работников в компании,
увеличить эффективность и производительность их труда.
1.4. Антикризисная политика управления персоналом
В зависимости от позиции руководства и имеющихся финансовых
ресурсов выделяются следующие типы кадровой политики в условиях кризиса.
Мотивация в условиях
кризиса
Материальная
Нематериальная
получение бонусов за
достигнутые результаты
оплата компанией полиса
дополнительного медицинского
страхования
возможность бесплатно
питаться в столовой
организации
места для детей сотрудников в
корпоративном детском саду
оплата дороги к месту отдыха
скидки на собственную
продукцию (работы, услуги)
поддерживать дух
корпоративной культуры
проведение различных
корпоративные мероприятия:
тренинги командного
взаимодействия, совместные
выезды на природу
идеологическая составляющая,
как миссия организации
активность и энергия
руководителя, создание боевого
духа команды
вовлечение работников в
процесс управления
организацией, учет их мнения,
обозначение его важности
26
1. Превентивная. Допустим, основываясь на прогнозах, руководитель
представляет возможное развитие ситуации. Здесь встречаются два варианта
поведения: руководитель хотел бы предпринять какие-либо действия, но не
имеет средств; средства имеются, но планы построены на срок до пяти лет и
не предполагают кардинальных изменений.
2. Пассивная. Управленцы не имеют определенной стратегии по отношению к
сотрудникам, никаких решительных мер заранее не предпринимают, и все
их действия направлены на устранение негативных последствий. Иными
словами, проблемы есть, но выявление их причин, анализ не проводятся.
3. Активная. Управленец «предупрежден - значит вооружен», то есть имеет
план и стратегию. Общий бюджет организации включает в себя финансовое
обеспечение кадровых мероприятий, и если что, персоналу не придется
брать огонь на себя.
4. Реактивная. Возникновение проблемы анализируется обстоятельно: от
причины до последствий. Изучаются симптомы кризисной ситуации и
предпринимаются меры по ее устранению. При необходимости
привлекаются сторонние специалисты. Имея средства, руководство может
предупредить и разрешить возможные конфликты, не допустить ухода
квалифицированного персонала, для обеспечения высокой результативности
труда применяются мотивационные инструменты.
1
Ни один руководитель не сможет решить все проблемы в одиночку как в
период стабильной деятельности организации, так и в условиях кризиса. Ему
необходима поддержка, антикризисная команда. Причем нужно не просто
уметь собрать команду, но и сохранить ее. Для этого требуется создать
благоприятную атмосферу в коллективе, учитывать мнение каждого члена
команды, а также ориентироваться на результат. Только создав хорошую
команду, можно быть уверенным, что сложные задачи в условиях кризиса
будут решены.
1
Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.:
Питер, 2013. – с. 312
27
Понять, имеется сформированная команда или нет, можно по следующим
основным признакам:
есть хотя бы один человек, являющийся главным звеном командной
цепочки;
у команды присутствует крепкое чувство общности;
члены команды хорошо взаимодействуют, у каждого своя роль;
члены команды умеют учиться на собственных ошибках;
конечный результат взаимной деятельности высокий.
Также добавим, что ни одна антикризисная программа не станет
эффективной без своевременного разрешения споров. Разного рода затяжные
разногласия в условиях кризиса перерастут в конфликт между трудовым
коллективом и администрацией, что будет свидетельством серьезной
«поломки» системы управления персоналом.
Под трудовыми конфликтами понимаются существенные расхождения
интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в
скрытой, так и в явной форме. В управлении конфликтами можно отметить два
направления.
1
Предотвращение, предупреждение конфликтов - это сведение к
минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых
отношений, которые могли бы послужить причиной возникновения проблем.
Необходимо проводить профилактические и организационные мероприятия с
целью улучшения условий труда, создания оптимальной управленческой
структуры, разработки системы стимулирования и поощрения персонала и т.д.
Преодоление конфликтных ситуаций характеризуется выяснением их
причин и их последующим устранением. Для этого надо проанализировать
ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов:
определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение
основного вопроса или проблемы, определение причин возникновения
1
Управление изменениями. Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации -
М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - с. 174
28
противостояния, выбор решения по устранению проблемы.
Споры в условиях кризиса на предприятии отражаются на морально-
психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации.
При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и
руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в
трудовых коллективах.
Антикризисное управление персоналом - это прогнозирование его
состояния на будущие периоды. Особое значение имеет выявление потребности
организации в новых специалистах (или в отказе от старых) на определенные
периоды. Кадровая политика включает в себя не просто направления и способы
управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:
постановки приоритетных целей и задач в области персонала;
прогнозирования и планирования потребности в кадровых ресурсах;
разработки системы и направлений распределения денежных средств,
обеспечения эффективной системы стимулирования труда;
развития персонала - формирование программы развития и команд,
планирования индивидуального продвижения, профессиональной
подготовки и повышения квалификации;
анализа соответствия управления персоналом стратегии организации;
выявления проблем в работе сотрудников, оценки их потенциала.
1
Антикризисное управление персоналом предполагает не только
формальную организацию работы с персоналом, но и учет совокупности
социально-психологических факторов. Оно может стать своего рода проверкой,
которая откроет имеющиеся недостатки механизма работы предприятия.
В системе антикризисного управления для обеспечения эффективности
руководства персоналом можно выделить следующие стратегические меры:
привлечения новых сотрудников и специалистов;
1
Шатский Г.Ю. Основные понятия и проблемы антикризисного управления промышленным
предприятием // Журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2013. -№4. – с. 60
29
переквалификацию сотрудников в связи с использованием новых программ
и технологий;
разработку системы гарантий (социальных, правовых и т.д.);
организацию системы трудоустройства сотрудников при
перепрофилировании предприятия.
Антикризисное управление персоналом порой характеризуется
применением жестких мер, но в критической ситуации это действительно
бывает необходимо. Подчеркнем, что кадровая политика должна быть
рациональной, учитывать цели и задачи всех уровней, а также экономические и
правовые направления деятельности организации.
1.5. Программа антикризисного управления персоналом
Процесс вывода предприятия из кризисного состояния должно
происходить не хаотично и бессистемно, он должен быть определенным
образом организованный и скоординированный. Понимание этих
аксиоматических истин обусловливает целесообразность определения
основных документов, которые должны разрабатываться в процессе
антикризисного управления предприятием.
Основным документом, который должен разрабатываться на
предприятии, которое находится в кризисном состоянии, является
антикризисная программа.
Антикризисная программа - это специальным образом подготовленный
внутренний документ, в котором систематизировано излагается перечень
основных мероприятий, которые планируется осуществить в пределах
предприятия, его структурных подразделений и функциональных служб для
достижения поставленной цели - вывод предприятия из кризисного состояния.
Антикризисная программа должна быть укрупненной и разрабатываться в
целом по предприятию. При необходимости могут разрабатываться
антикризисные подпрограммы по отдельным подразделениям и
30
функциональных службах предприятия (как развитие, уточнение и организация
мероприятий, предусмотренных на уровне предприятия).
Антикризисная программа разрабатывается на основании проведенной
диагностики системы управления персоналом, оценки возможностей
предприятия по локализации кризиса.
Необходимо обсудить и согласовать антикризисную программу с
собственниками предприятия, поскольку отдельные меры по восстановлению
платежеспособности могут затрагивать их интересы, не отвечать
стратегическому видению перспектив развития предприятия.
Внутренняя структура антикризисной программы не требует
формализации (четкого и однозначного определения отдельных разделов),
поскольку будет определяться стадией кризиса и сути мероприятий,
включаемых в ее состав.
План антикризисных мероприятий разрабатывается на основании
антикризисной программы и представляет собой форму ее конкретизации и
трансформации. План должен содержать перечень конкретных мероприятий,
которые предполагается осуществить, сроки начала и окончания, необходимые
ресурсы (средства) и ожидаемый результат реализации, а также определять
ответственное лицо.
Разработка антикризисной программы производится на основе
диагностирования сложившейся на предприятии системы управления
персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его
мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной
направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие
эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.
К наиболее часто используемым формальным оценочным методам
относится анализ статистических данных. (Таблица 1) Как правило, такой
анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На
этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной
31
рабочей силы предприятия.
1
Таблица 1 - Анализ статистических данных
Численность
работников по
категориям и
должностям
Оценивается то, насколько персонал соответствует текущей
перспективной потребности организации.
Каков удельный вес работников аппарата управления в общей
численности персонала
Половозрастная
структура
Определяется путем группировки работников по полу и
возрасту
Образовательная
структура
Персонал организации анализируется с точки зрения
полученного образования
Профессионально-
квалификационная
структура
Выявляется степень соответствия профессионального и
квалификационного уровня работников потребностям
организации
Показатели стажа
Определяется средняя продолжительность работы
сотрудников в данной организации. Данный критерий
является одним из важнейших показателей для определения
степени лояльности персонала
Текучесть кадров
Определяется как отношение числа работников, покинувших
организацию за определенный период к среднему числу
сотрудников за тот же период. Важен не сам показатель
текучести, но и выявление причин, ее вызывающих
Абсентеизм
Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за
определенный период к общему количеств за тот же период.
Коэффициент абсентеизма показывает, какой %
производственного времени теряется из-за отсутствия
работников на рабочем месте. Важно также провести
детальный анализ причин неявки работников
Внутренняя
мобильность персонала
Определяется по отношению количества работников,
сменивших рабочие места в рамках организации да
определенный период к общему числу сотрудников за тот же
период. Слишком длительное или слишком короткое
пребывание работников на одном месте свидетельствует о
недоработках в области кадровой политики и требует
вмешательства со стороны руководителя
Степень
укомплектованности
квалифицированными
специалистами
Определяется на основе спецификации рабочих мест и
результатов аттестации рабочих
Уровень травматизма
Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком
качестве конструирования рабочих и представляет
значительную угрозу мотивации работников.
Классическим показателем степени эффективности системы управления
персоналом является производительность труда работников. Постоянное
поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия
1
Трансформация антикризисного управления в современных экономических условиях:
Монография/Алферов В. Н., Березин К. А., Кован С. Е., Плаксин С. Ю. - М.: НИЦ ИНФРА-
М, 2016. - с. 62
32
системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося
персонала.
1
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления
персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса представляются
весьма сложными следующие:
состояние социально-психологического климата в коллективе;
степень удовлетворенности работников;
готовность персонала к инновационной деятельности;
степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд
других.
2
Антикризисная программа и план антикризисных мер должны
удовлетворять следующим требованиям:
обеспечивать комплексное решение вопросов работоспособности
целостного организма предприятия;
быть подчиненными стратегическим интересам предприятия и
привлекательными для владельца, руководства, персонала предприятия быть
привлекательными для внешних инвесторов и обеспечивать привлечение
внешних средств, необходимых для их осуществления;
устанавливать цели, которые количественно измеряются и могут
контролироваться;
содержать решения, устраняющие существующие проблемы и угрозу для
функционирования предприятия;
конкретизировать задачи в разрезе структурных подразделений и
функциональных служб предприятия;
предусматривать содержательные (количественные и качественные)
последствия предлагаемых мер, возможные сроки их реализации.
При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что
1
Управление изменениями: Учебник/Кожевина О. В. - 2 изд., испр. и доп. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. - с. 155
2
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин,
В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2013. - с. 179
33
сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе
управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых
видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных
затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые
изменения в области управления персоналом, которые практически всеми
категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся
традициям.
В связи с этим для подготовки антикризисной программы необходимо
провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее
результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для
планирования и реализации предполагаемых изменений.
Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается
специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные
прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать
информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в
план антикризисных мероприятий.
Обязательными элементами плана антикризисных мероприятий в области
управления персоналом должно стать привлечение персонала, профсоюзных и
общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем
собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть
сформировано положительное отношение к происходящему реформированию
на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания
того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить
их предприятие.
Исходя из установленных требований, приводится ориентировочный
формат (структура) антикризисной программы (плана).
Дискуссионным является вопрос о соотношении таких плановых
документов как антикризисная программа (план), оперативный план
управления персоналом, стратегический план управления персоналом.