14
Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень данных этапов и технологии, а также их реализация зависят от
специфики конкретного предприятия. Разрабатывая систему для отбора
персонала, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе
имеющегося опыта
1
.
В работе по формированию персонала важное место отводится обучению
и развитию сотрудников. В современных условиях быстрого устаревания
профессиональных навыков, способность организации постоянно повышать
квалификацию сотрудников является одним из факторов успеха.
Профессиональное развитие – приобретение сотрудниками новых знаний,
компетенций, навыков и умений, которые они используют или будут
использовать в своей профессиональной деятельности. Основными методами
профессионального развития являются: профессиональное обучение, развитие
карьеры, образование. Важно помнить, что деятельность по развитию персонала
сотрудники расценивают как внимание и заботу со стороны руководства. Это
напрямую влияет на их заинтересованность в достижении целей, которые стоят
перед организацией. Заинтересованные сотрудники с большим энтузиазмом
усваивают новые технологии и навыки, и даже выполнение неинтересной или
материально невыгодной работы не вызывает негативной реакции, так как она
воспринимается как часть достижения важной цели, поставленной
руководством. Такие сотрудники с удовольствием ищут новые нестандартные
решения и преодолевают препятствия, легче переносят трудности, не стремясь
сменить место работы. Таким образом, обучение и развитие персонала является
одним из способов нематериальной мотивации персонала.
В качестве методов развития персонала могут быть использованы
2
:
Коучинг – метод консалтинга и тренинга, сфокусированный на
достижении чётко определённых целей.
1
Сотников, С.А. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2013. С. 61.
2
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 54.
15
Наставничество – используется для адаптации сотрудников, является
самой эффективной формой обучения на рабочем месте, включает в себя
консультирование и оценку новичка опытным сотрудником.
Делегирование полномочий – передача сотруднику части функций,
которые обычно не входят в его профессиональные обязанности, но включает
интересные для него задачи
1
. В этом случае сотрудник начинает использовать
новые инструменты, изучать новую информацию, развивать навыки и умения.
Руководителю организации для делегирования нужно уметь доверять
подчиненным, быть готовым к их обучению, а не просто исправлению
возможных ошибок. Делегирование является одной из ключевых задач в
менеджменте.
Ротация – временное перемещение сотрудника на другое место работы.
Данный процесс может быть внутренним (сотрудники «командируются» внутри)
и внешним (сотрудники отправляются на работу в другую компанию).
Временное перемещение сотрудников может быть краткосрочным (около 100
часов рабочего времени) и более длительным (до 1 года). Программа
перемещения подходит абсолютно для всех уровней персонала (менеджеры,
специалисты, технический персонал)
2
. В процессе ротации выигрывают все
стороны. Сотрудник: получает возможность личного развития; приобретает
разнообразный опыт работы; получает возможность использовать
специфические навыки в различных организационных средах; приобретает
новые навыки. «Отдающая» сторона: получает сотрудников с улучшенными
навыками; улучшает мотивацию персонала. «Принимающая» сторона: получает
ресурсы для своих проектов.
Развивающие проекты – участие в проекте или временное назначение на
должность, требующую более высокого уровня развития некоторой
1
Сосков, В.И. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2013. С. 71.
2
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. - М.: ИНФРА-М,
2012. С. 74.
16
компетенции
1
. Например, молодому специалисту поручают доложить итоги
работы проектной команды.
Развитие на рабочем месте – конкретные поручения, задания из
ежедневной работы, которые способствуют развитию определенной
компетенции.
Обучение на опыте других – наблюдение за человеком, у которого данная
компетенция развита высоко, совместное обсуждение с ним его опыта. Работа в
паре, в команде.
Обратная связь – обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем
своей работы, с точки зрения развиваемой компетенции.
Обучение на курсах (тренингах, семинарах) с целью развить или закрепить
навыки, получить новую информацию для дальнейшего применения в работе.
Самообучение – анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более
эффективных форм работы, чтение специальной литературы, прохождение
электронного обучения на открытых курсах
2
.
Высвобождение персонала представляет собой особый вид
управленческой деятельности, состоящий из комплекса мероприятий по
соблюдению правовых норм, организационно-психологической поддержки со
стороны администрации при увольнении работников
3
. Это заключительный этап
формирования персонала организации. Работодатель должен понимать
серьезность и важность увольнения с производственной, личностной и
социальной точек зрения. Наиболее болезненным для организации является уход
сотрудника по собственному желанию, так как данный вид высвобождения
персонала практически не прогнозируется работодателем, и, как правило,
происходит неожиданно. Но с точки зрения сотрудника – это наиболее
предпочтительный вид высвобождения, так как решение принимается
самостоятельно, а новое место работы может быть подготовлено заранее.
1
Валиева, О.В. Управление персоналом. - М.: А-Приор, 2012. С. 41.
2
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова
//Управление персоналом. – 2014. – №7. – С.34.
3
Семёнов, А.Г. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. С. 58.
17
Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться
руководством. Для работников это болезненный вид высвобождения, который
им сложно прогнозировать и принять психологически. Поэтому, необходимо
соблюдать определенные правила, чтобы «культурно» уволить сотрудника.
1.2 Особенности управления персоналом в кризисных условиях
Компании попадают в кризис тогда, когда их собственные финансово-
хозяйственные показатели противоречат внешнему влиянию. Все факторы,
определяющие результат деятельности компании, делят на две основные
категории:
1. Внешние (на которые не влияет деятельность компании).
2. Внутренние (которые зависят от ее деятельности).
В категории внешних факторов можно выделить:
1. Социально-экономические факторы общего развития государства:
инфляция;
нестабильная налоговая система;
нестабильность регулирующего законодательства;
сокращение размера реальных доходов граждан;
прогрессирующая безработица.
2. Рыночные факторы:
сокращение емкости внутреннего рынка;
усиление монополии;
нестабильная обстановка на валютном рынке;
рост предложения продуктов-субститутов.
3. Другие внешние факторы:
нестабильная политическая обстановка;
стихийные бедствия;
рост количества криминальных происшествий.
К внутренним факторам появления кризиса относят:
18
1. Управленческие:
высокая степень коммерческого риска;
недостаток знаний о рыночной конъюнктуре;
неэффективный финансовый менеджмент;
некачественное управление производственными издержками;
отсутствие гибкости в управлении;
некачественная система бухучета и отчетности.
2. Производственные:
необеспеченность единства компании как имущественного
комплекса;
неактуальные и изношенные основные фонды;
низкий уровень трудовой производительности;
высокая степень энергозатрат;
перегруженность социальными объектами.
3. Рыночные:
низкий уровень конкурентоспособности компании;
зависимость от конкретных поставщиков и клиентов.
Именно неэффективное управление становится наиболее
распространенной для современных компаний проблемой, из-за которой им
сложно эффективно функционировать на рынке.
Возникает эта проблема по нескольким причинам:
1. У компании нет четкой стратегии, и нацелена она на достижение
краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям и задачам средней
сложности.
2. Менеджеры недостаточно опытны и квалифицированы.
3. Руководители практически не несут ответственности перед
владельцами за результаты принимаемых решений, сохранность и качественное
распределение имущества организации, а также финансово-хозяйственные
результаты.
19
Составная часть любой антикризисной программы – совершенствовать
структуру персонала для того, чтобы обеспечить ее соответствие текущим и
стратегическим потребностям организации, а также совершенствовать состав
персонала: оптимизировать численность, обеспечить наличие сотрудников
высокой квалификации.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала
составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и
осуществляют непрерывно
1
. С этой целью на предприятиях осуществляют
мероприятия в рамках кадрового прогнозирования и планирования,
осуществляют регулярный наем, движение и высвобождение кадров, создают
систему ротации, реализуют программы развития персонала и пр.
У предприятия, находящегося в условиях кризиса, обычно отсутствует
достаточный запас времени, чтобы осуществлять поэтапное, эволюционное
совершенствование характеристик персонала. Цель кризисного предприятия: в
наиболее короткие сроки создать качественно иное состояние структуры
персонала, чаще всего, по причине резкого сокращения численности
сотрудников
2
.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала
должны быть детально спланированы. Первый этап указанного планирования –
это анализ имеющегося кадрового потенциала. Важный элемент оценки
кадрового потенциала – проверить уровень компетентности руководящих
сотрудников. Необходимо проводить оценку не только их профессиональных
знаний и практического опыт работы в экстремальных ситуациях,
организаторских способностей, навыков работы в команде, но и инновационного
опыта. Один из критериев оценки руководителей – это результативность
(уровень рентабельности) подразделений, которые находятся под их
руководством.
1
Кадровая политика организации: Теория и практика : монография / Е.Н. Валишин и др. - М. : КноРус, 2018. -
116.
2
Кибанов, А.Я. Управление персоналом. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 47.
20
На следующем этапе планирования необходимо провести анализ и
конструирование рабочих мест, при проведении которых необходимо учесть
имеющиеся планы развития предприятия. В процессе проведения такого анализа
станет возможным
1
:
- рациональное перераспределение функций как в масштабах всего
предприятия, как и внутри подразделений;
- определение потребной численности работников, достаточной для
выполнения намеченных планов после реорганизации;
- выявление и упразднение нерациональных подразделений,
определение путей оптимизации организационной структуры, ликвидация
дублирования работ;
- определение режима работы, целесообразного для определенного
подразделения и рабочего места;
- конкретизация профессионально-квалификационных требований к
работникам на конкретных рабочих местах;
- реконструкция рабочих мест на предприятии с позиции
совершенствования организационной структуры, а также оптимизация набора
функций, которые присущи определенному рабочему месту, его организационно
- технической оснащенности, а, следовательно, повышение эффективности
деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости
2
.
Затем необходимо провести классификацию рабочих мест и их типизацию
в совокупности выполняемых операций. Планируя мероприятия по
высвобождению персонала, необходимо произвести расчет их экономических и
социальных последствий, степени их соответствия долговременной стратегии
развития организации.
Многие российские предприятия сегодня использует прием маневра
численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений
за счет заключения с рядом работников срочных трудовых контрактов, чтобы
1
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. - М.: Проспект, 2013. С. 44.
2
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. - М.: Проспект, 2016. С. 64.
21
при возникновении необходимости именно за их счет сократить численность
персонала
1
. Большим резервом в плане маневра численностью являются и
работающие пенсионеры, так как их доля в структуре персонала российских
предприятий постоянно увеличивается.
Если становится ясно, что на ближайшую перспективу финансовая
ситуация предприятия не улучшится и массовое высвобождение работников
становится неизбежным, нужно достаточно тщательно разработать процедуры
такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так
и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.
В Российском трудовом законодательстве достаточно четко прописаны
особенности высвобождения работников по инициативе работодателя. Так,
причиной высвобождения может стать ликвидация организации, сокращение
численности или штата сотрудников.
2
Стоимость мероприятий по высвобождению персонала довольно высокая,
так как в законодательстве предусматривается ряд компенсаций и других льгот
высвобождаемым работникам. Реорганизация или ликвидация предприятия
влечет за собой выплату работникам выходного пособия и на период
трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему
месту сохраняется средняя заработная плата. Эффективность мероприятий по
высвобождению персонала может иметь место только тогда, когда персонал
сокращается на тех местах, где ощущается его избыток
3
.
Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках
антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача
совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима
без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно
важные и приоритетные для предприятия области деятельности.
1
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-
профессиональным продвижением и кадровым резервом. - М.: Проспект, 2013. С. 28.
2
Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от 01.04.2019) [Электронный ресурс] -
режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.
3
Замбржицкая Е.С. Кадровый потенциал в системе управления и анализа эффективности деятельности
организации: монография. - Магнитогорск: Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2017. – С. 25.
22
Но принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии
несколько видоизменяются. Часть руководителей необходимо заменить на
кандидатов «извне», так как необходимо осуществить основательную ломку
имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не
соответствующих целям организации. Так, например, в Германии, проводят
санацию предприятия, обязательное мероприятие – это смена менеджеров,
особенно занимающих ведущую роль в органах управления, так как немецкие
специалисты считают, что старые управленческие структуры не смогут осознать
ошибочность проводимого курса и радикально изменить его
1
.
Обычно, вакантные руководящие должности замещаются молодыми
квалифицированными, достаточно честолюбивыми работниками, стремящимися
к построению карьеры. Такие руководители достаточно работоспособны,
стремятся самоутвердиться путем достижения поставленных целей.
Отбирая кандидатов на такие должности, необходимо в первую очередь
учитывать их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и
адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья
2
.
Для снижения риска при приеме на работу новых сотрудников необходимо
заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным
сроком. В период испытательного срока управляющий может составить мнение
о квалификации работника о его фактической результативности. Если результат
будет неудовлетворительным, трудовой договор может быть расторгнут в
упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты
выходного пособия.
Важнейшим этапом реализации программы совершенствования состава и
структуры персонала будет адаптация оставшегося персонала к новым условиям
деятельности. Реорганизации чревата как положительными, так и
отрицательными последствиями для персонала. Так, отрицательной может
явиться возросшая нагрузка на сотрудников, появление стрессового состояния
1
Виноградов С. Ф. Управление мотивацией персонала коммерческого предприятия // Вектор экономики :
электрон. журн. – 2019. - № 3. – С. 10.
2
Полякова, О.Н. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 87.
23
как у рядовых работников, так и у руководителей разных уровней,
необходимость освоения работниками новых должностных функций,
совмещения работ
1
.
В рамках антикризисного управления персоналом должна быть
предусмотрена своевременная постановка перед трудовым коллективом новых
приоритетных целей и задач, предусмотрено привлечение стимулирование
работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их
сплочение
2
.
Реорганизация влечет и ряд положительных моментов, необходимых
организации в период кризиса: ломается социальная инерция персонала,
изменяются формальные и неформальные отношения внутри коллектива, что
позволяет оптимизировать трудовые коллективы, сформировать команды, где
потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно. За
счет качественного подбора команд существенно улучшится морально-
психологический климат в малых группах и повысится эффективность их
деятельности
3
.
Стимулирование труда работников – это одна из ключевых функций
современных систем управления персоналом. Оно включает комплекс мер по
воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них
устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.
Нельзя достичь достаточного стимулирующего эффекта без рационального
сочетания экономических и неэкономических стимулов, так как значительная
часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия
экономических стимулов. Эффективность деятельности организации может
значительно возрасти, если у работников возникнет чувство сопричастности к
1
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А.
Добролюбов // Банковские технологии. – 2014. – №3. – С. 26.
2
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной
эффективности управления персоналом организации. - М.: Проспект, 2012. С. 12.
3
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации
персонала. - М.: Проспект, 2015. С. 56.