34
антикризисного управления убеждены: любое управление должно носить
антикризисный характер
1
.
Система антикризисного управления – это обширная программа, основное
место в которой должно быть отведено стратегии развития компании
2
. Если
брать понятие стратегии в целом, то это определенный вектор развития
организации, ориентированный на долгосрочную перспективу и охватывающий
все аспекты ее внутренней и внешней среды. Этот вектор развития помогает
предприятию прийти к поставленным целям.
Стратегия антикризисного управления имеет одну основную особенность:
она четко ориентирована на поиск и предотвращение факторов, способные
вызвать кризис
3
. Кроме того, она помогает компании правильно действовать в
сложных ситуациях. Благодаря грамотно выработанной стратегии компания
избегает множества кризисных ситуаций или сглаживает их протекание.
Стратегия антикризисного управления чаще всего состоит из следующих
элементов
4
:
1. Отрасль деятельности компании и ключевые направления в ее
развитии. Задача – понять, какую специфику имеет занимаемый рыночный
сегмент, чтобы эффективно его проанализировать и предотвратить кризисные
ситуации.
2. Цели в работе предприятия. Антикризисному управлению наиболее
интересны долгосрочные цели, поскольку именно они определяют вектор
развития бизнеса. От постановки целей зависят все дальнейшие действия по
формированию стратегии.
3. Выбор способов и форм достижения результатов. Это очень важно,
поскольку как раз здесь и нужно найти и выбрать альтернативы. От схемы
достижения цели зависит вся работа предприятия. При выборе способов следует
1
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 98.
2
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения - дополнительное
профессиональное образование персонала. - М.: Проспект, 2012. С. 41.
3
Дудинских А.В., Фатихова Э.Р. Инструменты оценки при подборе персонала // Современные исследования
проблем управления кадровыми ресурсами. – СПб., 2018. С. 27.
4
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. С. 49.
35
также учитывать их безопасность для работы компании и целесообразность в
отношении имеющихся ресурсов.
4. Система кадрового управления. От нее зависит внутренняя
структура персонала, отношения между отделами и подразделениями компании.
5. Организация процесса производства. В антикризисном управлении
эта стадия очень важна, поскольку именно здесь распределяют ресурсы,
оценивают техническую базу, обеспечивают предприятие новыми технологиями
и т. д. Нередко кризисы в компаниях, наступившие по внутренним причинам,
возникают из-за проблем в производственном процессе, поскольку имеющиеся
средства использовались нерационально.
6. Оценка внешних и внутренних факторов. Качество выполненного
анализа влияет на всю деятельность компании в целом, поскольку именно его
данные формируют стратегию. Исследовать внешнюю среду крайне необходимо
как новым предприятиям, так и тем, что уже давно и успешно работают и
пересматривают свой план действий из-за наступившего кризиса или по иным
причинам.
7. Формирование маркетинговой программы.
При реализации стратегии руководство
1
:
утверждает выбранную антикризисную стратегию и согласует ее с
целями компании;
информирует персонал о принятом решении и проводит с ним
подготовительную работу, чтобы максимально быстро и эффективно
реализовать антикризисную стратегию;
обеспечивает необходимый финансовый уровень, позволяющий
компании измениться (речь идет о займе средств, кредитах и т. д.);
приводит производственные и другие процессы на уровень,
соответствующий избранной стратегии.
1
Гнатышина Е. В., Гребенщикова И. В. Технологии отбора персонала на предприятии // Молодой ученый. - 2016.
- №13. С. 398.
36
В основе антикризисного управления лежат определенные принципы, за
счет которых оно и отличается от традиционного. Перечислим основные
1
:
1. Выявление кризисных тенденций в финансовой деятельности
компании на ранних стадиях.
С учетом того, что кризис угрожает непосредственно существованию
компании и влечет за собой видимые потери капитала владельцев, предпосылки
к нему важно выявлять на ранних этапах, чтобы вовремя нейтрализовать
проблемы.
2. Оперативное реагирование на кризис.
Каждый возникший кризис не только расширяется с каждым новым
хозяйственным циклом, но и формирует новые сопровождающие его явления. В
связи с этим, чем раньше приняты антикризисные меры, тем больше будет
возможностей для восстановления.
3. Адекватная реакция компании на кризис, соответствующая реальной
угрозе ее финансовой стабильности.
Применяемая система мер, призванных нейтрализовать угрозу кризиса, в
основном связана с денежными расходами или потерями. При этом, данные
затраты и потери должны быть адекватны степени угрозы банкротства
компании. Иначе не получится достичь желаемого результата (если эффект от
мер слабый), или же компания понесет неоправданно большие затраты (при
избыточном действии мер).
4. Использование внутренних возможностей в полной мере.
Если предприятие оказалось на грани банкротства, менеджеры должны
провести комплекс нетрадиционных мероприятий, применить в рамках
руководящей деятельности механизмы антикризисного управления и подходы,
существенно отличающиеся от управления в привычных условиях
стабильности
2
.
1
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. - М.:
Проспект, 2014. С. 48.
2
Дрогобыцкий И. Новое направление подготовки управленческих кадров // Проблемы теории и практики
управления. - 2015. - No11. С.118.
37
С учетом вида кризиса и меры его устранения будут разными.
К способам выявления признаков банкротства относятся: анализ внешней
среды и системная оценка сигналов о потенциальных изменениях в состоянии и
конкурентных позициях компании, оценка рисков, текущего положения бизнеса
и прогноз его положения в дальнейшем
1
.
Антикризисное управление включает в себя особые процессы и
технологии
2
. Их суть в том, что динамично и мобильно используются ресурсы,
проводятся изменения, реализуются инновационные программы, применяются
программно-целевые методы формирования и реализации решений в области
управления, ускоряется процесс внедрения мер, направленных на вывод
компании из кризиса. Управленческие решения оцениваются эффективнее и
становятся более совершенными.
К основным методам антикризисного управления относятся:
1. «Ручное управление»
3
Обычно, если компания не получает желаемых финансовых результатов,
это значит, что внутренний контроль осуществляется недостаточно или же
мотивационные рычаги воздействия на персонал и структурные подразделения
неадекватны. Во избежание последующей утечки финансовых и материальных
ресурсов нужно по максимуму централизовать принятие всех решений,
влияющих на передвижение материальных активов компании и перемещение
кадров (принятие на работу, расторжение трудовых договоров, внутренняя
ротация кадров). Здесь, по сути, речь идет о ределегировании полномочий.
2. «Оптимальная отчетность»
4
В период кризиса очень остро стоит вопрос о содержании такой
отчетности, суть которой – не просто фиксировать достигнутые итоги
деятельности, а оценивать ее, сопоставлять всевозможные варианты и условия
1
Блинов, А.О. Управление персоналом. - М.: Элит-2010, 2007. С. 109.
2
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе. - М.:
Проспект, 2013. С. 44.
3
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: ИЦ РИОР,
НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 59.
4
Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко. – М.
: Информ-Знание; Омск : Издво Наследие, Диалог-Сибирь, 2014. С. 200.
38
развития, разрабатывать и обосновывать совокупность мер, направленных на
оптимизацию итогов финансово-хозяйственной деятельности бизнеса.
Благодаря этой системе можно собрать воедино все необходимые сведения,
касающиеся управления: определить затраты и прибыль компании; понять, в
каком состоянии находится торгово-производственный процесс; все ли
обязательства перед кредиторами выполнены; в каком положении находится
рынок и т. д. Необходимо принять отчетность, в основу которой положена
реальная информация о выполненной работе. Проанализировав показатели,
можно понять и осмыслить имеющиеся сведения, обработать эту информацию,
используя разные методы экономического исследования, выявить недочеты,
пробелы и резервы, которые не были использованы и которые можно применить
в будущем.
3. «Сжатие во времени»
1
Если предприятие крупное и разветвленное, невозможно
сконцентрировать принятие всех решений по управлению в руках одного
специалиста. Поэтому, в кризис очень важно представлять внутренние отчеты в
организации в максимально сжатые сроки. Например, если в масштабной фирме
отчетность о деятельности внутренних отделов или филиалов (речь идет о
балансах, бюджетах, ведомостях о выполненной работе, задолженностях и т. д.)
подают каждый месяц или квартал, то в кризис представлять ее нужно
ежедекадно, еженедельно, а если потребуется, то и в более короткие сроки.
4. «Детализация»
2
Отчетность крупных подразделений или структурных единиц
предприятия, территориально отдаленных друг от друга, обычно довольно
автономных, в кризис обязана включать в себя как можно больше оперативных
данных обо всех значимых изменениях в структуре балансовых и финансовых
показателей. Основой внедрения системы оперативного (ручного) управления и
1
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: ИЦ РИОР,
НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 62.
2
Бобрешова И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова //
Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры: материалы Всероссийской
научно-методической конференции. – 2017. – №1. – С. 1993.
39
контроля над передвижением материальных ресурсов должна быть подробная
информация об управляемых объектах. Такая детализация позволяет оперативно
реагировать на неблагоприятные возникающие факторы в централизованном
порядке, а также вовремя получать необходимую информацию о
подразделениях.
5. «Первый секвестр»
1
Снижение запланированных (бюджетных) средств на предприятии и в его
автономных подразделениях на первой стадии принятия мер, направленных
против банкротства, не должно быть тотальным.
6. «Корректировка планов»
2
Стратегию, в результате реализации которой компания понесла
финансовые убытки следует менять. Для этого нужно подкорректировать
первоначальные планы развития. Вторичная корректировка отличается от
разработки бизнес-плана «с нуля» тем, что, к примеру, сокращение тех или иных
направлений или видов деятельности позволяет компании высвободить ранее
накопленные ресурсы. Если нужно расширять прибыльные направления и
хозяйственные операции, то, напротив, всегда необходимо привлекать
дополнительный капитал. При этом, сокращения ресурсов быть не должно.
Необходимо, чтобы они преобразовывались и трансформировались в
зависимости от инвестпроектов. Это утверждение относится и к кадровой
политике, и к материально-техническому обеспечению процесса производства.
7. «Шоковая терапия»
3
Если на предприятии или в его структурном отделе наблюдается дефицит
средств, руководство обычно в первую очередь думает о сокращении расходов
(но в этом случае следует не сократить затраты, а повысить доходы, что, конечно,
гораздо сложнее). Большая часть финансовых планов крупных организаций – это
1
Дегтяренко Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко,
Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. С. 71.
2
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: ИЦ РИОР,
НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 74.
3
Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и
тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. С. 105.
40
такие «гибкие бюджеты», предусматривающие зависимость расходов от доходов
в процентном отношении. Таким образом затраты, как правило, сокращаются в
одинаковом объеме по всем статьям.
Если наступает системный финансовый кризис, управлять расходами по
такой схеме не следует, поскольку разные затраты совершенно по-разному
влияют на уровень доходов компании. В кризис важно снизить одни расходы и
повысить другие, обеспечивающие получение «быстрой» прибыли. Сроки
получения такой прибыли будут прямо пропорциональны связанному с ней
риску, а потому важно расставить приоритеты правильно. Чаще всего, но не
всегда оправданно, ставку делают на маркетинговые расходы (агрессивную
рекламу, нетрадиционные способы продаж, смену рынков сбыта и т. д.). В
некоторых случаях компании успешно выбирались из кризиса не благодаря
тому, что сокращали расходы, а за счет того, что повышали оплату труда.
8. «Ва-банк»
1
Часто компании не могут понести дополнительные затраты на выбранные
приоритетные цели лишь за счет внутреннего сокращения расходов. Здесь задача
руководства – привлечь средства извне. Самое рискованное, но при этом,
вероятно, единственно верное решение – прибегнуть к займу.
Рассмотрим ключевые этапы разработки антикризисной программы
2
.
Этап 1. Выявить эпицентр кризиса
Прежде чем вывести предприятие из кризиса, надо определить, на каком
именно участке его деятельности начались проблемы, ставшие причиной
сложной финансовой ситуации. Например, в компании начали неконтролируемо
увеличиваться расходы на производство, снизилось качество выпускаемого
продукта, возросла дебиторская задолженность, или же кто-то из партнеров
перестал соблюдать договорные обязательства. Только точно выявив эпицентр
кризиса, можно разработать эффективные меры по выходу из него.
1
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: ИЦ РИОР,
НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 79.
2
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации
персонала. - М.: Проспект, 2015. С. 39.
41
Этап 2. Наладить работу с персоналом
Грамотная работа с сотрудниками для компании, попавшей в сложное
финансовое положение, очень важна. Это неотъемлемый элемент
антикризисного управления.
Этап 3. Сократить расходы.
Понижать затраты нужно обдуманно. Ситуации, когда снижение расходов
неблагоприятно сказывается на качестве производимых товаров, быть не
должно.
Этап 4. Найти пути стимулирования продаж
Стимулировать продажи можно разными способами. Выбор определяется
видом деятельности организации. Если мы говорим о производственном
предприятии, то необходимо рассылать коммерческие предложения по
клиентской базе, предоставлять карты на получение скидок, предлагать
комплексные решения по обслуживанию клиентов, использовать CRM-системы
для обработки заявок от клиентов.
Этап 5. Оптимизировать потоки денежных средств и реструктуризировать
имеющуюся задолженность перед кредиторами
При разработке антикризисной программы необходимо учитывать стадию
развития кризиса
1
.
Первая стадия зачастую скрытая. На этом этапе падает эффективность
капитала, снижаются рентабельность и объемы прибыли (то есть наступает
кризис в широком значении этого слова). В результате, финансовое состояние
компании ухудшается, сокращаются источники и ресурсы ее развития
2
.
Вторая стадия: производство становится убыточным.
Третья стадия – на этой ступени у предприятия не остается своих средств
и резервных фондов, осложняется его дальнейшее развитие, планировать
финансовые потоки в среднесрочной и долгосрочной перспективе становится
1
Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М.
Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). С. 88.
2
Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К.А.
Кравченко. - М.: Академический проект, 2015. С. 215.
42
труднее – так же, как и рационально распределять бюджет. Производство
ощутимо сокращается, поскольку с помощью существенной части оборотных
средств компании погашают убытки и обслуживают возросшую задолженность
по кредитам.
Четвертая стадия: компания испытывает острый дефицит средств и не
может оплатить даже сокращенное воспроизводство и продолжать покрывать
текущие обязательства. Она рискует остановить или прекратить производство,
после чего и вовсе стать банкротом.
В процессе разработки программы антикризисного управления
персоналом решают следующие задачи
1
:
1. Выделяют категорию сотрудников, способных адаптировать бизнес
к новым изменившимся условиям.
2. Сохраняют самых ценных специалистов, чей вклад в развитие
бизнеса оказался наиболее весомым.
3. Не просто увольняют сотрудников, а оптимизируют штат.
4. Понижают или полностью снимают напряжение в коллективе и
недоверие к руководству.
В основном, в рамках разработки программы антикризисного управления
персоналом руководство придерживается нескольких методик
2
:
1. Прибегает к принудительным организационным изменениям.
Процедура затратная и нежелательная. Проводить ее уместно лишь в том
случае, если времени у вас катастрофически не хватает. Суть мероприятия –
глобально сократить рабочие места.
2. Проводит адаптивные изменения.
Для разрешения конфликтов в коллективе используют компромиссные
решения, заключают сделки и т. д. К такой методике прибегают, когда
1
Гаврилова О.А. Исследование процесса отбора и подбора персонала на предприятии // Теория и практика
актуальных научных исследований. - Волгоград, 2017. С. 28.
2
Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К.А. Кравченко.
- М.: Академический проект, 2015. С. 49.
43
сторонники перемен – не управленцы, но при этом хотят ввести некоторые
нововведения.
3. Использует кризисные методы
Если руководителю ясно, что избежать кризиса не удастся, он: убеждает
персонал в неизбежности наступления кризиса; позиционирует себя как
спасателя при наступлении кризиса
1
.
4. Управляет сопротивлением
В кризисный период сопротивление сотрудников меняют на поддержку
руководителя. Вам в этом случае необходимо не бороться с персоналом, а
избежать паники в коллективе. Для борьбы с кадрами, которые больше других
сопротивляются реализации антикризисной программы и, соответственно, могут
создать в коллективе напряженную обстановку, применяют следующие методы:
предлагают им переход на другие должности в иных структурных
подразделениях; сокращают штат; предлагают увольнение по собственному
желанию; предлагают увольнение по достижении пенсионного возраста
2
. В
результате, персонал должен видеть, что руководящее звено контролирует
ситуацию и, соответственно, не допустит неблагоприятных последствий.
Выводы по главе 1
Корпоративная антикризисная программа управления персоналом
представляет собой комплексную систему, которая по различным направлениям
позволяет реализовать кадровую политику организации. Укрупненными
направлениями в системе управления персоналом являются формирование,
развитие и использование персонала. От эффективности реализации данных
направлений зависит эффективность работы организации в целом, так как
именно персонал обеспечивает функционирование организации.
1
Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К.А. Кравченко.
- М.: Академический проект, 2015. С. 102.
2
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. - М.: ИЦ РИОР,
НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 97.