16
В таком случае, сотрудник убежден, что поступает правильно и не
меняет место работы, в соответствии с моральными ценностями: он остается,
так как считает, что должен это
17
.
Майкл Н. О’Мэлли в книге «Создание приверженности: Как привлечь и
удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных
отношений» строит свою модель лояльности, состоящую из пяти элементов.
Соответствие и принадлежность (потребность быть принятым) -
насколько работник чувствует свою значимость, и его интересы, ценности
совпадают с ценностями, интересами организации.
Статус и индивидуальность (потребность в уважении), это говорит о
том, в какой мере сотрудник гордится принадлежностью своей фирмы.
Доверие и взаимность (потребность в безопасности) - как сильно
работник ощущает, что компания учитывает его интересы.
Эмоциональное вознаграждение (потребность в развитии) - в какой
мере сотрудник испытывает удовольствие от работы в организации,
удовлетворение от того, какой деятельностью он занимается.
Экономическая взаимозависимость (потребность в средствах) -
насколько сотрудник согласен с получаемой заработной платой
18
.
Среди отечественных исследователей, М. И. Магура и М. Б. Курбатова,
опираясь на трехкомпонентную модель Дж. Мейера и Н. Аллен и используя
элементы О’Мэлли, выдвинули свое видение классификации лояльности.
Первый вид - истинная лояльность. Это максимальное проявление
вышеперечисленных элементов без выдвижения каких-либо условий от
сотрудника своей организации. Второй тип - прагматическая лояльность. То
есть сопоставление и обдумывание работника того, что он приносит
организации и что получает взамен. Наконец, вынужденная лояльность -
неимение у сотрудника возможности найти другое место работы
19
.
17
Allen N.J., Meyer J.P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to
the organization // Journal of Occupational Psychology. 1990. № 63. P. 1-18.
18
Харский К.В. Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.
19
Магура, М.И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2011. №6.
С. 45-50.
17
Последняя классификация, рассмотренная нами, была предложена К. В
Харским в книге «Благонадежность и лояльность персонала». Он
рассматривает данный феномен как функцию двух факторов.
Первый фактор, локус контроля, позволяет локализовать причины
(ценности индивида, его личностные особенности или особенности
организации) того или иного отношения сотрудника к своей организации.
Второй атрибут, локус времени, подразумевает возможность оценивания
предполагаемой динамики отношения сотрудника к своему предприятию,
которое априори не является чем-то статичным, что в свою очередь
позволяет спрогнозировать уровень лояльности сотрудника.
Благодаря этим двум атрибутам, К. В. Харский сформулировал свою
модель лояльности, выделив четыре ее крайних типа на оси координатной
плоскости:
«Ветеран». Этот тип лояльности образуется через прошлый опыт
сотрудника и через внутренний локус контроля (внутренняя мотивация). По
мнению К. В Харского «Ветеран» является наиболее надежным типом, на
который настоящие и будущие события оказывают слабое влияние. Основа
«Ветерана» - система ценностей и мировоззрение индивида.
«Мечтатель». Такого рода лояльность определяется внутренним
локусом контроля, но в отличие от «Ветерана», она ориентирована на
будущие ожидания. Преимущественно этот тип присущ основателям
организаций и тем работникам, которые работали в фирме с первого дня
открытия.
«Наследник». В этом случае лояльность основана на внешних
мотиваторах и на прошлом опыте. Так, сотрудник в наибольшей мере
подвержен убеждениям и, кроме того, не принимая собственных решений,
его достаточно легко принудить к выполнению каких-либо обязанностей со
стороны внешней среды.
«Зомби». У данного типа лояльность формируется через будущее время
и внешний локус контроля. Как считает сам К. В. Харский, «Зомби» является
18
самым слабым и шатким типом лояльности. Его достаточно просто
сформировать в голове индивида, предоставив «пленительный» образ
будущего
20
.
Лояльность персонала является не единовременным актом, а
долговременным процессом. Так, изучая лояльность сотрудников,
прогнозируя их поведение и поступки, а также планируя мероприятия,
направленные на повышение уровня лояльности персонала, необходимо
иметь представление об уровнях лояльности. В работе были рассмотрены 7
уровней, которые выдвинул Константин Харский. Как считает этот автор,
существует нелояльный уровень сотрудников, затем идет нулевая лояльность
и, наконец, лояльный уровень работников.
Прежде всего, была изучена нелояльная составляющая. Самый низший
уровень - демонстративная нелояльность. К нему относятся такие признаки,
как потребительское отношение и приоритет собственной выгоды, ложь,
высказывания в саркастичном тоне, пренебрежение нормами организации и
т.п., которые могут повлиять на коллег, разрушая их ценности и порождая
неуверенность в необходимости добросовестной и качественной работы.
Следующий тип - скрытая нелояльность.
На этом уровне сотрудник беспрекословно выполняет предписанные
требования и нормы организации, но делает это только по причине страха
быть наказанным или из-за надежды быть вознагражденным. Более того,
работник является источником слухов и сплетен, втайне настраивает коллег
на критику касаемо организации. Объединяя эти два уровня, главной
проблемой становится высокая текучесть кадров, что приводит к
определенным издержкам, таким как затраты на поиск, отбор персонала и
другое.
Третий уровень - нулевая лояльность сотрудников. Как правило, к
этому типу относятся те работники, которые расцениваются как
индифферентно настроенные к организации. В некоторых случаях они могут
20
Харский К.В. Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.
19
вести себя аналогично лояльным коллегам, в других, наоборот, выражают
признаки нелояльности. Главная специфика на этом уровне: сотрудник
является наименее предсказуемым по сравнению с другими типами
лояльности, вследствие чего, стиль поведения будет зависеть от того, под чье
влияние из коллег этот сотрудник попадет в самом начале трудовой
деятельности.
Выше нулевой точки предложены уровни лояльного сотрудника.
Лояльность на уровне внешних атрибутов, как отмечает К.В. Харский,
выражается через желание работника носить, держать при себе
отличительные символы своей компании (ручки, брелоки, фирменная
одежда), а также через поведение согласно корпоративным нормам и
правилам. Стоит отметить, что сотрудник, имеющий при себе данные
атрибуты, скорее всего не сможет себе позволить открыто проявлять
нелояльное поведение, следовательно, индивид будет демонстрировать
желаемое поведение. Пятый уровень - лояльность на уровне поведения. Он
подразумевает под собой соответствие с установленными нормами,
правилами, традициями в организации. Сотрудник с воодушевлением или, по
крайней мере, без сопротивления, принимает участие в различных
мероприятиях компании. Для возникновения лояльности такого уровня
организации практически не требуется жертвовать ресурсами и усилиями, по
причине того, что новый работник склонен подражать тому поведению,
которое уже принято в организации. Также, сотрудник на данном этапе
стремится развивать свои профессиональные компетенции, но при этом,
стоит отметить, что готовности к самопожертвованию и к изменениям внутри
организации от такого работника не стоит ожидать. Лояльность на уровне
убеждения является следующей ступенью.
Находясь на этом этапе, сотрудник работает максимально эффективно
и подходит к своим обязанностям достаточно ответственно, для него
недопустимыми являются любые нарушения со стороны коллег, а также
такой работник нередко становится инициатором каких-либо инноваторских
20
внедрений. Такой тип сотрудника по сравнению с другими легче переносит
трудные времена организации, основываясь на чувство сопричастности.
Наконец, последний уровень - лояльность на уровне идентичности. На
седьмом уровне лояльности сотрудник отожествляет себя с организацией.
Преданность на этом этапе не зависит от материальной составляющей и от
негативных высказываний со стороны окружающих людей, вследствие чего,
такой сотрудник является максимально мотивированным и имеет
наивысшую степень производительности
21
.
Таким образом, исходя из вышеизложенного материала, можно сделать
определенные выводы. Рассмотренные подходы к классификации видов,
форм, а также уровней лояльности позволяют раскрывать отличительные
черты отдельно взятого сотрудника или коллектива в целом.
Руководители, обладая такими знаниями, имеют возможность делать
прогнозы касаемо изменений лояльности подчиненных, вследствие чего
планировать мероприятия, обращенные на ее укрепление или повышение.
Тем не менее, управляющие должны помнить: поведение сотрудника может
являться действительно лояльным, а может быть демонстративным.
Следовательно, только при глубинном анализе и мониторинге деятельности и
поведения можно выявить истинное отношение работника к организации.
1.2. Виды и инструменты повышения лояльности персонала
В постиндустриальной экономике трудовые ресурсы являются главным
конкурентным преимуществом каждого предприятия, от качества и
эффективности использования которого во многом зависят результаты
деятельности предприятия в целом и его конкурентоспособность. Именно
поэтому такое значение сегодня приобретает проблема, связанная с тем, что
во многих случаях сотрудники не чувствуют организацию «своей», не
отождествляют свои интересы с интересами бизнеса и, соответственно,
работают менее эффективно, прилагая меньшие усилий для достижения
21
Харский К.В. Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.
21
результата.
Формирование лояльности начинается не с разработки специальной
программы, а с последовательного построения политики компании в
отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.
В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и
принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы
управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если
компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по
работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро
уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки
сформировать лояльность будут сводиться на «нет».
По сути, формирование лояльности - это не столько следствие
реализации какой-то определенной программы, сколько результат
продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения
руководства компании к своим сотрудникам.
Лояльные работники подходят к решению проблем организации
творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий
для достижения целей компании, в целом позитивно относятся к
организации, руководству и коллегам.
В ее основе лежит преданность, стремление быть полезным, избегание
того, что может навредить. Лояльность сотрудника по отношению к
руководителю означает проявлять уважение к начальству, признавая высокий
уровень его компетентности и авторитета. Возможно сочетание
вышеперечисленного с чувством симпатии, сочувствием .
Методы формирования лояльности сотрудников компании
Расчетная лояльность
- высокая оплата труда;
- премии;
- бонусы по результатам работы за год;
- льготы (страхование, кредитование);
22
- обучение за счет компании
- корпоративные мероприятия
- вознаграждение, включающее элементы собственности (выплата
акциями)
Эмоциональная лояльность
- влияющие на семью выгоды (например, гибкий график);
- обучение, которое помогает сотрудникам чувствовать себя
уверенным в их способности делать работу;
- стратегия долгосрочной занятости
- воздействие через организационную культуру;
- обеспечение поддержки корпоративных решений путем их
популяризации
- связь усилий сотрудника и конечного результата формирует в
сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации;
- программы участия в управлении, в принятии решений;
- благодарность;
- статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего
работника);
- коммуникация ценности приверженности сотрудников для компании;
- методы организационного дизайна: планирование карьеры, гибкость в
работе, сокращение иерархии и различий в статусе
Нормативная лояльность
- льготы (например, на кредиты)
- условия трудового контракта, которые включают неразглашение
информации;
- распространение формальных и неформальных норм поведения
- проведение тренингов командообразования;
- подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат;
- инвестиции в персонал.
В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание
23
на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению
уровня лояльности персонала.
Главное в процессе повышения лояльности сотрудников - постоянно
вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы,
вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом
очень сильно помогает наличие активного интранетпортала.
Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel,
которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные
собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента
компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который
может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже
после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную
связь.
Наиболее известными инструментами для повышения лояльности
персонала являются:
- доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
- внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
- корпоративный тренинг командообразования;
- совместная работа над проектами;
- соревнования и конкурсы в компаниях;
- мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость
за свою компанию.
- Несколько основных показателей (сигналов) лояльности:
- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее
деятельности;
- преданность своему делу, своей работе;
- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего
подчиненного;
- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
24
- цели компании и цели сотрудника совпадают;
- осознание того, что рост компании, ее процветание - это рост и
процветание каждого .
Таким образом, для формирования и повышения лояльности персонала
необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия: справедливое
вознаграждение за труд; удовлетворение личных потребностей работников в
профессиональном и личностном росте и развитии; честные и открытые
взаимоотношения работодатель - работник, выполнение всех условий
контракта; комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная
атмосфера в трудовом коллективе.
1.3. Современный опыт повышения мотивации персонала предприятия
Подходы к формированию систем мотивации стимулировании труда
административно-управленческого персонала в российских и иностранных
компаниях имеют свои особенности и отличия, что, прежде всего, связано с
различием концептуальных основ управления трудом сотрудников.
В мировой практике выделяют три основные модели мотивации:
японская, американская и западноевропейская. Наибольший успех в
вопросах мотивации труда персонала достигнут в таких странах, как Япония
и США, имеющих отчасти противоположные модели мотивации. Японский
кадровый менеджмент основан на коллективисткой системе ценностей и
провозглашает своей главенствующей целью коллективное достижение.
Сравнительный анализ особенностей в подходах к управлению
персоналом на предприятиях в российской и мировой практиках представлен
в таблице 1.
25
Таблица 1
Различия в подходах к управлению персоналом в России и
за рубежом
Российские компании
Иностранные компании
Проектный подход: «есть проблема -
сделаем»
Системный подход и выстраивание
функций с учетом стратегии
Менеджмент развивается параллельно
с развитием политики и экономики
страны
Развитый менеджмент - следствие
развитого капитализма
Компании имеют значительный
потенциал для роста эффективности
Эффективность компаний достаточно
высокая
Персонал рассматривается как статья
затрат, работодатели предпочитают не
инвестировать в долгосрочное
развитие работников, а нанимать
готовых специалистов с рынка труда,
«перекупать» их
Персонал рассматривается как
человеческий капитал, компании
инвестируют в долгосрочное развитие
сотрудников
Применяются краткосрочные системы
мотивации
Применяются долгосрочные системы
мотивации
Внутренним коммуникациям не
придается большое значение, они не
считаются важными
Выстраивание коммуникаций,
обеспечению информированности,
прозрачности придается большое
значение
Компании важна быстрая отдача
персонала
Компании важны бренд работодателя,
ценности, отношение персонала к
этике, его лояльность
Система управления персоналом часто
характеризуется индивидуальным
подходом к сотрудникам
Система управления персоналом
структурирована, направлена на
повышение эффективности и
реализуется последовательно
Социальные объекты и
инфраструктура, наследие социализма
и принципа распределения
Социальная ответственность, адресные
льготы сотрудника
Преобладание дружеских отношений в
рабочем коллективе, часто их
значение преувеличено
Отношения коллег - «не дружба, но
уважение и сотрудничество»
Три главных принципа, которые отличают японский менеджмент:
- пожизненный найм персонала;
- система старшинства при распределении заработной платы и
повышения по карьерной лестнице;
- внутрифирменные профсоюзы
22
.
22
Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом.
2012. № 17.с.64