26
Рисунок 2 Особенности оплаты труда персонала в Японии
Для реализации системы мотивации японских работников,
применяются как методы материального, так и нематериального
стимулирования.
Основа материального стимулирования - денежное вознаграждение.
В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется
стажем работы в компании. По истечению каждого проработанного года
происходит увеличение размера заработной платы, предоставляются
различные льготы, предусмотренные в конкретной компании, увеличивается
количество оплачиваемых выходных.
Зависимость размера заработной платы от трудового вклада и реальных
результатов работы реализуется за счет градаций внутри одного разряда.
В японских компаниях для оплаты труда менеджеров используется
система «плавающих окладов», при которой базовые ставки
Оплата
труда
Зп менеджеров
зависит от
результатов
работы всего
предприятия
Зависимость
от стажа
Дифференциа
ция
заработной
платы по
отраслям
Зависимость
от реальных
результатов
работы
Зависимость
от
фактического
трудового
вклада
27
административно-управленческого персонала зависят от динамики
себестоимости, объемов производства и других показателей, ответственность
за которые несет конкретный руководитель, специалист. Данная система
определяется не на законодательном уровне, а на уровне предприятия -
положением об оплате труда. Японские предприятия способствуют
получению кредитов, зачастую выступая в роли беспроцентного кредитора
для своих сотрудников.
Многие компании берут на себя расходы по оплате обучения своих
работников и их детей. Японские компании нередко финансируют семейные
торжества, организуют спортивные мероприятия для своих сотрудников.
Нередко предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам
23
.
Глобальная корпорация Toyota Motor Corporation - один из ведущих
японских автопроизводителей, занимающий 8 место в рейтинге 500
крупнейших мировых компаний и 1 место в списке крупнейших компаний
Японии.
Подход к сотрудникам со стороны руководства корпорации
характеризуется стремлением к уважению, постановке целей,
стимулирующих профессиональный и личностный рост.
Корпорация позиционирует себя как социальный институт, признавая
свою значимость в жизни своих сотрудников и развитии инфраструктуры в
местах их проживания. Для решения данных вопросов на предприятии
функционирует отдел связи с общественностью. Это подразделение, которое
имеет руководителя, свой собственный штат и не связано с отделом кадров.
Задача данного подразделения - помощь нуждающимся в этом сотрудникам
компании, например, поиск жилья, предоставление беспроцентных займов,
помощь в организации похорон и обеспечение других социальных выплат.
Стратегия развития персонала представлена на рисунке 3.
23
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» : учебное пособие. М. :
ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2012. С.43
28
Рисунок 3.Стратегия развития персонала в корпорации Toyota
Motor Corporation
Материальное стимулирование сотрудников также распространяется на
членов их семей, сюда входит:
- детские учреждения на территории компании;
- бесплатное посещение семейных фитнес-центров;
- предоставление работы членам семей сотрудников компании в
летний период или в свободное время.
- Кроме того, к числу нематериального стимулирования относятся:
- гибкий график работы;
- сокращенный рабочий график для работников с маленькими детьми.
В категории руководителей высшего и среднего звена чрезвычайно
низкая текучесть кадров, в особенности, это касается тех, кто как
руководитель был сформирован уже внутри корпорации. Это связано с тем,
что за время работы на предприятии при помощи материального и
нематериального стимулирования формируется преданность и лояльность к
компании.
В противоположность японскому менеджменту - американский
менеджмент, в основе которого лежит обостренное чувство индивидуализма,
а вся система построена на индивидуалистической системе ценностей.
29
Рисунок 4. - Принципы формирования американской системы
оплаты труда
Главная цель американских компаний и корпораций - максимизация
прибыли. Величина дохода организации зависит от роста
производительности труда персонала. В связи с чем, мотивационный
механизм учитывает ценность каждого сотрудника за счет уровня его
производительности. Управленческие отношения в большей степени
ориентированы на формализацию, принятие решений руководство
принимает строго индивидуально
24
.
В американских компаниях, применяется гибкая система оплаты труда
- фиксированная часть заработной платы зависит от общей результативности.
Широкое распространение в последние годы в американских
корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за
исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов
24
Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности
управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М. : Проспект, 2018.с.54
Оплата
труда
Размеры
заработной
платы АУП не
оглашаются
З/п зависит от
квалификаци
и и стоимости
проживания
Сочетание
сдельной и
повременной
СОТ рабочих
Ежегодное
проведение
аттестации
Увеличение
заработной
платы
производится
ежегодно
30
оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит
от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это
выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и
др. Принципы формирования американской системы оплаты труда
представлены на рисунке 4.
В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к
использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае
работник получает возможность выбора из определенного количества
вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Помимо
материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании
Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана»,
«ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют
разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех
нововведений.
В последние десятилетия большинство американских фирм и
корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует
делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности
и полномочий по принятию решений передаются работникам,
заслуживающим доверия.
Система мотивации и стимулирования в американских компаниях
направлена на закрепление «управленческих верхов». Премии чаще всего
выплачиваются только руководителям высшего звена. Руководителям
среднего звена выплачиваются специализированные премии, вне
зависимости от достигнутых ими результатов. Также предусмотрены премии,
исходящие от прибыли.
К числу социальных выплат относят:
- выплаты к очередным отпускам;
- предоставление служебного транспорта;
- оплата бензина;
- компенсация стоимости жилья;
31
- покрытие расходов на отдых с семьей и др.
Всемирно известная американская транснациональная корпорация
«Google Inc.», вкладывающая свои инвестиции в интернет-поиск, облачные
вычисления и рекламные технологии, уделяет большое внимание мотивации
и стимулированию персонала.
Большое внимание компания уделяет нематериальной мотивации
персонала, а именно условиям труда на рабочем месте. Так офисы Google
проектируются лучшими дизайнерами, каждый офис учитывает в том числе
и национальные предпочтения, так в киевском офисе в тёплое время года
совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и
креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским
колоритом - с изображением Бабы-яги.
В разных развитых западноевропейских странах накоплен большой
опыт применения многообразных систем и форм оплаты труда.
Так в Великобритании акцент делается на индивидуальные контракты,
участие в прибылях, Германия - стимулированием роста
производительности, предоставление социальных гарантий, основной
элемент поощрения топ - менеджеров - бонусы, которые зависят от
результатов финансовой деятельности предприятия.
В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и
коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом
стоимости жизни, во Франции - индивидуализация оплаты труда,
результативность труда оценивается в баллах.
Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели
стимулирования труда, представленные ниже на рисунке 5.
32
Рисунок 5. - Модели стимулирования труда западноевропейских
стран
При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет
заработная плата.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
работников к участию в прибылях, доходах, капитале.
При участии работника в прибылях, он получает дифференцированное
годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах - выплачивается
вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки
выполнения им производственного задания; в капитале - выплата премии в
виде акций по их номинальной цене
25
. Следует отметить, что в настоящее
время, российская модель мотивации строго формализована, любое
отклонение от существующих стандартов - нарушение действующего
законодательства, законодательных нормативных актов и локальных
нормативных документов, которые основываются на этих же
законодательных актах.
Структура оплаты труда в российской практике значительно
отличается от мировой, различия показаны на рисунках 6. Так в состав
компенсационного пакета долгосрочное вознаграждение входит в оплату
труда только руководителей высшего звена (10%), в остальных случаях
применяется краткосрочное вознаграждение.
25
Зайцева Т.В., Черняева Г.В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014.
С.87
33
Рисунок 6 - Структура оплаты труда топ-менеджера и
менеджера среднего звена в отечественной практике, %
В большинстве отечественных компаний переменная часть
вознаграждения административно-управленческого персонала составляет
порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых
сотрудников она, как правило, не превышает 20%. Это связано с тем, что
менеджер в большей степени несет ответственность за результаты работы
организации и вынужден нести большие риски.
Рисунок 7 - Структура оплаты труда менеджера низшего
звена и специалистов российских компаний, %
Отличается не только состав компенсационного пакета персонала
отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и
вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и
специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике
величина оклада колеблется от 65 до 73%.
34
В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит
так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение
менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата
(прибыли или стоимости компании)
26
.
Так для мотивации административно -управленческого персонала
российские компании используют так называемые опционы.
Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи
им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в
десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей
компании.
На сегодняшний день структура моделей мотивации административно -
управленческого персонала в отечественной практике разработана под
воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов,
программы индивидуального и группового стимулирования.
Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены
исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской
сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью
персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки
с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).
По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%)
применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс
годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны
(26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей,
применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее
распространенные элементы материального неденежного стимулирования
показаны на рисунке 8.
26
Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого
персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-
экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85
35
Рисунок 8. - Распространенные виды материального неденежного
стимулирования в отечественных банках, %
Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке,
в отношении управленческого персонала применяют нематериальную
мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-
менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%),
долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).
Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы
«Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что
менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с
банковской стратегией и в дальнейшем проецировать их на нижестоящие
уровни в виде декомпозированных проектов.
Формы и метода мотивации и стимулирования персонала в ПАО
«Сбербанк России» продемонстрированы ниже в таблице 3
27
В компании принята долгосрочная система мотивации и
стимулирования труда управленческого персонала, направленная на создание
стимулов, которые способствуют увеличению прибыли, повышению
капитализации и инвестиционной привлекательности предприятия,
привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.
27
Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые
особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206