Изменение статуса сотрудника: это не только повышение в
должности, но и обучение сотрудника за счёт фирмы (и как следствие
повышение в должности); предложение сотруднику провести тренинги и
семинары (данный вид вознаграждения говорит о высокой оценке
профессиональных качеств сотрудника и предоставляет ему возможность
попробовать свои силы в новом формате), предложение участвовать в новом
или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а
также возможность использования оборудования компании в личных целях.
39
Изменение рабочего места: изменение технической оснащённости
рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места,
выделение отдельного кабинета, наём секретаря, предоставление
дополнительного офисного оборудования), а также возможно
предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Делегирование полномочий. В последнее время практически все
компании применяют делегирование полномочий («empowerment»).
40
Этому
есть несколько объяснений:
- делегирование полномочий - это стимул для повышения мотивации
персонала, поскольку сотрудники, с одной стороны, чувствуют, что
компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с
другой стороны, удовлетворяют потребности за счёт расширения
объёма своих полномочий при сохранении прежнего должностного
статуса;
- делегирование полномочий - это эффективный способ повышения
потенциала сотрудников путём реализации их способностей не только
в основной деятельности;
- делегирование полномочий необходимо так же для эффективного
функционирования организационной структуры в современной
динамичной среде. Это означает, что представитель более высокого
39
Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер,
2015. - 336 с.
40
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - Москва. 2013 г. - 350 с.
уровня передаёт ответственность за решение той или иной проблемы
и полномочия для её решения какому-либо сотруднику (или группе
сотрудников) более низкого уровня.
Большое распространение в западных фирмах получило поощрение в
форме подарков. Это могут быть как небольшие сувениры, так и более
значимые подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные
подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в
американских компаниях), ко Дню рождения, билеты в театр, подарки по
случаю рождения ребёнка. Сюда же можно отнести различные финансовые
льготы сотрудникам: оплата медицинской страховки, ссуды под более
низкий процент, скидки на приобретение продукции компании и т.п. К
примеру, компания «British Telecom» награждает ценными подарками и
туристическими путёвками. Награждение сотрудников проходит в
соответствии с их успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях
или празднованиях.
Мотивационный подход к дизайну рабочих заданий. Выделяют
несколько подходов к дизайну рабочих заданий: упрощение (сокращение
числа задач, приходящихся на сотрудника), ротация (смена задач
сотрудников без их усложнения), расширение (объединение нескольких
задач в одну) и обогащение (внедрение мотивационных факторов высшего
уровня – признание, рост, обучение, достижения и т.д.). Хэкмен и Грег
Олдхем разработали концепцию редизайна труда, т.е. изменений процессов
труда, направленных на производительность и обогащение опыта
сотрудников.
41
Они выделили 5 основных характеристик заданий:
разнообразие задач, индивидуальность задач, значимость задач, автономия,
обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).
Патриотизм к организации. Способы поощрений сотрудников и
стройная система карьерного роста действуют в фирме «McKinsey».
41
J.R. Hackman and G.R. Oldham. «Motivation through the design of work: a test of a theory», Organizational
Behaviour and Organizational Performance, 2016 –pp. 250-279.
Сотрудники «McKinsey» получают зарплату не по результатам работы
подразделений, а по итогам работы всей компании. «Высшее начальство»
руководствуется главным принципом: фирме нужны люди, работающие не
ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум
усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный
продукт.
В начале XXI века в практике западных предприятий наметилась
тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Эта
тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (системы
«кафетерия»). При её использовании сотрудник получает возможность
выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чём он
максимально заинтересован в настоящий момент.
Кроме того, в практике западных компаний используются различные
методы материального поощрения. Распространённым методом является
аналитическая система заработной платы. Анализу подвергается степень
сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей,
физических усилий, условий труда. Все данные вычисляются в баллах.
Применяется множество типов гибких схем оплаты труда: комиссионные,
денежные выплаты за выполнение поставленных целей, индивидуальные
вознаграждения в качестве признания ценности работника (например,
премии за верность компании), программы участия в прибыли, акции и
опционы на их покупку.
42
Одна из немецких компаний в пятницу 13 предоставляет своим
сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что
в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество
досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.
Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный
подарок: номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино
и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось
42
Шаталова Н.И. Организационная культура. - «Издательская группа АСТ» - 2015. - 652 с.
ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не
чаще, чем один раз в год.
В норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех,
кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство
считает, что сотрудники, ведущие здоровый образ жизни, более эффективны
и тем самым повышают доход компании.
Шведские компании так же заботятся о здоровье своих подчиненных.
Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того,
чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность
начальство. Никто не требует документальных доказательств. Компании
Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если их не с кем оставить
дома.
В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и
больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять
этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые
компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы,
объясняющие отсутствие на рабочем месте.
В российском менеджменте вопросам лояльности персонала и
стимулированию труда уделялось и уделяется значительно меньше
внимания, чем на западе. Это можно объяснить различными, как внешними,
так и внутренними факторами (экономическая политика государства и
предприятий, кадровая политика, социально-культурные факторы, система
обучения и развития персонала и пр.). Однако в последние 10 лет проблема
повышения лояльности персонала имеет большее значение в кадровой
стратегии организации. Она комплексно связывает не только все
составляющие этой стратегии (кадровый мониторинг, обучение и развитие
персонала и пр.), но и является гарантом эффективности деятельности
предприятия.
43
43
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб пособие. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 624с.
В одном из интервью, управляющий директор рекрутинговой
компании Pride Consulting Group Оксана Буторина, высказалась о лояльности
персонала на российском рынке: «В последнее время, особенно в период
кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к
компании. Это связано с тем, что по представлениям руководителей, которые
они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее
работают, принимают такие решения, которые направленны на стабилизацию
и сохранение бизнеса. Но как бы активно не разрабатывались и не
внедрялись программы формирования лояльности, согласно статистике
проводимых опросов, преданность сотрудников и их производительность
труда снижаются на протяжении последних лет. И это происходит потому,
что формирование лояльности начинается не с разработки специальной
программы, а с последовательного построения политики компании в
отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам. В первую очередь,
важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания
открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту
реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о
клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами
грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию
«неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут
сводиться на «нет». По сути, формирование лояльности — это не столько
следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат
продуманной политики компании и отражение отношения руководства
компании к своим сотрудникам».
44
Руководитель департамента по работе с персоналом
Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.
Юлия Губанова высказывается о лояльности персонала: «В копенгагенской
школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников
44
www.hr-portal.ru – официальный сайт HR-Portal. Сообщество и публикации/Кадровая политика,
Корпоративная культура/Статья «Лояльность персонала»
увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25.
А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем
квартале вырастет на 0,885%. Российские компании сегодня все чаще
обращают внимание на лояльность сотрудников и внедряют различные
программы по повышению уровня лояльности персонала. Главное в процессе
повышения лояльности сотрудников - постоянно вести диагностику
состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги,
в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом сильно
помогает наличие интернет-портала. Наиболее известными инструментами
для повышения лояльности персонала являются:
доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
корпоративный тренинг командообразования;
совместная работа над проектами;
соревнования и конкурсы в компаниях.
45
Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru
считает, что: «Вариантов мер и действий по повышению лояльности
персонала множество, однако, главный секрет их правильного применения
в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых
проектов. И в первую очередь, стоит начать с «оздоровления климата»
в рабочем коллективе. Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива
люди готовы терпеть плохие условия труда, работать сверхурочно и терпеть
руководство. Первый шаг к непоколебимой лояльности - дружный
коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат». Далее
следуют своевременно выплачивать заработную плату, оформление по
Трудовому кодексу и выплата всех положенных компенсаций, оплата
больничных и отпусков, компенсация обедов, проезда, мобильной связи,
абонемент в фитнес-зал и бассейн, командообразующие мероприятия».
45
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. – СпПб.: Питер, 2014 г. – 125 стр.
Андрей Яновский, экс-вице-президент ТНК-ВР, заместитель
генерального директора «Нефтетранссервис» считает, что наиболее
продвинутые современные компании стараются «быть в тренде», то есть
откликаться на интересы, которыми сотрудники живут вне рабочего времени.
Одним из таких трендов является ориентация людей на повышение качества
жизни. Речь идёт не только о потреблении в узком смысле (машины,
квартиры, путёвки и т.д.), но и о всестороннем развитии, о превращении
жизни в наполненный смыслами и событиями процесс. Это и учёба на
разных курсах, и посещение всевозможных секций, и участие в социально-
политической жизни через активность в социальных сетях. Организации,
которые откликаются на этот тренд и помогают сотрудникам повышать
качество жизни, получают вовлечённый и мотивированный персонал,
который так относится к работе и компании: «Это моя компания», «Здесь
меня понимают» и т.п. Для повышения лояльности персонала Андрей
Яновский даёт следующие советы:
Компании важно быть в тренде и откликаться на процессы,
которые происходят в социальной жизни и окружают сотрудников
вне работы.
Люди научились понимать, чего они хотят, а чего не хотят.
Сегодня они, прежде всего, ценят свободу выбора в получении
благ. Компания может предоставить им желаемые возможности и
создать условия для самореализации.
Компании необходимо поддерживать контакт с персоналом и
постоянно разными способами получать достоверную
информацию о пожеланиях и ожиданиях сотрудников.
Компания должна индивидуально подходить к каждому
сотруднику.
46
Генеральный директор завода «Второе дыхание» в г. Санкт-
Петербурге Иван Кузнецов использует в своей работе убеждение
46
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. – СПб.: Питер, 2014. -208 с.
сотрудников работать с полной самоотдачей: «Самое важное в работе
руководителя – окружить себя умными людьми и заставить их на себя
работать». Для этого он использует очень простые методы. Раз в неделю
находит время для общения с сотрудниками: посещает цеха и отделы для
личного общения, а также обсуждает с сотрудниками как дела компании,
рабочие моменты, так и личные вопросы. Поскольку без человеческого
общения невозможно заработать лояльность персонала. Её не купишь, это
результат постоянной работы с коллективом. Руководители обычно не
касаются работы отделов, специфика которых им не ясна. Но руководитель
должен разбираться во всех тонкостях функционирования единого
механизма компании, что находить сильные стороны и устранять слабые. Все
сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста, следует с
уважением на «Вы» общаться со всеми без исключения подчиненными.
47
Опыт многих всемирно известных компаний показал, что
максимально полное использование человеческих ресурсов организации
является одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям
достигать лидирующего положения на рынке. Такие компании добились
выдающихся экономических результатов в частности за счёт повышения
вовлеченности персонала в решение проблем организации. Они
рассматривают персонал как главный источник достижений. Лояльность,
преданность, приверженность персонала, принятие сотрудниками целей и
ценностей организации, готовность напряженно трудиться для их реализации
специалисты считают важнейшими условиями максимальной отдачи не
только человеческих ресурсов, но и всех других ресурсов организации,
поскольку именно от людей зависит, как используются финансы,
технические средства и т д.
47
www.kom-dir.ru – информационный портал «Коммерческий директор»
Глава 2. Роль формирования корпоративной программы
лояльности персонала в системе управления персоналом банка
2.1. Особенности деятельности Банка ВТБ 24
Роль формирования корпоративной программы лояльности персонала в
системе управления персоналом предлагается рассмотреть на примере Банка
ПАО «ВТБ 24».
Банк ВТБ 24 (публичное акционерное общество) (далее по тексту -
Банк) — один из крупнейших участников российского рынка банковских
услуг. Банк входит в состав участников консолидированной группы Банка
ВТБ (открытого акционерного общества) (далее по тексту – Банк ВТБ) и
специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных
предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Наблюдательным советом
Банка ВТБ была утверждена стратегия развития Банка, направленная на
создание крупного розничного банка в рамках группы ВТБ, каким является
ВТБ24 (ПАО). С 21.02.2005 Банк является участником системы
обязательного страхования вкладов под номером 680.
В числе предоставляемых Банком услуг; выпуск банковских карт,
ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги
дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом,
срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг
доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются
современные телекоммуникационные технологии.
Акционерами Банка ВТБ24 (ПАО) являются Банк ВТБ (ПАО) – доля у
ставном капитале 99,9269%, миноритарные акционеры – общая доля в
уставном капитале – 0,07315%. Уставный капитал ВТБ 24 (ПАО) составляет
103 973 260 251 (Сто три миллиарда девятьсот семьдесят три миллиона
двести шестьдесят тысяч двести пятьдесят один) рубль.
Коллектив Банка придерживается ценностей и принципов
международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы –
поддержание и совершенствование развития финансовой системы России.
Банк имеет выданную Центральным банком Российской Федерации
(далее по тексту – Банк России) генеральную лицензию № 1623 от 29.10.2014
г. на проведение банковских операций в рублях и в иностранной валюте с
юридическими и физическими лицами, лицензию на привлечение во вклады,
размещение драгоценных металлов и осуществление операций с
драгоценными металлами.
Надзор за деятельностью ВТБ24 (ПАО) в соответствии с Федеральным
законом от 10.07.2001 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской
Федерации (Банке России)» осуществляет Департамент надзора за системно
значимыми кредитными организациями Банка России.
В рамках утвержденной долгосрочной стратегии развития Банка
разрабатывается и постоянно обновляется широкая линейка продуктов и
услуг для клиентов - физических лиц и субъектов малого и среднего бизнеса.
Об успешности внедрения утвержденной стратегии свидетельствует рост
основных показателей по размещению (кредитованию) и привлечению
средств. Несмотря на негативные тенденции в экономике, ВТБ 24 показал
положительный финансовый результат по итогам 2015 года.
Чистая прибыль банка составила 0,5 млрд. руб.
За 2015 год активы Банка увеличились 3% или 83 млрд. руб. (с
учетом переоценки) – до 2,8 трлн. руб.
За 2015 год рынок кредитования населения сократился на 5,7%.
Портфель кредитов физическим лицам ВТБ24 снижался медленнее
рынка (-0,8%). Это позволило банку нарастить долю с 12,73 до
13,37%. По итогам 2015 года объем выдачи кредитов ВТБ24
физическим лицам и малому бизнесу составил 740 млрд. руб.
По итогам 2015 года портфель ипотечного кредитования
увеличился на 9% (+67 млрд. руб.) до 779 млрд. руб. Число
заемщиков выросло до 553 тыс. чел. Рыночная доля ВТБ 24 в
сфере ипотечного кредитования в 2015 году – 19,24%. Успешная