за дела, за которые, по должностным инструкциям, работники несут
ответственность. Поэтому руководителю необходимо своё мнение о себе
сверять с мнением сотрудников организации.
21
5. Иметь авторитет и быть авторитетным.
Чтобы быть успешным, руководителю нужен авторитет. Авторитет
руководителя основан на вещах, которые отличают его от остальных. К ним
могут относиться, во-первых, таланты, которыми этот человек одарен; и во-
вторых, знания и навыки, которые он приобрел при взаимодействии с
окружающими и решении своих задач. Кто развил в себе такие способности
благодаря своим талантам и взаимодействию с окружением, тот служит
примером для своих работников. Они доверяют ему и признают его
авторитет. Если руководитель, как авторитетный человек, стимулирует своих
работников к продуктивности, то он может быть уверен, что сотрудники
будут стремиться по максимуму, и будут лояльны. Уверенный в себе
руководитель, мотивируя своих работников, проявляет следующие модели
поведения:
- предоставляет свободное пространство сотрудникам, т.е. даёт им
возможность действовать и принимать решения самостоятельно,
делегирует им задачи и возлагает на них ответственность,
поддерживает работников в их целях и начинаниях;
- признаёт свои ошибки;
- вдохновляет свою команду.
22
6. Способность использовать возможности сотрудников по максимуму
путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации. Проблема
построения эффективных команд актуальна в любой сфере деятельности.
Чтобы сотрудники не думали только о собственных интересах и не забывали
об интересах компании, в которой они работают, необходимо учитывать
особенности и способности людей, а также их характеры.
21
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Просвещение, 2015. - 326с.
22
Э. Мерманн. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/Пер. с нем. – Х.:
Изд-во «Гуманитарный центр»/ А.В. Коченгин, 2015. – 45 стр.
Помимо личностных качеств руководителя необходимо рассмотреть
феномен лояльности персонала сквозь призму властных отношений. Власть
невозможна без субъекта (оказывающего влияние) и объекта (подверженного
влиянию). Власть имеет административные, информационные и
социопсихологические основания. Рассмотрим, как руководитель проявляет
власть над персоналом:
23
1. Позиционная власть. Другими словами - это деловой авторитет
руководителя. Держится исключительно на лояльности и харизме
руководителя.
2. Власть через вознаграждение. Основой в данном случае является
синтез убеждения и авторитета руководителя, мотивом служит стремление
сотрудников удовлетворить свои потребности и интересы.
3. Власть через наказание. Является не самым лучшим способом
обеспечить лояльность персонала, поскольку снижает степень лояльности
сотрудников до минимальной отметки. Власть, основанная на страхе
сотрудников, не делает чести руководителю. Снижает лояльность
сотрудников к руководителю и интерес к работе.
4. Власть руководителя как эксперта. Если руководитель не только
прирожденный лидер, но и профессионал своего дело, то персонал компании
видит в нем эксперта по бизнесу. Это стимулирует сотрудников к
проявлению лояльности руководителю. Власть руководителя как эксперта
имеет нечто общее с позиционной властью и чётко отделяет формального
лидера от реального.
5. Информационная власть. Чтобы управлять людьми, необходимо
обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.
Существует два вида информации: официальная и неофициальная. К
официальной информации относятся: документы (диплом, трудовая книжка,
страховое пенсионное свидетельство, ИНН и т. д.), резюме. Последнее не
является документом в строгом смысле слова, но представляется
23
Пьер Касс. Успех. Лидер. Действие. /Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер. – 2016. – 183 с.
официально. Официальная информация – та, которую предоставляют при
поступлении на работу. К неофициальной информации можно отнести
данные, полученные в ходе неофициальной беседы о работнике с лицами,
знающими его при других обстоятельствах. Например, беседа с
руководителем и коллегами с предыдущего места работы, с
преподавательским составом. Методы сбора информации: беседа (или
собеседование) с самим сотрудником; эксперимент; проведение тренинга;
анкетирование и тестирование персонала на предмет лояльности.
Чтобы формировать и поддерживать лояльность персонала
необходимо не только знать мотивы, стимулы и потребности сотрудников, а
также удовлетворять их. Стимул – это сильный побудительный момент;
внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
Считается, что стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т.е. в
личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность.
Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с
целью активизации их деятельности с учётом актуальных мотивов работника.
Взаимосвязь мотива и стимула представлена в таблице 2. Это результат
работы многих тренинговых групп и разработки стимулирования в
российских и западных компаниях с 2000 года.
24
Таблица 2
Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
Мотивы
профессиональной
деятельности
Стимулы
1. Материальный
достаток.
Постоянная заработная плата, «прозрачная» и
понятная сетка бонусов и премий, возможность
регулирования своей заработной платы в
соответствии с критериями оценки работы,
материальная помощь.
2. Ощущение
стабильности,
надёжности.
Горячие обеды, фиксированное обеденное время,
абонементы в бассейн, фитнес-клуб, кредиты на
жизненно важные приобретения, вознаграждение за
стаж работы, обеспечение техники безопасности,
экология рабочего места, постоянная заработная плата
24
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - О.Г. Тихомирова. - Спб:
Питер, 2013 - 148 с.
Мотивы
профессиональной
деятельности
Стимулы
и соблюдение экономических обещаний, долгосрочный
договор, отсутствие угроз (по сокращению, снижению
заработной платы и т.п.), обеспечение понятной
обратной связи, отсутствие в компании
немотивированных увольнений, чёткое планирование
работы, корпоративные традиции и ценности.
3. Общение с
коллегами.
Выделенное время для неформального общения,
корпоративные мероприятия, кофе-брейк в конце
рабочей недели для подведения итогов и
неформального общения, регулярный совместный
отдых, корпоративные традиции, эмоциональный
комфорт на совещаниях, конструктивное решение
конфликтов.
4. Уважение со
стороны других,
социальный престиж.
Абонемент в элитный клуб, знаки отличия, стенд с фото
успешных сотрудников, партнерский стиль общения,
похвала за профессиональные достижения,
предложение роли эксперта при оценке новых
проектов, отдельный кабинет, машина и пр., элитные
формы обучения (МВА), представительские функции на
форумах, конференциях, презентациях, поддержание
корпоративной культуры компании, офисный костюм,
стильная корпоративная символика, логотип, сайт и
прочее.
5. Продвижение,
карьерный рост.
Делегирование важных профессиональных задач,
помощь в адаптации новых сотрудников, руководство
рабочей группой, проектом, привлечение к решению
проблем компании, перспективы карьерного роста,
включение в резерв на управленческую должность.
6. Повышение
собственной
профессиональной
компетентности.
Обучение, участие в выставках и конференциях,
предложение роли эксперта при оценке новых
проектов, вовлечение в процесс принятия решений,
обучающие тренинги, условия для получения нового
профессионального опыта.
7. Удовлетворение
от процесса
деятельности.
Обеспечение процесса выполнения задачи в
соответствии с типом личности, конструктивны
контроль в процессе деятельности, обеспечение
стабильной и понятной обратной связи, чётко
прописанная должностная инструкция, чёткое
планирование работы.
8. Удовлетворение
от достижения цели,
результата.
Система поощрения для успешных сотрудников по
результату, положительная оценка за
профессиональные достижения.
9. Управление,
руководство другими
людьми.
Делегирование управленческих задач с персональной
ответственностью, наставничество, руководство
рабочей группой, проектом, новым направлением,
организационные мероприятия.
10. Ощущение
свободы,
самостоятельности в
принятии решений.
Право самостоятельно оформлять своё рабочее место,
постановка новых профессиональных задач, с правом
разработки самостоятельно проекта реализации,
командировки, свободный график работы.
Мотивы
профессиональной
деятельности
Стимулы
11. Ощущение
успеха.
Поздравление с днем рождения, праздниками,
позитивная оценка на собрании, своевременная
благодарность, грейдинговая система оплаты,
показывать динамику развития компании, сотрудника и
т.п., и мотивационные тренинги.
12. Ощущение
собственной
полезности, служение
людям.
Позитивная оценка на собрании, своевременная
благодарность, полезность работы для других, чёткая
миссия, стратегия компании, открытый, деловой,
уверенный стиль управления.
13. Азарт
соревнования.
Постановка амбициозных задач, сложных целей,
налаживание нового производства или проекта,
экстремальный отдых, рейтинговая система оценки
труда с чёткими критериями оценки, фактор
справедливости, карьерная перспектива для
конкурирующих сотрудников (расширение полномочий,
увеличение штата и пр.).
14. Удовлетворение
внерабочих
интересов (семья,
друзья, хобби и т.п.)
Совместный отдых с семьями, корпоративные
праздники, возможность брать внеочередные отпуска
за свой счёт, отгулы, нормированный рабочий день,
выходные, позитивная атмосфера в компании.
В практике управления до сих пор существует распространённое
мнение, что действительным методом стимулирования являются деньги.
Деньги - лёгкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации
персонала.
25
Так же следует рассмотреть потребности сотрудников, которые
формируют лояльность к компании. А. Маслоу утверждал, что поведение
человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей
является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же
время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в
какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В
зависимости от этих приоритетов, выстраивается иерархия потребностей
(рисунок 4).
26
25
Е. А. Родионова. Психология стимулирования персонала. – Х.: «Гуманитарный Центр», 2013 г. – 28 стр.
26
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 3-е изд., - М.: ИНФА-М, 2014 г. – 378 стр.
Рисунок 4. Иерархия потребностей А. Маслоу
Считается, что в первую очередь должны быть удовлетворены
потребности низших уровней, а затем потребности более высоких уровней.
Поскольку потребности низших уровней формируют фундамент, на котором
строятся потребности высших уровней. В практике и теории управления
подчёркивается, что только в том случае, если потребности низшего уровня
остаются удовлетворёнными, у руководителя есть шанс добиться успеха,
мотивируя сотрудников и формируя их лояльность через удовлетворение
потребностей более высокого уровня.
27
Грамотное управление сотрудниками поможет решить проблемы
компании при сохранении лояльности персонала. Главное понять мотивы
работника. Вот как рассуждал персонаж популярного романа Б. Акунина:
«Главный талант любого начальствующего лица состоит в этом: определить
сильные и слабые стороны каждого из своих подчиненных с тем, чтобы
27
Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2012. - 284с.
Потребности в самореализации,
самовыражении (например,
реализация заложенных в человеке
способностей).
Потребности в признании, уважении
(например, признание другими
людьми, приобретение или
приобщение к власти).
Социальные потребности
(например, принятие определённой
желаемой группой, любовь).
Потребности в безопасности
(например, возможность жить в
безопасной среде, защититься от
различных угроз).
Физиологические потребности
(например, еда, питьё, сон, в
рабочей среде - заработная плата,
отпуск).
использовать первые и оставлять нетронутыми вторые. Нужно непременно
поощрять и награждать подчиненных – но в меру, не просто за
добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать
тоже необходимо, но только справедливо. При этом доходчиво объяснить, за
что назначено наказание». Каждый руководитель действует в соответствии
со своей продуманной системой поощрений или наказаний. Политика «кнута
и пряника» не должна зависеть исключительно от настроения руководителя,
так как это таит в себе большую опасность и ведёт к снижению уровня
лояльности персонала. Нужно также понимать, что для любого сотрудника
так же важен финансовый аспект его работы. Человеку нужна не столько
сама зарплата, сколько уверенность в завтрашнем дне и в том, что он не
окажется безработным, голодным и нищим. Поэтому акцент на
удовлетворение потребностей сотрудника, его мотивация и стимул к работе
являются немаловажным звеном в формировании корпоративной программы
лояльности персонала.
28
1.3. Опыт западного и российского менеджмента в формировании
корпоративной программы лояльности
Исследования зарубежных учёных показывают, что около половины
сотрудников компаний не считают своих работодателей заслуживающими
лояльности. Основываясь на практическом опыте, Фред Райхельд отмечает
низкую лояльность персонала и многих российских компаний: «Даже если
сотрудники держатся за свою работу из-за высокой заработной платы, но при
этом не уважают своих руководителей, то они точно также не уважают, а
порой и просто ненавидят клиентов-потребителей. Если такие сотрудники
внешне хорошо работают с клиентами, значит, они хорошие актёры, которые
затем цинично рассказывают друг другу, какая «сволочь» тот или иной
28
www.top-personal.ru – электронный журнал «Управление персоналом»
клиент или как им удалось «развести» кого-либо на крупную покупку».
29
Естественно, что такой уровень лояльности не может не отразиться на
отношениях с клиентами. Особенно тяжелые последствия нелояльности
персонала наблюдаются в трудные для фирмы времена.
В западном менеджменте, наряду со «стимулированием
подчинённых», выступает ключевой управленческой компетенцией
программа повышения лояльности персонала. В той или иной формулировке,
она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е.
приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны
демонстрировать менеджеры).
На Западе в корпоративную программу повышения лояльности
персонала входит понятие «факторов рабочей мотивации», обозначающих
конкретные стимулы эффективной работы. Основной задачей системы
мотивации считается выявление данных факторов. И одной из основных
форм выявления факторов мотивации является мониторинг, проводимый при
помощи опросов персонала.
Если результаты подобных исследований оказываются
настораживающими, руководством компании оперативно предпринимаются
необходимые меры. По данным экспертов «Strategic Management Journal»,
эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в
рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность
труда на 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть кадров
и как следствие увеличить лояльность персонала.
30
В программы повышения лояльности персонала входят технологии
нематериального стимулирования такие, как: дизайн функциональных
обязанностей, оплата труда по результатам (личным и команды), участие в
прибылях, программы участия в собственности компании, наделение
29
Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства/ Пер. с англ. А.
Сухенко – СПб.: Питер, 2006. – 256 с.
30
Sendil Ethiraj, Alfonso Gambardella, Constance Helfat «Strategic Management Journal», July 2016
полномочиями (С. Холлифорд)
31
, гибкие рабочие графики, оптимизация
деятельности (К. Кобьелл)
32
, развивающие программы (С. Дроттер)
33
, учёт
мотивационных факторов (Ш. Ричи)
34
, оптимизация стиля управления,
свобода принятия решения (К. Кобьелл), моральное стимулирование (Б.
Нельсон)
35
, признание достижений, ощущение успеха, имидж организаций
(Й. Катценбах)
36
и др. Для решения производственных задач формируются
отделы качества и совместные комиссии рабочих и администрации,
принимающие решения о материальном поощрении сотрудников в
зависимости от их вклада в работу и производительности труда.
Одной из форм стимулирования и повышения лояльности персонала,
широко применяемой в практике зарубежных предприятий, является
внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях
графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в
экспериментальном порядке введена новая форма организации труда,
дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться
как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей
сотрудника и договорённости между ним и его руководителем. В некоторых
случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее.
Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников
подразделений для обмена информацией и ознакомления с новыми
заданиями. Одним из вариантов свободного графика стала телеработа, т.е.
работа, выполняемая дома за компьютером. Так же популярной в последнее
время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику
предоставляется определённое количество дней в году, которое он может не
31
Стив Уиддет, Сара Холлифорд «Руководство по компетенциям», пер. с анг., - М.: Издательство ГИППО,
2014. – 228 с.
32
Клаус Кобьелл. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 192
с.
33
Р. Чаран, С. Дроттер, Дж. Ноэл. Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? – М.: Стандарты и
качетво, 2011 – 216 с.
34
Ш. Ричи, П. Мартин. Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов/Пер. с англ, под ред. Проф. Е.А.
Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 – 399 с.
35
Боб Нельсон . 1001 способ поощрить работника. – М.: Вильямс, 2016 – 184 с.
36
Йон Катценбах. Почему гордость важнее денег. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 224 с.
работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и
количества отгулов), и у сотрудника появляется возможность
воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
Один из действенных методов повышения лояльности персонала –
создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно посмотреть на
опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы
сформированы в управлении общего отчёта и отчётности, входящим в один
из центров управления финансовой деятельностью. Группы сами решают
вопросы планирования работ, приёма на работу новых сотрудников,
проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп
поочерёдно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
37
Внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям
(юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.), различные
мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи
(Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки,
устраиваемые компанией. Широкое распространение на Западе получили
оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми
фирмами вечеринки (фуршеты) по окончании рабочего дня.
«Вознаграждения-признательности»: комплименты сотрудникам за их
работу, упоминания в средствах массовой информации и фотографий на
видных местах. Например, у компании Walt Disney Co. применяется
следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе
посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines
выпущен специальный самолёт в честь сотрудников компании (внутри
аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co.
общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью
кадров среди авиакомпаний.
38
37
Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. Л.Г. Зайцева - М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2014. - 432с.
38
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ.
ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 2014. - 194с.