Таблица 3
Цели, участники, периодичность и результаты процедур оценки в
Банке ВТБ 24 (ПАО)
Процедура
Цель
Участники
Период
прове-
дения
Результат
Управление по
целям (МВО).
Постановка
и оценка
выполнения
целей.
Головной офис:
- руководители;
- сотрудники с
типом
деятельности
«Проекты».
Точки продаж:
- управляющие/
заместители
управляющих;
- директора;
- начальники
отделов.
1 раз в
квартал.
Квартальное
премирование.
Оценка
эффективности
деятельности.
Оценка
результатов
сотрудника.
Все сотрудники
Банка.
1 раз в
год.
- Пересмотр
окладов.
- Возможности
переводов и
повышения в
должности
сотрудников.
- Отбор в
кадровый актив.
Оценка
компетенций.
Оценка
деловых
качеств в
соответстви
и с моделью
компетенци
й ВТБ 24.
Все сотрудники
Банка.
1 раз в
год.
- Планирование
обучения по
компетенциям.
- Постановка
индивидуальных
целей по
развитию.
- Отбор в
Кадровый актив.
Для управления развитием сотрудников используется оценка
компетенций - как был достигнут результат, соответствуют ли деловые
качества стандартам поведения и что необходимо развивать для более
эффективного выполнения рабочих задач.
В Банке ежегодно проходит оценка эффективности деятельности
сотрудников - это совокупность всех оценочных мероприятий и результатов
сотрудника за истекший год, на основании которой выставляется итоговая
оценка (А-В-С-D). Свои результаты годовой оценки эффективности
деятельности каждый сотрудник может увидеть на учебном портале банка в
разделе «Оценка персонала/Мои результаты».
Как говорил Ли Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в
конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты,
прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то
из остальных факторов мало что удастся сделать».
51
С этим выражением
согласны управленцы Банка и считают, что в условиях интенсивного
развития бизнеса и высокой конкуренции на рынке квалифицированная
команда – это ключевой актив любой компании. Именно поэтому программа
повышения лояльности персонала получает всё большее развитие. В свою
очередь для каждого члена команды важно понимать, какие перспективы
есть у него в данной компании.
В связи с этим Банк стремится:
Оценивать и предупреждать риски по потере ключевых
сотрудников - формировать институт преемственности.
Способствовать развитию и удержанию эффективных и
потенциальных сотрудников.
Сделать процесс карьерного продвижения прозрачным для
каждого сотрудника.
Карьерное развитие - это процесс развития профессиональных и
управленческих компетенций сотрудников с целью их горизонтального или
вертикального продвижения в рамках организации.
Горизонтальное карьерное развитие предполагает, что сотрудник
повышает свою квалификацию, приобретает новые знания и навыки, но при
этом продолжает занимать текущую должность, либо перемещается на
51
Ли Якокка. Карьера менеджера. – М.: Попурри., 2011 г. – 560 с.
аналогичный уровень в другое подразделение или переходит в смежную
функциональную область деятельности. К горизонтальной карьере можно
отнести также расширение круга выполняемых задач.
Вертикальное карьерное развитие предполагает занятие сотрудником
более высокой должности и расширение его зоны ответственности. В целях
повышения эффективности управления процессом вертикального
карьерного развития в 2010 году Правлением Банка была утверждена
концепция программы Кадровый актив.
Иными словами, у каждого сотрудника есть выбор, в каком
направлении будет двигаться его карьера:
- экспертном (когда сотрудник в большей степени сфокусирован на
расширении и углублении экспертных знаний в своей профессиональной
области, становясь уникальным «носителем экспертизы»);
- управленческом (когда сотрудник развивает так же и лидерские
компетенции, чтобы занимать более высокие должности).
Горизонтальные и вертикальные продвижения работников в Банке
происходит в соответствие с основными принципами карьерного развития.
Карьерное развитие в Банке напрямую связано со всеми основными
процессами управления персонала (подбор, оценка, обучение, переводы,
пересмотр окладов) и так же опираются на единые корпоративные стандарты
и требования, предъявляемые ко всем сотрудникам Банка на всех этапах
работы. Эти стандарты были разработаны топ-менеджерами и легли в
основу действующей в Банке модели компетенций.
Таким образом, любой сотрудник, приходя на работу в Банк,
понимает, какие ожидания выдвигает организация к его поведению и на
основании каких критериев он может планировать свое обучение и развитие.
Для эффективного развития, как для руководителей, так и для самих
сотрудников в Банке существуют: институт наставников, тренинги и учебные
курсы, библиотека бизнес-литературы.
2.3. Оценка существующего уровня лояльности персонала
Для оценки существующего уровня лояльности персонала
предлагается воспользоваться психологическими методиками.
Для того чтобы своевременно вносить изменения в систему
управления персоналом компании необходимо разработать комплекс
мероприятий по исследованию лояльности персонала. Основными
мероприятиями по анализу и оценке существующего уровня лояльности в
Банке ВТБ 24 стали:
1. Проведение социологического опроса.
2. Анализ корпоративной культуры и понимания целей компании.
3. Оценка факторов, влияющих на лояльность персонала.
Американский учёный Роберт Шо посвятил много времени и сил
изучению процесса установления доверительных отношений в компании.
Автор пишет, что для возникновения команды, основанной на доверии,
необходимо, чтобы её члены были
результативны, или выполняли принятые на себя обязательства;
порядочны, т.е. они должны вести себя определённым образом;
заботливы, они должны заботиться о благополучии каждого.
52
Можно утверждать, что деятельность компании результативна и,
следовательно, прибыльна, если она порядочно и верно (честно)
распределяет полученную прибыль. Если она заботиться не только о своём
благополучии, но и о благополучии своих сотрудников, то их лояльность не
заставит себя долго ждать.
В опросах по изучению лояльности персонала необходимо
определить, достаточно ли компания заботиться о своих сотрудниках.
Выясняя уровень заботы компании, надо изучить мнение не только
сотрудников, но и руководителей. Поскольку бывали случаи, когда то, что
52
Роберт Шо. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. – М.:
Дело, 2012. – 272 с.
начальство считало проявлением заботы, сотрудниками расценивалось как
наказание.
В опросах по определению уровня лояльности персонала приняли
участие 2 группы сотрудников банка: 10 линейных менеджеров (директора и
заместители директоров дополнительных офисов) и 120 подчинённых
(персональные менеджеры, менеджеры-консультанты, контролёры, кассиры
дополнительных офисов). Сотрудники были разделены на 2 группы, чтобы
установить зависимость между лояльностью руководителей и подчиненных.
Опросник для сотрудников «Проявление заботы» может применяться
как для опроса и выявления лояльности сотрудников одного
дополнительного офиса, так и для всего банка централизованно. Инструкция
по проведению опроса для сотрудников «Проявление заботы» представлена в
Приложении 1. В таблице 4 представлено количество ответов на вопросы
опросника «Проявление заботы» с вариантами ответов от 3 до -3.
Таблица 4
Опросник для сотрудников «Проявление заботы»
№
Вопрос
Количество ответов на варианты
ответов: да/нет
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
1
В этой компании принято проявлять
заботу и внимание к сотрудникам.
59
41
20
2
Я знаю, что моя личная жизнь
волнует моё руководство.
28
25
31
4
10
22
3
Моё руководство готово мне помочь,
если я обращусь к нему с просьбой.
16
83
21
4
Я знаю, если обращусь за помощью,
то мои коллеги и руководство
постараются мне помочь.
18
42
23
17
9
11
5
Мне много раз шли навстречу, когда
я сталкивался с проблемами.
20
40
26
14
20
6
В данной компании все конфликты
разбираются объективно и
публично, закулисных интриг нет.
19
4
21
6
34
36
7
Мне нравятся мои коллеги и
руководство.
22
38
15
24
21
8
Если потребуется, то я с готовностью
окажу посильную помощь.
43
24
16
12
7
18
Итого ответов.
147
247
239
98
41
58
130
Исходя из данных результатов, была составлена таблица 5, в которой
отражены результаты данного опроса в целом.
Таблица 5
Результат опроса сотрудников «Проявление заботы»
№
Вопрос
Результаты ответов (в баллах)
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
1
В этой компании принято
проявлять заботу и внимание к
сотрудникам.
118
41
0
2
Я знаю, что моя личная жизнь
волнует моё руководство.
84
50
31
0
-20
-66
3
Моё руководство готово мне
помочь, если я обращусь к нему
с просьбой.
48
83
-21
4
Я знаю, если я обращусь за
помощью, то мои коллеги и
руководство постараются мне
помочь.
54
84
23
0
-18
-33
5
Мне много раз шли навстречу,
когда я сталкивался с личными
проблемами.
60
80
26
-14
-60
6
В данной компании все
конфликты разбираются
объективно и публично,
закулисной борьбы и интриг нет.
38
4
0
-6
-68
-108
7
Мне нравятся мои коллеги и
руководство.
66
76
15
0
-63
8
Если потребуется, то я с
готовностью окажу посильную
помощь.
129
48
16
0
-14
-54
Итоговая сумма результатов
ответов
441
494
239
0
-41
-120
-384
Итоговое значение таблицы 629 (это сумма итоговых результатов
ответов). Данное значение показывает среднюю оценку уровня заботливости:
от -2880 до 600 – низкая оценка заботливости со стороны
руководства и коллектива;
от 600 до 2040 – средняя оценка уровня заботливости;
больше 2040 – оценка, вероятно, завышена, её нельзя принимать
в расчёт.
Следует обратить внимание, что итоговое значение довольно слабое,
поскольку небольшой перевес в ответах «нет» мог бы привести к результатам
низкой оценки заботливости со стороны руководства. Исходя из таблицы 4,
можно увидеть, что положительных ответов 66%, нейтральных 10%,
отрицательных 24%.
Инструкция по проведению опроса для руководителей «Проявление
заботы» представлена в Приложении 2. В таблице 6 представлено количество
ответов на вопросы опросника «Проявление заботы» с вариантами ответов
от 3 до -3. Если руководители согласны с приведённым утверждением, то в
колонках «да» ставили галочку от 3 до 1, если утверждение посчитали
нейтральным, то ставили галочку на 0, если не согласны с утверждением, то в
колонке «нет» ставили галочку от -1 до -3.
Таблица 6
Опросник для руководителей «Проявление заботы»
№
Вопрос
Варианты ответов
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
1
Я считаю, что должен знать о работнике
больше, чем это необходимо для
выполнения работы.
2
4
3
1
2
Если работник нуждается в
психологической поддержке, я с
готовностью окажу её.
6
4
3
Мои подчиненные чувствуют заботу.
1
6
3
4
У меня всегда есть время для того, чтобы
выслушать человека и вникнуть в его
проблемы.
3
3
4
5
Мои подчиненные знают, что ко мне
можно обратиться с просьбой, и я
постараюсь ее выполнить.
1
7
2
6
Весь коллектив готов откликнуться, если
кому-то нужна помощь.
6
2
1
1
7
Я всегда стараюсь понять другую точку
зрения, даже если она очень отличается
от моей.
7
3
8
Я доверяю своим подчиненным.
6
4
9
Для меня всегда было важно то, что
человек сначала личность, а уж потом
сотрудник.
4
3
3
10
Я верю в то, что забота о сотрудниках
приносит пользу рабочему процессу.
6
4
Исходя из данных результатов, была составлена таблица 7, в которой
отражены результаты данного опроса в целом. Итоговое значение таблицы
205 (это сумма итоговых результатов ответов «да»). Данное значение
показывает среднюю оценку уровня заботливости:
До 150 баллов. У руководителей низкий уровень заботы о
персонале. Сотрудники чувствуют себя «винтиками» и не проявляют
особого рвения на работе. Возникновение лояльности в таких условиях
весьма сомнительно.
От 150 до 250 баллов. У руководителей средний уровень
заботливости. Они внимательны и участливы. Возможно, некоторые
аспекты личной жизни сотрудников не касаются руководителей.
Лояльность может возникнуть в коллективе, особенно если есть и другие
способствующие ей обстоятельства.
Больше 250 баллов. Руководители весьма заботливы. Если при
этом руководитель умудряется соблюсти баланс и не превращает рабочие
совещания в группу решения проблемных ситуаций личной жизни.
Лояльность способна возникнуть, если есть другие способствующие её
возникновению обстоятельства.
Таблица 7
Результат опроса руководителей «Проявление заботы»
№
Вопрос
Варианты ответов (в
баллах)
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
1
Я считаю, что должен знать о работнике
больше, чем это необходимо для
выполнения работы.
6
8
3
0
2
Если работник нуждается в
психологической поддержке, я с
готовностью окажу её.
18
8
3
Мои подчиненные чувствуют заботу о
них.
3
12
3
4
У меня всегда есть время для того, чтобы
выслушать человека и вникнуть в его
проблемы.
9
6
4
№
Вопрос
Варианты ответов (в
баллах)
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
5
Мои подчиненные знают, что ко мне
можно обратиться с просьбой, и я
постараюсь ее выполнить.
3
14
2
6
Весь коллектив готов откликнуться, если
кому-то нужна помощь.
12
2
0
7
Я всегда стараюсь понять другую точку
зрения, даже если она очень отличается
от моей.
21
6
8
Я доверяю своим подчиненным.
12
4
9
Для меня всегда было важно то, что
человек сначала личность, а уж потом
сотрудник.
12
6
3
10
Я верю в то, что забота о сотрудниках
приносит пользу рабочему процессу.
18
8
Итоговая сумма баллов по результатам
ответов.
90
92
21
0
Исходя из проведенных опросов руководителей и сотрудников, можно
сделать вывод, что руководство и сотрудники одинаково оценивают
ситуацию, поскольку по результатам опросов у обеих групп получилась
средняя оценка уровня заботливости. Можно сделать вывод, что
руководители проявляют необходимый для сотрудников уровень заботы. А
сотрудники в свою очередь получают необходимую заботу.
На общий уровень лояльности и на её возникновение заметное
влияние оказывает информированность сотрудников о целях компании. Если
сотрудник разделяет цели компании и способы их достижения, то лояльность
будет возникать значительно быстрее. Имея представления о целях
компании, работник может в меру своих сил и знаний спрогнозировать
будущее. Если ему кажется, что впереди масса благ и приобретений, то это
укрепит его лояльность. Если о целях компании ничего не известно, то
каждый волен предположить все что угодно. И как правило, предположения
могут оказаться негативными, а отрицательные предположения создают
нежелательное будущее. Важно не только наличие цели, но и принятых в
компании способов её достижения.
Инструкция по проведению опроса для сотрудников «Понимание
целей компании» представлена в Приложении 3. В таблице 8 представлено
количество ответов на вопросы опросника «Понимание целей компании» с
вариантами ответов от 3 до -3.
Таблица 8
Опрос сотрудников «Понимание целей компании»
№
Вопрос
Варианты ответов
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
1
Я точно знаю, в чем состоит
глобальная стратегическая цель моей
компании.
116
4
2
Руководство уделяет достаточно
много времени, чтобы разъяснить
цели компании.
48
34
38
3
Я задавал вопросы и получал ответы
по тем целям, которые мне были
непонятны.
32
83
5
4
Я знаю, какими способами и методами
компания собирается достигать своих
целей.
79
23
18
№
Вопрос
Варианты ответов
Да
Нет
3
2
1
0
-1
-2
-3
5
Меня устраивают способы достижения
цели, принятые в компании.
20
40
26
14
20
6
Система ценностей, принятая в
компании, очень близка мне.
21
19
16
33
31
7
Мне не пришлось «ломать» себя,
чтобы приспособится к целям
компании.
22
18
24
18
38
8
Мне нравятся цели, стоящие перед
моей компанией, я готов их
разделить.
43
5
14
12
7
39
Итого ответов.
381
203
106
84
58
12
8
Количество ответов умножалось на значение от 3 до – 3 и получалось
итоговое значение таблицы. Исходя из данных результатов, была составлена
таблица 9, в которой отражены результаты данного опроса в целом.