15
Среди степеней нелояльности находятся два уровня: скрытая (тайная) и
демонстративная (открытая). Отечественные и зарубежные психологи выделяют
следующие признаки демонстративной (открытой) нелояльности:
сокрытие правды, недомолвки;
подшучивание над политикой компании, сотрудниками,
руководством и ценностями компании, неуважительное отношение
к объектам, которые важны для объекта лояльности;
некорректное отношение к коллегам, эгоистичная настроенность;
не соблюдение обещаний, нарушение сроков, срыв планов и т. п.
Самая большая опасность, которая связана с нелояльными сотрудниками
заключается в их возможности влиять на коллег. Причем, что важно, что
нелояльные сотрудники могут влиять как на нейтральных сотрудников, так и
еще на не сформированных лояльных коллег. Таким образом, в сферу их
влияния могут попасть большое количество сотрудников компании.
Нелояльные сотрудники способны убедить коллег в нерациональности каких-
либо необходимых действий и разрушить ценности.
Скрытая нелояльность проявляется следующим образом: когда такие
люди находятся на виду, они четко выполняют поставленные задачи,
соблюдают нормы и правила. Связано это с тем, что скрытые нелояльные
сотрудники бояться наказаний и ожидают получить вознаграждение за
выполненную работу, у них отсутствует положительное отношение к компании.
Отличительной особенностью таких сотрудников является тот факт, что, как
правило, именно они распространяют нелицеприятные вещи о компании,
сплетни и слухи.
По мнению К.В. Харского существуют признаки, свидетельствующие о
том, что у сотрудника скрытая нелояльность:
сотрудники готовы поменять свое отношение к компании с
положительного на отрицательное после взаимодействия с такими
16
сотрудниками;
такие сотрудники выполняют приказы, просьбы и распоряжения
руководства, открыто не демонстрируют неприязнь к ним, вместе с
тем, они настраивают других сотрудников на критику и проявление
открытого недовольства;
такие сотрудники всегда занимают вызывающе нейтральную
позицию при общении с руководством;
нелояльные открытые и нелояльные скрытые сотрудники имеют
множество эмоциональных связей, они понимают и поддерживают
друг друга.
Причиной нелояльности сотрудников зачастую являются пробелы в
организационном плане, например, большая сменяемость персонала, когда
сотрудники не задерживаются долго в организации и меняют свое место
работы. Все это влияет на повышение расходов на поиск, сопровождение и
проведение обучения новых сотрудников, значительно повышает риск
компрометации коммерческой тайны, а также влияет на повышение иных
издержек, связанных с кадровой работой. Для недопущения развития указанных
сценариев часть компаний реализуют программы, связанные с удержанием
персонала. Вся суть указанных программ заключается в одном – повысить
уровень лояльности персонала компании.
В таблице степеней лояльности персонала выше нулевой лояльности
представлены степени лояльности, их всего 4.
1. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Данный вид лояльности
проявляется, когда сотруднику нравится или он должен внешне ассоциировать
себя с компанией, например, носить фирменную одежду, бейджи, значки и т.д.
Как правило, это сотрудники, которые напрямую взаимодействуют с клиентами:
продавцы, менеджеры, инструктора, консультанты и т.д. Такая внешняя
ассоциация с компанией вынуждает сотрудника быть лояльным, он просто не
17
может при таком положении вещей демонстрировать нелояльность. До тех пор,
пока сотрудник внешне ассоциирует себя с компанией, он не будет показывать
свою нелояльность.
Такой уровень лояльности предполагает, что все сотрудники становятся
потребителями товаров и услуг, предоставляемых самой компанией. Здесь
интересна следующая особенность: если человека побудить покупать товар, и
товар ему понравится, то будет повышаться лояльность к компании, так отчасти
работает сетевой маркетинг: самые активные потребители товаров в сетевом
маркетинге сами сотрудники. Связано это с тем, что такой бизнес построен на
рекомендациях, а рекомендовать можно лишь то, что нравится самому.
2. Лояльность на уровне поступков. Это уровень лояльности отличается от
предыдущего тем, что на данном этапе сотрудник сознательно соблюдает
предусмотренные в компании традиции и обычаи, например, использует
принятое в компании приветствие, особенный уважительный тон при общении с
коллегами и клиентами, участие в формальных и неформальных мероприятиях.
При таком уровне лояльности, сотрудники с удовольствием участвуют в
корпоративных мероприятиях компании, будь то массовое празднование нового
года или неформальная встреча отдела в кафе. Сотрудники, как правило, не
испытывают проблем при посещении подобных мероприятий и не
прикладывают усилия, чтобы превозмочь себя.
Важно здесь понимание того, что в компании могут быть традиции,
которые не близки отдельным сотрудникам, в таком случае сотрудник будет
лояльным к конкретной группе людей, к конкретному подразделению, но не
будет лояльным к компании в целом.
Лояльность на уровне поступков является достаточной для того, чтобы
сотрудники комфортно себя ощущали и были эффективными, однако,
сотрудники будут делать только то, что от них требуется и не будут жертвовать
своими интересами ради интересов компании. Вместе с тем, такой уровень
18
лояльности является недостаточным для руководства, так как в таком случае
сложно осуществлять контроль.
При данном уровне лояльности ключевым становится слово
дисциплинированность. Сотрудники компании соблюдают дисциплину, причем
не из-за угрозы наказания, а из-за уважения и своего хорошего отношения к
руководству компании, к самой компании.
3. Лояльности на уровне убеждений. Такой уровень лояльности, как
правило, является недостигаемым для большинства работников. Вместе с етм,
по мнению К.В. Харского, в компании достаточно наличий 10-15 процентов
таких работников. В первую очередь, таким уровнем лояльности должны
обладать руководители компании. Такой уровень лояльности безусловно
положительно влияет на профессиональную мотивацию сотрудников, поэтому
является очень ценным для компании. Сотрудники с таким уровнем лояльности
готовы жертвовать своими интересами ради интересов компании, они очень
ревностно относятся к нарушению правил со стороны коллег, они всегда готовы
участвовать в устранении пробелов в компании, совершенствовать бизнес-
процессы и деятельность компании. Сотрудники с таким уровнем лояльности
очень ответственны, они чувствуют необходимость выполнять поручения
быстро, четко и корректно. Таким сотрудники намного легче переносят
трудности компании и даже в пик неопределенности в компании остаются
работать в организации, чувствуя свою сопричастность и желание помочь
компании выйти из кризиса. Таким сотрудники больше доверяют официальной
информации и уверены в правильности действий руководства.
По мнению экспертов, сотрудники с таким уровнем лояльности
испытывают определенные сложности, например, если компания принимает
решение изменить ценности, миссию или убеждения. Скорей всего, компания в
данной ситуации столкнется с негативом со стороны отдельных сотрудников,
которые были привержены предыдущим убеждениям. Для исключения такого
19
сценария развития событий, необходимо предварительно проработать с
сотрудниками этот вопрос и убедить их в правильности принятого решения, в
необходимости осуществить перемены. Следовательно, может возникнуть еще
одна сложность. Чтобы суметь проработать с сотрудниками вопрос перемен,
необходимо, чтобы руководитель обладал определенным перечнем лидерских
качеств, таких как способность внушать установки и формировать необходимые
для компании убеждения.
4. Лояльность на уровне идентичности. Это самый высокий уровень
проявления лояльности, такой вид лояльности еще называют верностью
принципам компании. При таком уровне лояльности сотрудник неразрывно
идентифицирует себя с компанией.
Отличительная особенность этого уровня лояльности в том, что она не
зависит от вознаграждения, не зависит от внешнего влияния. Сотрудник с таким
уровнем лояльности связывает себя с компанией, он очень мотивирован и
максимально эффективен.
Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для
рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а
для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же
желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем
выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее
ее формировать.
Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели,
поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее
эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной
компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-
менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень
сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной
и профессиональной самореализации.
20
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не
только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних
работников лояльность может быть связана с длительностью работы на
предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.
Методика построения шкалы по Харскому довольно проста и эффективно
определяет настроения, доминирующие в коллективе на текущий момент.
Сотрудник, проходящий тестирование, получает список высказываний со
шкалой ответов. Если по ходу работы возникают сложности, сотрудник,
контролирующий процесс опроса, должен внести пояснения таким образом,
чтобы не спровоцировать мысль о каком-то конкретном ответе. К анкете
лояльности персонала может прилагаться сопроводительная записка
следующего содержания:
«Уважаемый сотрудник (название организации)! Перед Вами несколько
высказываний, относящихся к Вашей компании и шкала соответствия. Оцените
Ваше согласие с каждой из фраз исходя из оценок от 1 до 11. Оценка 1 означает
Ваше полное несогласие с данным суждением, 11- его полное одобрение, 6 –
нейтральная оценка. Пожалуйста, соотнесите каждое из высказываний с одной
из ячеек оценочной шкалы. Количество ответов для каждой ячейки
неограниченно.»
Примеры высказываний:
1) Цели начальства и персонала совершенно не совпадают.
2) Обычно, руководство никак не поощряет инициативу сотрудников.
3) Руководитель, который рассказывает сотрудникам о своих проблемах,
теряет авторитет в их глазах.
4) Сближение руководителя с подчиненными приводит к тому, что
сотрудники начинают пренебрегать своими обязанностями.
5) Эффективный руководитель должен знать, чем живет коллектив.
6) Руководитель должен вести постоянный надзор за выполнением
21
сотрудниками своих должностных обязанностей.
7) Руководитель может позволить подчиненным несоблюдение правил, с
которыми они не согласны.
8) Конфликты между коллегами, не затрагивающие рабочую сторону,
никак не влияют на эффективность компании.
9) Благосклонное отношение начальства для сотрудника приоритетнее,
чем профессиональная реализация.
10) «Фанатики» работы приносят компании больше вреда, чем пользы.
11) Финансовые сложности компании не должны отражаться на
сотрудниках.
12) При принятии решения руководство обязано заручиться поддержкой
большинства коллектива.
13) Оплата труда каждого сотрудника должна соотноситься с его
семейным положением и семейным доходом.
14) Зарплата одного из специалистов не должна быть в десять раз выше,
чем у остальных сотрудников.
15) На повышение по карьерной лестнице влияет благосклонность
начальства, а потом уже профессиональные заслуги сотрудника.
16) Ответственное отношение к своей работе – главная гарантия
продвижения по карьерной лестнице.
17) Эффективному сотруднику можно позволить пренебрегать общими
правилами.
18) В дружном коллективе сложнее организовать эффективную работу.
19) Сотрудник может указывать руководству на ошибки в его указаниях,
если они негативно влияют на работу компании.
20) Зарплата для сотрудника важнее, чем удовольствие от работы.
21) Карьерный рост может испортить отношения с коллегами.
22) Если работа доставляет моральное удовлетворение, деньги не имеют
22
значения.
23) Когда сотрудники вносят свой вклад в руководство компанией, она
действует более эффективно.
24) Если начальник не выполняет своих обязанностей, сотрудник может
потребовать его увольнения.
25) Сотрудникам, которым покровительствует руководство, нельзя
доверять.
26) На проступки успешных специалистов руководство смотрит «сквозь
пальцы».
27) На отношение к работе влияет время, затраченное на дорогу до офиса.
28) Я всегда серьезно подхожу к тому, как я выгляжу на работе.
29) Опоздание на работу не является серьезным проступком.
30) Дополнительную работу необходимо премировать.
31) Коллеги не должны обращать внимание на халатное отношение к
работе одного из сотрудников.
32) Доходы сотрудников компании должны быть открытыми для коллег.
33) Если на корпоративе начальник говорит, что завтра не будет обращать
внимание на опоздания, на работу можно не торопиться.
34) Если работа специалиста устраивает начальника, то нет смысла
стараться еще больше.
35) При выдаче зарплаты компания должна благодарить сотрудника, а не
он ее.
36) В фирме правила едины для всех: и для руководства и для персонала.
На результат анкеты лояльности персонала влияют высказывания: 1, 3, 4,
5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все прочие пункты даны для
отвода глаз. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов в
соответствии с таблицей 2, приведенной ниже.
Градация
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
23
Балл
+5
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
-5
Таблица 2. Соответствие полученного ответа набранным баллам
Если сотрудник набрал больше 55 баллов – уровень его лояльности
компании высок, от 54 до 18 балов – признак средней лояльности, интервал
между +18 и -18 демонстрирует низкую степень лояльности, результат ниже -18
баллов – полное отсутствие лояльности.
1.3. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами
предприятия
Стратегический подход к управлению персонала выдвигает
принципиально новые требования к менеджменту персонала, превращая его в
основное структурное подразделение предприятия. Управление человеческими
ресурсами в современных условиях призвано обеспечить их целенаправленное
формирование, рациональное размещение и эффективное использование для
достижения стратегических ориентиров и реализации конкурентных
преимуществ предприятия.
Вместе с тем функционирующие кадровые службы часто не отвечают
требованиям времени. Их деятельность по-прежнему ограничивается ведением
кадровой документации, приемом и увольнением работников, регулированием
трудовых отношений. Сохраняется традиционная организационная структура
управления, относящая вопросы кадровой политики к различным разобщенным
подразделениям. Отсутствует необходимая зависимость управления
человеческими ресурсами от генеральной стратегии развития предприятия, не
соблюдаются обоснованные пропорции между численностью кадровых служб и
общей численностью работников. Очень медленно зарождаются тенденции
стратегического управления человеческими ресурсами. Среди них важно
отметить следующие:
24
выделение всех функциональных направлений, охватывающих
комплекс управления персоналом, в единое структурное
подразделение, что позволяет разрабатывать и осуществлять
стратегию управления человеческими ресурсами как компонент
генеральной стратегии развития предприятия;
привлечение услуг консультационных, посреднических организаций
для реализации задач управления персоналом на основе
стратегического анализа внутренней и внешней среды и
определения перспектив предприятия в кратко- и долгосрочном
периоде;
преодоление барьеров в отношениях и взаимодействиях
функциональных и линейных руководителей, передача последним
части функций по управлению персоналом;
интернационализация управления человеческими ресурсами,
проявляющаяся в развитии международных контрактов в
деятельности предприятий и посреднических организаций,
внедрении международных норм и стандартов в процессы
регулирования социально- трудовых отношений, использовании
мирового опыта организации и стимулирования деятельности
работников.
Развитие названных тенденций видоизменяет содержание задач и
функциональных обязанностей специалистов подразделений управления
человеческими ресурсами. Согласно данным социологических обследований, в
рыночно ориентированных организациях менеджеры персонала осуществляют
отбор и найм персонала, выполняют функции комплексной мотивации
работников к высокопроизводительному труду, занимаются планированием и
прогнозированием потребностей в персонале, обеспечивают развитие
персонала, решают социальные, культурные и бытовые проблемы в