35
Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в
базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение
и забота о нуждах людей. А что нужно людям?
Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание
иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений
дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна
система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет
создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие
бизнеса.
Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому
конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение
лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские
отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на
благо именно этой компании.
В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется,
если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично
и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий
успех компании.
В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает
заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя
недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности
и, как следствие, трудозатрат и эффективности.
В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся
квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в
самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в большей
самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за
результаты проекта и пр.
36
Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя
(пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности
подчиненных.
Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда,
расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует
немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих
такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью
труда.
После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса:
какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как
его повысить, если он недостаточно высок? Отвечая на первый вопрос, нужно
отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются
первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского
уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко
регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой
лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более
высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей
лояльности она требует. Если наемный директор не становится лояльным на
уровне убеждений, то владельцу просто-напросто не стоит ожидать особых
успехов в бизнесе.
По итогам проведенного анализа современных течений в кадровой работе,
эксперты сходятся в одном мнении, что идет заметное снижение лояльности
персонала во всех формах организаций. В первую очередь, это связано со
снижением уровня менеджмента предприятий, со снижением профессионализма
руководителей. В настоящее время все меньше руководителей знают как
повысить лояльность персонала, так как в основном все руководители
настроены на сиюминутное получение прибыли, без оглядки на перспективу.
37
Во-вторых, это связано с появлением на рынке труда кардинально новой
категорией работников, которых еще называют «knowledge workers» —
«знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками».
Отечественный исследователь С. Шекшня указывает на то, что такие
сотрудники создают принципиально новую ценность с помощью своих знаний,
но не с помощью материальных ресурсов. В отличие от других сотрудников,
такой персонал изначально располагает всем необходимым, чтобы быть
эффективными, они не зависят от материальных факторов производства. В этой
связи, «знающие сотрудники» ведут себя более свободно и независимо, они
спокойно меняют работу, и зачастую, одновременно работают с несколькими
компаниями сразу.
Развитие лояльности состоит в увеличении ее составляющих. Работа,
направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит
из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение)
уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация
является основанием для принятия решения о необходимости повышения
лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации
программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику
уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы.
Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на
долгосрочную перспективу. Работа, связанная с развитием лояльности
персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых
подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает
опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля
управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных
преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры.
Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала
невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.
38
Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности зарубежный
ученый К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:
1. в такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее
руководство компании - именно они принимают решение о реализации
программы;
2. владелец компании должен быть готов к последующим изменениям,
материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения
плана в жизнь;
3. ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в
компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и
подразделений;
4. компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми
сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития
лояльности.
Программа развития лояльности может включать определение или
корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных
ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в
достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость
избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих
реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других
организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки».
Лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, имеет свою цену, поэтому
такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.
«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, — пишет К. В.
Харский - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени
может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно
проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие
компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком
39
случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых
зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты
убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение
средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.
Руководитель любой организации может влиять на формирование
лояльности персонала, в качестве примера можно привести следующие
примеры, которые широко применяются в российской и зарубежной практике.
1. Корпоративный спорт. Частая практика, когда компания арендует для
своих работников спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься
йогой, фитнесом или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от
стоимости аренды зала.
2. Мастер-классы. Данное мероприятие по повышению лояльности
компании можно провести силами сотрудников. Часто в коллективе есть
талантливые люди, готовые поделиться с сослуживцами своими умениями.
Мастер-классы проводятся в рабочее время, на территории компании, времени
они занимают немного, не больше полутора часов. Необходимо заранее сделать
анонс этого мероприятия с помощью корпоративного ресурса (сайта, почты).
Например, это может быть тематический мастер-класс по рукоделию или
танцам, посвященный какому-либо празднику.
3. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно
организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира,
например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее. В
столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая
музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение впечатлений
от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу могут
инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.
4. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего
коллектива может стать видео-поздравление от сотрудников различных отделов
40
или филиалов. Если имеются иностранные представительства компании, ролик
получится еще более интересным, каждая страна может представить
поздравление с учетом своих национальных традиций. В целях экономии
денежных средств снять и смонтировать ролик можно своими силами, благо
программ, позволяющих новичкам выполнить качественный монтаж,
предостаточно. Услуги профессионалов обойдутся в приличную сумму.
5. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие
лояльности компании. Любой сотрудник компании может внести свое
рационализаторское предложение, отправив его по корпоративной почте. Это
могут быть, как идеи организации корпоративных мероприятий, так и
предложения, касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно,
ответственный сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в
профильные отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу,
оценить ее рациональность и реальность, предложить пути осуществления.
Обязательно должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам
наскучит эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать
призы.
6. Экспедиция. Мера по повышению лояльности компании посредством
общения коллектива в неофициальной атмосфере. Экспедиция повышает
уровень сплоченности коллектива. Участников экспедиции можно выбирать на
конкурсной основе, устроив открытое голосование для всех сотрудников.
7. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата встреч
предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких неформальных
собраний множество: просмотр киноновинок, настольные игры, литературные
или музыкальные встречи. Результат - дружный коллектив единомышленников.
8. Электронная библиотека. Всему коллективу предоставляется
возможность чтения и скачивания электронных книг из корпоративной
библиотеки. Это может быть профессиональная литература или произведения
41
классиков и современных авторов. Возможно введение специального ресурса,
где сотрудники смогут вести обсуждение прочитанного материала или давать
свою оценку книгам.
9. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается на
развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных
сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют
представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.
10. Конкурсы. На протяжении года компания может проводить
разнообразные соревнования для своих сотрудников. Итоги лучше подводить на
новогоднем корпоративе, где вручаются участникам и победителям призы и
памятные подарки. Также можно провести награждение в разнообразных
номинациях, с целью поощрить успехи в работе и лояльность компании. В
идеале номинантов и награжденных должно быть как можно больше.
Также для повышения лояльности персонала можно использовать
следующие психологические приемы
1. Убеждение сотрудников, что даже если они уйдут из компании, то
смогут занять высокие посты в других фирмах. Ощущение своего высокого
профессионализма дает сотруднику дополнительный стимул к новым
свершениям. Необходимо демонстрировать подчиненным, что руководство
ценит их вклад в общее дело компании. Особенно важно ощущать свою
профессиональную пригодность сотрудникам региональных компаний, где
рынок труда не так объемен как в крупных городах. Сотрудники ощущают
гордость уже от факта работы в успешной компании, это их основная
мотивация. Работники опасаются, что достигнув высот в одной компании,
перейдя в другую, снова будут вынуждены начинать карьеру с нуля. Несмотря
на это, руководители дают понять сотрудникам, что опыт работы в их команде
повышает ценность сотрудника на рынке труда, открывает перед ним все двери.
2. Необходимо лично задавать рабочий ритм, трудиться больше, чем
42
сотрудники. Рабочий настрой руководителя передается сотрудникам. Активная
жизненная позиция, нацеленность на успех, высокая работоспособность
начальника передается коллективу, вызывает желание соответствовать ему и
достигать поставленных целей. Люди, которым сложно работать в заданном
ритме, скорее всего, покинут коллектив, останутся только лояльные
единомышленники.
3. Не стоит запрещать изредка во время работы заниматься чем-нибудь
посторонним. В целях повышения лояльности персонала, периодически имеет
смысл позволять сотрудникам отвлекаться, расслабляться. Необходимо давать
им возможность перезагрузки, чтобы начать работу с новыми силами. Во
многих офисах есть зоны отдыха с зелеными уголками, аквариумами и
телевизорами. Руководители не должны запрещать передышки, но необходимо,
чтобы сотрудники не забывали о приоритете работы.
4. Спорные вопросы лучше решать всем коллективом. Рекомендуется
выносить обсуждение конфликтов внутри коллектива на общее обсуждение. В
случае необходимости, имеет смысл подключать к решению спорных ситуаций
начальников отделов и их подчиненных. Лучше разрешать конфликты на
стадии зарождения и не доводить ситуацию до открытого противостояния.
5. Регулярно делиться опытом и знаниями. Получая новую информацию
при посещении тренингов и конференций, стоит поделиться ею с коллективом,
передать опыт и знания своим сотрудникам. Стоит повышать их
профессиональный уровень, это сделает их работу более эффективной.
6. Выявление сильных и слабых сторон сотрудников. Необходимо
подходить к вопросу мотивации лояльности персонала с фантазией, т.к.
невозможно найти единый стимул, одинаково действующий на всех
сотрудников. Чтобы добиться эффективной работы от каждого из подчиненных,
потребуется личный подход. Зная своих сотрудников, их сильные и слабые
стороны, амбиции, цели, вы сможете найти к ним подход и добиться от них
43
максимального результата и отдачи. Если сотрудник имеет богатый опыт в
какой-либо сфере, используйте его знания на благо компании, дайте шанс
развивать знакомое ему направление, и он сможет реализовать свой потенциал.
7. Не лишним будет подбирать сотрудников, которые подходят под ритм
бизнеса. Чтобы сотрудники жили работой, горели новыми идеями и были
готовы работать с высокой степенью отдачи, при подборе персонала
необходимо обращать внимание на людей с активной жизненной позицией.
Некоторые сотрудники даже за дополнительную плату не готовы
перерабатывать. Если работа в фирме подразумевает сверхурочную занятость,
стоит указать это в обязательных требованиях к кандидатам и озвучивать на
собеседованиях. Обычно на такой график работы легче соглашаются молодые
сотрудники, у которых нет семьи.
8. Интересна практика, когда руководители позволяяют сотрудникам
самим реализовывать предложенные идеи. Такая возможность очень сильно
повышает уровень лояльности персонала. Идеи, одобренные руководством,
воплощаются в жизнь их инициаторами. Руководитель со своей стороны
оказывает всяческую поддержку и финансирование. Примерами подобных идей
могут быть неформальные собрания, акции, тематические вечеринки,
рекламные кампании и т.д. Это позволяет сотруднику раскрыть свой потенциал
и презентовать себя руководству с выгодной стороны.
9. Если нужно работать сверхурочно – обязательно нужно делать это
вместе с сотрудниками. В случае, когда работы очень много, на собственном
примере стоит показывать, что для достижения общих целей порой необходимо
жертвовать личными интересами. Не стоит оставлять сотрудников один на один
с проблемами. Поддержка руководства, даже в виде присутствия на рабочем
месте, им необходима. Стоит отказаться от изолированного кабинета, лучше
организовать свое рабочее место в общем офисе.
10. Надо быть честным перед людьми. Искренность и открытость
44
руководителя – лучшие средства мотивации лояльности персонала.
Руководителю надо стараться никогда не обманывать доверие своих
сотрудников. Солгав единожды, руководитель может навсегда потерять
уважение и авторитет среди коллег. Например, если в компании существуют
финансовые трудности, или по какой-либо причине переносится выдача
зарплаты, лучше честно признаться, объяснить подчиненным сложившуюся
ситуацию. Также необходимо стараться честно пояснять сотрудникам мотив
руководства в принятии того или иного решения.
11. Раз в неделю необходимо находить время для общения с
сотрудниками. Еженедельно стоит находить время, чтобы посетить цеха и
отделы для личного общения с сотрудниками. В эти моменты не лишним будет
обсуждение с людьми как дел компании, рабочие моменты, так и личные
вопросы. Без человеческого общения невозможно заработать лояльность
персонала. Ее не купишь, это результат постоянной работы с коллективом.
12. При общении с сотрудниками надо быть любознательным.
Руководители обычно не касаются работы отделов, специфика которых им не
ясна. Яркий пример – бухгалтерия. Руководитель должен разбираться во всех
тонкостях функционирования единого механизма компании.
13. Все сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста. У
некоторых руководителей возникает барьер в общении с сотрудниками
компании, которые гораздо старше самого руководителя, особенно если эти
сотрудники уже ранее имели опыт руководства крупными компаниями. Такую
проблему можно решить благодаря тому, чтобы со всеми сотрудниками
общаться с уважением на «Вы». Важно следить, чтобы отношения с
сотрудниками никогда не переходили в неформальную плоскость, даже во
время совместных командировок. В случае встреч в неофициальной обстановке
по рабочим вопросам, тон общения лучше держать деловым и уважительным.
Для того, чтобы понять каким образом лучше повышать лояльность