55
Ни одно предприятие не связано с понятием этики, однако, предприятия
напрямую связаны с людьми, поэтому вопрос этических проблем и их решения
возникает. В этой связи понятие социальной ответственности можно определить
как систему обязательных процедур, которые в обязательном порядке
выполняет предприятие для укрепления общества, в котором предприятие
работает.
Другими словами, социальная ответственность – это ничто иное, как
степень самостоятельного ответа предприятия на социальные проблемы
граждан, находящихся за пределами норм закона и нормативных документов
регулирующих органов.
Отдельно стоит отметить, что это реализация не только своих личных
финансовых интересов, но и оглядка на возможные социальные последствия
воздействия работы предприятия на своих работников, клиентов и предприятия,
вместе с которыми осуществляется деятельность. Все предприятия должны
быть социально ответственными в отношении своих структурных
подразделений, окружающего мира и в отношении развития людей в целом.
Большинство работ российских исследователей, таких как Басова Б.П.,
Сперанского В. И, и других обращают внимание на построение фундамента
общей теоретической основы корпоративной социальной ответственности,
определению факторов эффективности развития активной позиции,
определению необходимости отличать процесс управления социально
ответственным поведением личности от процесса формирования личности.
Понятие корпоративной социальной ответственности появилось как
ответная реакция предприятий на продавливание со стороны стремительно
растущих левых настроений и движения профсоюзных си в последней трети
XIX века. Только образованные в тот момент институты гражданского общества
начали в жесткой форме требовать от организаций предоставления социальных
гарантий персоналу и обеспечения охраны труда, а неожиданный упадок
56
профсоюзных организаций в середине XX века повлек для собственников
бизнеса необходимость актуализации сохранения и повышения лояльности
персонала, а также мотивации работников, что безусловно заставило бизнес
вновь обратиться к понятию корпоративной социальной ответственности.
Именно в тот момент понятие «корпоративная социальная ответственность»
уверенно и надолго зафиксировалось в теории и практике корпоративного
управления персоналом в Соединенных Штатах Америки.
На этапе своего становления корпоративная социальная ответственность
затрагивала вопросы социальной поддержки своих работников, а также
посильной помощи местным органам власти на основе партнерских и
спонсорских программ.
Другое определение понятия корпоративной социальной ответственности
звучит в так называемой теории участия, предлагающей целый спектр видов
обязанностей работодателя перед различными секторами общественности, тем
или иным образом с ним соприкасающимися: сотрудники организации,
клиенты, собственники, органы власти, бизнес-ассоциации, профсоюзы,
поставщики и даже конкуренты.
Указанные две концепции на самом деле не являются разрозненными и
взаимодополняют друг друга: сторонники теории участия анализируют и
собственников как одну из групп корпоративной социальной ответственности.
Корпоративная социальная ответственность возникла по итогам
полноценного изменения отношений бизнеса и граждан: в постиндустриальной
экономике, важно не просто приобретать качественные товары, но и понимать,
какая у них экологическая и социальная цена.
Конечно, свою роль в этом процессе сыграла и глобализация, она
вынудила организации начать поиск лучших практик позиционирования себя в
достаточно перенасыщенном мире информации.
57
Корпоративная социальная политика подразделяется на внутреннюю и
внешнюю.
Внутренняя корпоративная социальная политика проводится для
персонала своей организации, следовательно имеет ограничение в рамках
указанной организации. Внешняя корпоративная социальная политика
проводится для местного сообщества на территории деятельности организации
или ее отдельных предприятий.
Внутренняя корпоративная социальная политика имеет в качестве основы
сформированное мнение граждан о необходимости организации не только
обеспечивать постоянный доход и платить налоговые отчисления, но и
заботиться о своем персонале.
Все больше организаций проводят различные внешние социальные
проекты (федеральные и региональные), инициируемых как властью, так и
непосредственно самой организацией.
Иногда внешняя социальная политика фирмы способствует устранению
провалов государства в определенных направлениях социальной сферы; часто
местные власти согласуют и даже перекладывают большую часть социальной
нагрузки на компании.
При выработке принципов корпоративной социальной ответственности
пристальное внимание организации стоит обратить на следующее:
1. открытость - компания ведет свою деятельность публично, понятно
и доступно;
2. системность - направленность социальных программ в необходимые
области последовательно и регулярно;
3. значимость - актуальность реализуемых программ, их
эффективность и масштабность;
4. субординация предприятий относительно религии, политики,
спортивных и музыкальных течений;
58
5. недопущение конфликтов – организация разрабатывает и принимает
меры, направленные на предотвращение или разрешение
конфликта.
Изучение опыта успешных кадровых стратегий в компаниях позволило
специалистам в этой области выделить три основных фактора развития
лояльности сотрудников. Для удобства и наглядности все три фактора и их
взаимосвязь представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Факторы, влияющие на уровень лояльности персонала
Первый фактор – материальное стимулирование. Практика показывает,
что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту
лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу
предприятия влияет на величину полученной премии. В противоположной
ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают
коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства
руководителем.
Удачным примером действенной схемы материального стимулирования
может быть технология распределения прибыли, которую используют
предприятия, придающие большое значение лояльности своих сотрудников. В
59
случае, когда прибыль организации превышает определенные рамки, ее часть
распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом
каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия.
Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для
разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный –
честно и непредвзято оценивать и поощрять весь персонал без исключения.
Лояльность сотрудника основывается не только на деньгах. Важнейшую
роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия
лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы,
признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности
осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и
необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения
к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение персонала и
руководства. Невнимание к достижениям сотрудников приводит к кадровой
нестабильности к уходу персонала при появлении первого же шанса заработать
больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно
повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный
отдых, оплата тренажерных залов и т.п.
Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные
особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные – как
профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может
свести на нет все старания руководства.
Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной
связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим
звеном между руководством и сотрудниками разного уровня подчиненности.
Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания
стратегических и тактических целей предприятия, а мнения рядовых
сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства.
60
Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток
информации о результатах работы сотрудников, с одной стороны и о действиях
и решениях руководства предприятия – с другой, часто становится главной
причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают
внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего
дела, а контакты между персоналом разного уровня помогают вышестоящим
персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.
Развитие лояльности должно строиться на взаимодействии материального
и нематериального поощрения с непременным применением обратной связи.
Важно, чтобы персоналу было ясны и понятны принципы поощрения, чтобы
соблюдалось равноправие. Необходимо помнить, что успех компании зависит
от взаимовыгодных отношений, руководители и персонал обоюдно должны
соблюдать правила и быть корректными по отношению друг к другу для
достижения целей организации.
Формирование лояльности персонала компании через реализацию
программы корпоративной социальной ответственности характеризуется
удивительной простотой и четкостью изложения. Но в этом заключается как
удобство, так и сложность. Чтобы постичь существо программы корпоративной
социальной ответственности, требуется время, неторопливое размышление, не
один раз приходится возвращаться к уже изученному.
Корпоративная социальная ответственность отличается
многоплановостью рассматриваемых проблем, их систематизация, с одной
стороны, реализм, практическая значимость многих положений – с другой.
Общий творческий замысел программы корпоративной социальной
ответственности весьма обширен. Вероятно, многоплановость, широта замысла
способствовали успеху формирования лояльности персонала компании через
реализацию программы корпоративной социальной ответственности.
61
Влияние корпоративной социальной ответственности сказалось не на
одной организации, практически реализация программы социальной
ответственности касается всех компаний
Выводы по главе 2. Методы повышения лояльности персонала
Зарубежные ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон,
традиционно различают три вида лояльности:
1. Поведенческую, обусловленную приверженностью организации и
продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная
лояльность»);
2. аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);
3. нормативную.
По итогам проведенного анализа современных течений в кадровой работе,
эксперты сходятся в одном мнении, что идет заметное снижение лояльности
персонала во всех формах организаций. В первую очередь, это связано со
снижением уровня менеджмента предприятий, со снижением профессионализма
руководителей. В настоящее время все меньше руководителей знают как
повысить лояльность персонала, так как в основном все руководители
настроены на сиюминутное получение прибыли, без оглядки на перспективу.
Во-вторых, это связано с появлением на рынке труда кардинально новой
категорией работников, которых еще называют «knowledge workers» —
«знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками».
Отечественный исследователь С. Шекшня указывает на то, что такие
сотрудники создают принципиально новую ценность с помощью своих знаний,
но не с помощью материальных ресурсов. В отличие от других сотрудников,
такой персонал изначально располагает всем необходимым, чтобы быть
эффективными, они не зависят от материальных факторов производства. В этой
62
связи, «знающие сотрудники» ведут себя более свободно и независимо, они
спокойно меняют работу, и зачастую, одновременно работают с несколькими
компаниями сразу.
Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и
стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает
лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда.
Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов
управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.
Социальная ответственность представляет собой реализацию не только
своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий
воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и
организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность.
63
Глава 3. Исследование лояльности в ООО «Искра Таланта» и направления ее
совершенствования
3.1. Финансово-экономическая и кадровая характеристика предприятия
Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры
сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает
принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и
организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность
каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только
и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала
компании или фирмы. По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин,
В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность
персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность
организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное
отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует
считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия.
В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России
отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от
качества персонала западных компаний и фирм. Среди основных причин
отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников,
основой которой, как известно, являются личные ценности человека (т.е.
«различные у разных людей, относительно стабильные предпочтения
индивидуальных оценок»), функционально эквивалентные его потребностям.
Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического
(функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство
персонала относительно устройства организации и способов ее
функционирования, составляют сущность другого феномена – феномена
организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое
пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального
64
направления полагают, что организационная культура является своего рода
атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает то, что для
данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и
повседневные нормы, а также то, как определяется успех. При этом основные
составные элементы (ценности, правила, установки) рассматриваются как
потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из
главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что
исследователи и менеджеры способны четко определять различия между
организационными культурами, могут заниматься изменением культуры.
Общество с ограниченной ответственностью «Искра Таланта» является
коммерческим предприятием, созданным для осуществления хозяйственной
деятельности на территории Российской Федерации.
В своей деятельности ООО «Искра Таланта» руководствуется
Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, указами и распоряжениями
Президента РФ, Уставом предприятия, а также иными нормативно-правовыми
актами, в т.ч. приказами руководства предприятия.
В соответствии с Уставом предприятия:
1. полное фирменное наименование общества на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Искра Таланта»;
2. сокращенное фирменное наименование общества на русском языке:
ООО «Искра Таланта»;
3. полное фирменное наименование общества на английском языке:
Iskra Talanta, Limited liability company;
4. сокращенное фирменное наименование общества на английском
языке: Iskra Talanta, LLC.
Высшим органом управления обществом является Общее собрание
участников Общества. Единоличный исполнительный орган ООО «Искра
Таланта» - Генеральный директор, избираемый, в соответствии с Уставом