25
организации. В деятельности специалистов данного профиля превалируют не
учетные, а поисковые, аналитические, новаторские аспекты. Если ранее
кадровые вопросы решали инженеры (организация и нормирование труда,
техническое обучение), экономисты (планирование труда и организация
заработной платы), техники (делопроизводство), инспекторы, то в настоящее
время ключевыми фигурами управления человеческими ресурсами становятся
кадровые стратеги, кадровые технологи, кадровые инноваторы, кадровые
консультанты и исполнители.
В основу стратегического подхода к управлению человеческими
ресурсами следует положить отношение к людям как наивысшей ценности
организации, понимание их роли не только как важнейшего фактора реализации
стратегии, но и как приоритетной цели развития предприятия.
Ввиду этого в число основных задач необходимо включать такие как
социально- психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и
межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
преодоление сопротивления персонала возможным организационным
изменениям.
Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным
агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2014-начале 2015 года,
экономическая турбулентность повысила лояльность российских работников по
отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности
людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире.
Результаты исследования:
21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономических
потрясений они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;
64% не изменили своего отношения;
15% считают, что экономические потрясения только ухудшают их
26
взаимоотношения с работодателем.
Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21%
опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю. Вместе с
тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-
тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная
Америка 36% респондентов.
Основными причинами повышения лояльности работников в России
стали:
Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
Хорошее руководство/менеджмент (47%),
Не изменившийся уровень заработных плат (47%),
Возможности для обучения и развития (44%).
Главное отличие российских сотрудников от остального мира — роль
руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее
значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной
Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в
Азиатско-тихоокеанском регионе — в 3 раза важнее, чем в России!
Пожалуй, главным вопросом исследования стал «Насколько высока ваша
приверженность текущему работодателю?», отражающий то, насколько люди
вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В
России таковыми оказались только 16% опрошенных работников, в то время как
в Европе в среднем их количество составляет 39%, в Азиатско-тихоокеанском
регионе 47%, а в Северной Америке почти 51%.
Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является
наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию?» В России
ситуация сильно отличается от остального мира:
Недостаток возможностей для развития (37%),
Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение,
27
тогда как
Слабое руководство — только для 8% российских работников
является веской причиной для смены работы.
Основные выводы исследования:
В результате экономических потрясений лояльность работников
выросла повсеместно.
Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и
карьерные возможности.
Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение,
чем где бы то ни было в мире.
Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их
работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то
специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором
месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата:
«Дайте нам интересных задач, но платите хорошо». Скорее всего, это связано с
постоянным ожиданием перемен, когда никто особенно не рассчитывает на
абстрактную пенсию, и все хотят обрести материальный достаток как можно
скорее.
Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью целого. Если в
компании нет корпоративной культуры или она насаживается силовыми
методами — текучка обеспечена. Грамотно, шаг за шагом прививается культура
фирмы и ее стандарты каждому сотруднику. Для начала еще на этапе приема
соискателя на работу важно понять, насколько полно совпадают цели и задачи
организации и сотрудника. По каким критериям он устраивает компанию, а
какие придется нарабатывать в процессе работы. Как быстро этот новый
сотрудник сможет вовлечься в процесс.
28
Сейчас в культуре многих компаний присутствует мотивация, которую
сами сотрудники оценивают как нематериальную — проведение тренингов и
корпоративных мероприятий, однако она требует от руководства определенных
затрат и порой немалых. Но каждый человек быстро привыкает к хорошему. К
примеру, ежеквартальное повышение зарплаты или значительная выплата
премий сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма, а затем
— как недовольство: мало, редко и т. д. Понятно, что зарплата не резиновая, и
повышать ее до бесконечности невозможно. К тому же, по опросам, только у
каждого пятого сотрудника зарплата стоит на первом месте. Именно в этом
аспекте и стоит рассматривать немонетарную мотивацию как более гибкий
инструмент воздействия.
Выводы по главе 1. Теоретические основы лояльности персонала
Лояльность персонала - характеристика персонала, определяющая его
приверженность организации, одобрение целей и миссии компании, открытость
и прозрачность своих действий, осмысленное выполнение своих обязанностей,
соблюдение норм и правил, принятых в организации, а также готовность
усердно работать для достижения целей компании. Лояльный сотрудник
чувствует свою сопричастность к компании.
Сущность лояльности проявляется в способности и готовности принять
требования компании, в желании сделать свою работу наилучшим образом, в
осознанном соблюдении правил компании.
Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности
сотрудника к организации по методике российских психологов Л.Г. Почебут и
О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании,
построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных
на повышение лояльности, большое значение имеет представление об уровнях
лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил
29
российский психолог и бизнес-тренер К. В. Харский. Проанализировав его
труды можно изобразить таблицу, представляющую их соотношение.
В основу стратегического подхода к управлению человеческими
ресурсами следует положить отношение к людям как наивысшей ценности
организации, понимание их роли не только как важнейшего фактора реализации
стратегии, но и как приоритетной цели развития предприятия.
30
Глава 2. Методы повышения лояльности персонала
2.1. Классификация лояльности персонала
Заслужить полное доверие и поддержку сотрудников порой тяжелее, чем
ввести новую систему работы или провести реорганизацию в кадровом составе.
Лояльность персонала, как безоговорочная поддержка руководства, принципов
и политики компании, достигается путем совместной работы топ-менеджмента
и отдела персонала фирмы.
Основные характеристики лояльности сотрудника организации:
безоговорочное, добровольное следование неформальным законам,
направленным на достижение результата. Второстепенными характеристиками
являются: демонстрация лояльности; доброжелательная атмосфера в
коллективе; схожие принципы и цели сотрудника и компании; решимость
пожертвовать личными интересами в пользу интересов организации;
стремление выложиться, качественно отработать свою часть; добросовестность,
искренность по отношению к предмету лояльности; неподдельная радость от
возможности работы в данной компании; заинтересованность в результате.
Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее
популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией
социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива.
Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют
также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный
опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника:
чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней
относится.
Зарубежные ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон,
традиционно различают три вида лояльности:
1. Поведенческую, обусловленную приверженностью организации и
31
продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная
лояльность»);
2. аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);
3. нормативную.
Проявлением нелояльности персонала можно считать: недобросовестное
отношение, мошенничество; пренебрежение основными принципами компании,
неуважение к ним; приоритет своих выгод над общими целями; грубость в
общении; несоблюдение обязательств и т. д. Примерно 30% работников
сознаются, что присваивали себе деньги или имущество работодателя. Почти
60% признаются в других проступках против компании. Цифры приведены
Американским институтом правосудия, в исследовании приняли участие 9
тысяч сотрудников разных организаций. Организаторы опроса утверждают, что
размеры воровства сотрудников в одном лишь малом бизнесе превышают
тридцать миллиардов долларов ежегодно. В нашей стране такие исследования
не проводились, но, скорее всего, масштабы хищений были бы поразительными,
и их никогда бы не обнародовали.
Поведенческая лояльность.
Такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной
работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на
работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно
отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет
местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах
массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая
время и силы в достижение определенного уровня профессионального
мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по
работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую
организацию.
По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как
32
и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает
уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий
работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой
стороны, изменяется отношение работников к организации. Практический
вывод, связанный с этим видом лояльности, состоит в том, что любые меры со
стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации,
будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.
Аффективная лояльность.
Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности,
испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных
чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны
с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями
компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением
претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной
лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда
обнаруживается в случае поведенческой лояльности.
Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных
изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями
аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение
организационных ценностей. Современные зарубежные психологи Д. Шульц и
С. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной
лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с
«поведенческой» (продолжительной) лояльностью.
Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет
благоприятный психологический климат на предприятии и в целом
положительная, продуктивная корпоративная культура, стиль управленческой
деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность
тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление
33
заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.
Нормативная лояльность.
Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с
чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника
давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности,
придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о
возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего
работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если
они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда
работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты,
связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических
навыков.
Описывая нормативный вид лояльности, или приверженности, ученые не
дают сведений о том, насколько продуктивны работники, имеющие такую
лояльность. Остается также открытым вопрос о том, есть ли необходимость
формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.
Рассматривая качественные особенности лояльности работников, нельзя
не упомянуть о точке зрения П. Морроу. Точка зрения интересна тем, что дает
основания для различения видов лояльности по критерию направленности на
определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен к
различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей
организации, своей профессии. Профессиональная преданность — это
ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией.
Организационная лояльность отражает отношение к конкретному
работодателю. Таким образом, как пишет американский ученый П. Мучински,
вполне может быть, что работник предан профессии, но не лоялен в отношении
организации. В этом случае работник, скорее всего, будет менять работодателей
в рамках одной и той же профессии. Или же человек может быть лоялен в
34
отношении организации, но не увлечен работой, что повышает вероятность
перехода с одной работы на другую внутри организации.
2.2. Программа развития лояльности персонала
В последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о
формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем,
что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из
тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче
принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и
сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не
разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности,
согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их
производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего
года.
Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается
не с разработки специальной программы, а с последовательного построения
политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.
В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и
принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы
управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если
компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по
работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро
уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки
сформировать лояльность будут сводиться на «нет».
По сути, формирование лояльности — это не столько следствие
реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной
политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к
своим сотрудникам.