45
персонала, недостаточно изучить теорию или спросить мнение отечественных
экспертов в данной области. Важно еще изучить и при необходимости перенять
успешный опыт зарубежных компаний. В качестве действительно интересных
идей, можно указать следующее.
1. Выходной в пятницу, 13-го. Одна из немецких компаний в этот день
предоставляет своим сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны
клиентов показал, что в этот «несчастливый» день работники допускали
наибольшее количество досадных ошибок, а переговоры чаще всего
заканчивались неудачей.
2. Театральный час. Одна из украинских консалтинговых фирм позволяет
персоналу покинуть рабочее место раньше, чтобы не опоздать на спектакль или
концерт. Обязательными условиями раннего ухода с работы является наличие
билета на представление и отчет о посещенном мероприятии в виде отзыва,
исполнения концертного номера или фотоотчета.
3. Номер-люкс для молодоженов. Сеть отелей во Франции дарит своим
сотрудникам такой свадебный подарок. Номер декорируют букетами цветов,
шарами, оставляют в нем вино и фрукты. В связи с наплывом желающих
пожениться, компании пришлось ввести лимит. Теперь каждый сотрудник
имеет право на свадебный люкс не чаще, чем один раз в год.
4. Оплачиваемый выходной 1 сентября – подарок украинской
транспортной компании своим сотрудникам. Помимо этого, дети сотрудников
получают от фирмы школьные принадлежности и игрушки.
5. Премия за здоровый образ жизни. Так в норвежских компаниях
поощряют некурящих сотрудников и тех, кто предпочитает передвигаться по
городу на велосипеде. Руководство считает, что сотрудники, имеющие
здоровые привычки, более эффективны, приносят больше пользы компании и,
соответственно, повышают ее доход.
6. Больничный без документов. Шведские компании пекутся о здоровье
46
своих подчиненных. Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время
болезни, а для того, чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в
известность начальство. Никто не требует никаких документальных
доказательств.
7. На работу с ребенком. Компании Швеции позволяют взять с собой на
работу детей, если они остаются дома без присмотра.
8. Отпуск без объяснения причин. В Австралии можно отдохнуть один
день без всяких объяснений и больничных листов. В связи с тем, что многие
люди стали злоупотреблять этой возможностью для отдыха на природе в
хорошую погоду, некоторые компании вынуждены ужесточать меры и
требовать документы, объясняющие отсутствие на рабочем месте.
2.3. Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности
персонала
Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и
стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает
лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда.
Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов
управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.
Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка,
повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль
управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их
удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения
с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным
инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает
компании двигаться вперед.
Традиционно под понятием корпоративной культурой понимается
система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления,
47
разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих
компанию.
Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры,
формирование этого инструмента способно повысить эффективность
деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой
имеют четкое представление о том, как должна зарождаться «корпоративная
философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и
поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.
Существует множество определений корпоративной культуры. Приведем
некоторые из них. Корпоративная культура - это устойчивое собрание
ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно
управлять людьми на их рабочих местах (теория американских ученых Т. Дила
и А. Кеннеди). Это система разделяемых ценностей, которые проявляются через
различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория американских
ученых Т. Питтерса и Р. Уотермена).
Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не
являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно
совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы
понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для
практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. рис. 1):
48
Рисунок 1. Модель организационной культуры Э. Шейна
Рассмотрим модель Шейна подробнее.
Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден
стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Э. Шейн понимает
конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы). Например,
артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная
одежда для персонала и т.д., чем в большем объеме у компании существует
истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура
фирмы.
Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг». Нормы и
ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это -
декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует
«двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что
можно делать, а что нельзя. Это латентные, т.е. скрытые для стороннего
наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.
49
Третий, глубинный уровень модели Э. Шейна показывает, что все эти
артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется
поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение»
понимают следующее: наше реальное базовое допущение, которое мы себе
разрешаем и принимаем.
Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности
сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на
определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем
меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес
формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны,
бессистемны, неустойчивы его взгляды. С другой стороны, такое эмоционально-
деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в
компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры.
В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу
интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности.
Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее
поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые
достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников
в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач
(например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения
в частных разговорах и пр.).
Далее механизм срабатывает следующим образом: в результате всех этих
изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу
наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь.
И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того,
сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать
удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.
Условиями для создания особой среды являются:
50
1. предоставление информации;
2. предоставление «инструментов»;
3. создание стимулов;
4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.
Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на
этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с
ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и
впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным.
Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности
корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров,
удерживать их и добиваться от них высокой производительности. Такие
популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и
мероприятия, – это всего лишь поверхностные, внешние показатели. К
сожалению, как отмечают многие HR-специалисты, некоторые компании или
подменяют содержание формой или вообще не занимаются созданием
корпоративной культуры как организационным явлением.
С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система
обучения и развития персонала – это одно из немногих направлений HR-
деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления
человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-
менеджментом компаний.
Часто среди руководителей обсуждается вопрос о том, что делать с
сотрудником, который не подходит к сформировавшейся корпоративной
культуре предприятия, не вписывается в коллектив. Хоть это и случается
достаточно редко, для некоторых компаний эта проблема очень актуальна.
Если в организации установлена корпоративная культура, принципов
которой все придерживают и принимают, даже внешне люди, работающие в
ней, будут похожи друг на друга. А тот, кто не вписывается в организационную
51
культуру, чаще всего не является плохим или слабым работником, просто он
«чужой», «не свой» или «не наш» человек.
Ситуаций, в которых сотрудник может не вписаться в коллектив, не так
уж много:
приход нового сослуживца, который еще не адаптировался на
рабочем месте или внешне не соответствует остальным коллегам,
наличие в компании человека, который стремится получать деньги,
не работая,
наличие идейного, инициативного работника в организации, где в
основном трудятся безынициативные и инертные люди.
В любом случае важно понимать, кто провоцирует барьер в общении: сам
сотрудник, не стремящийся вливаться этот коллектив, или же работники,
которые не стремятся принимать коллегу.
Когда на работу устраивается новый человек, он всегда сначала
воспринимается «белой вороной». Пока он не привыкнет к новой должности,
коллегам, графику и выполняемым обязанностям, его необходимо
поддерживать. Чтобы человеку было легче влиться в коллектив и, нужно
подробно рассказать о корпоративной культуре, организационных моментах,
бытовых условиях и т.д.
Подробную программу адаптации персонала обычно составляют
руководители или отдел персонала. Если в организацию приходит человек,
который стремится получать деньги, особо не напрягаясь и не принимая
ценностей компании, а остальные нацелены на результат и эффективную
деятельность, коллеги будут испытывать презрение к такому человеку. Без
сомнения, такого сотрудника нужно увольнять, но прежде его необходимо
«раскусить». Именно поэтому после приема человека на работу не стоит
забывать о нем.
Первое время необходимо присматриваться и контролировать
52
деятельность новых людей, причем не только для того, чтобы замечать его
промахи, но и для быстрой адаптации в коллективе. Если рассмотреть вариант,
когда молодой инициативный работник приходит в компанию, где никому
ничего не надо, скорее всего, либо он сам начнет искать новое место, либо он
скатится до того же уровня и перестанет испытывать интерес и желание
трудиться. Хотя возможны случаи, когда один человек меняет всю систему
работы в организации, но бывает это очень редко и кажется нереальным.
В случае, когда работник видит, в какой сплоченный коллектив он
пришел, но ценности коллег не разделяет и чувствует себя некомфортно, скорее
всего, он сам уйдет с работы, захочет отдохнуть от всего. Если же осознание
того факта, что он считается «белой вороной», сотрудника никак не задевает,
руководителю нужно будет принимать какие-то меры в зависимости от
занимаемой им должности.
Такие сотрудники-индивидуалисты не подходят для работы в команде, но
отлично справятся с индивидуальной работой. Худшей является ситуация, когда
подобный «изгой» занимает руководящую должность. В таком случае уже с ним
не могут сотрудничать люди, что разрушает психологический климат в
коллективе. В этом случае, несмотря на качественно выполняемую работу и
развитие компании, человека нужно убирать с руководящей должности или
увольнять. Эти непростые решения придется принимать руководителю. Заранее
стоит обсудить данную ситуацию с отделом развития или адаптации персонала.
Чтобы человек быстро и успешно освоился на рабочем месте, важно
составить для него программу адаптации, которая обычно состоит из трех
частей:
Социально-психологическая адаптация: моменты, связанные с тем, как
себя вести с определенными сотрудниками, как одеваться, где пообедать
и когда уходить на обед и т.д.; участие в корпоративных мероприятиях;
участие в тренинге командообразования и др.
53
Организационная адаптация: сотрудник либо сам может искать
информацию о требованиях в компании, либо может использовать
специально разработанные другими отделами (службой безопасности, IT-
отделом, бухгалтерией, отделом снабжения и т.д.) и руководством
памятки и инструктажи.
Профессиональная адаптация: знакомство с должностными
обязанностями, ознакомление с адаптационными материалами по поводу
выполняемой деятельности, работа под руководством наставника.
Выбор определенных методов адаптации всегда зависит от конкретной
фирмы, корпоративной культуры в ней, психологии пришедшего сотрудника и
давно работающих его коллег.
Бывает, что сотрудник качественно выполняет свою работу, поддерживает
корректные отношения с коллективом, посещает совещания и тренажерный зал
с коллегами, но по пятницам не идет вместе со своим отделом отметить
наступление выходных. Или он предпочитает ходить в костюме, хотя в
компании нет строгого дресс-кода, и остальные сотрудники ходят почти в
домашней одежде. Не стоит придавать подобным ситуациям особого внимания,
в этом случае нельзя говорить о том, что коллега не вписался в коллектив.
Стоит учитывать, что индивидуальные особенности и личные принципы
отдельных людей еще никто не отменял. Самое лучшее в данной ситуации
принять и простить сотруднику эти маленькие несоответствия.
2.4. Формирование лояльности персонала компании через реализацию
программы корпоративной социальной ответственности
В настоящее время в реалиях современного мира большое значение имеет
тот факт, какую социальную позицию занимает организация. Оценивая
деятельность предприятия, организация исследуется не только на предмет
финансовых показателей, но и на предмет того, как она ведет свою
54
деятельность, какую политику ведет по отношению к своим работникам, как
влияет на остальных участников рынка, жителей тех территорий, где она
присутствует, а также на развитие общества в целом.
Эффективность организации и ее развитие можно сформулировать через
степень сформированности социальной ответственности субъектов.
Социальная ответственность – это реализация своих целей через призму
последствий своей деятельности на персонал, клиентов, а также на деловых
партнеров.
На данный момент имеют место быть две совершенно разные точки
зрения на тот момент, как следует себя вести организациям, чтобы считаться
социально ответственными. По одной из них, организацию можно считать
социально ответственной, если она способна максимально увеличивать свою
прибыль, не нарушая норм законов государства. С этой точки зрения
организация преследует исключительно экономические цели. Согласно другой
точке зрения, помимо ответственности экономического характера, организация
обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей
деловой активности на персонал, клиентов и местные организации, в которых
проходит ее деятельность, а также вносить посильный позитивный вклад в
решение социальных проблем в целом.
Совершенно разные по своей сути точки зрения связаны с тем, что
существуют разные понятия определения «концепция социальной
ответственности». С одной стороны, есть люди, которые рассматривают
предприятие как экономическую целостность, обязанную заботиться
исключительно об эффективности использования своих ресурсов, таким
образом предприятие производит продукцию или услуги, которые нужны
обществу, обеспечивает работой граждан, показывает максимальный доход и
максимальное вознаграждение собственникам.