24
сотрудников на краткосрочные или полноценные курсы.
Проблемы формирования, развития и управления корпоративной
культуры, ее изучения являются объектом исследования многих современных
ученых в области управления. Анализ трудов по данной тематике позволяет
сделать вывод, что в теории менеджмента в настоящее время пока не
сформировалось единого подхода к изучению корпоративной культуры, что на
наш взгляд обусловлено сложностью и многогранностью объекта изучения,
требующего междисциплинарных подходов: менеджмента, психологии,
управления персоналом, экономики.
В общем виде корпоративная культура представляет собой систему
сложившихся в организации норм поведения, корпоративных ценностей,
определяющую смысл деятельности сотрудников всех уровней иерархии. и
этом можно также обозначить, что элементы корпоративной культуры
обеспечивает нематериальную мотивацию сотрудников, создавая
благоприятный климат для работы.
1
Так, например, наличие широкого
комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство
принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей
сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и
обязанностями.
Повышение лояльности – это мероприятия сложного характера, поэтому
важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует
помнить о таких условиях: В повышении должны быть заинтересованы все
руководители предприятия. Повышать лояльность рентабельно только в том
случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с
персоналом. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным
затратам. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия,
которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.
Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или
1
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического
бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
25
первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все
вышеперечисленные условия. Если компанией был определен курс
долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых
мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех
уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для
недопущения осознанного понижения уровня лояльности.
Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при
первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для
них, что принесет предприятию определенные убытки (временные,
финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к
руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее. Особого
внимания заслуживает оснащение рабочего места. Помимо обязательного
инвентаря работникам должны предоставляться все материалы для воплощения
их творческих идей.
Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее
члены могут не осознавать, но при этом считать непреложной истиной.
1
Базовые представления формируют «глубинный» уровень культуры
организации. Они открыто не выражаются в артефактах, не проговариваются
сотрудниками, так как являются подсознательными, но при этом само собой
разумеющимися, так как именно они привели компанию к успеху. Базовые
представления являются основой для сплочения коллектива.
Коллектив приверженный этим представлениям, воспринимает их как
очевидные, не допуская тем самым варьирование поведения. Следовательно,
базовые представления оказывают большое влияние на процесс адаптации
новых работников.
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам
существования, которыми могут быть: природа времени и пространства;
природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее
1
Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия — М.: Директ-Медиа,
2014. – 292 с.
26
обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная
важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами
своей истинной роли и природа семьи.
Итак, корпоративная культура представляет собой сложную систему, при
этом можно отметить, что ее формирование и поддержание требует от
компании больших усилий и финансовых затрат. Все это обуславливает
необходимость обоснования влияния корпоративной культуры на деятельность
компании и ее способность к получению прибыли.
Во-первых, можно говорить о мотивационной составляющей
корпоративной культуры. В случае принятия ценностей организации
сотрудник, воспринимает их как индивидуальные ценности, что позволяет
говорить о внутренней мотивации, которая является более эффективной по
сравнению с внешней.
Мотивированные сотрудники в свою очередь являются основой
коллектива-команды, действующие совместно для достижения общей цели.
Мотивация также оказывает существенное влияние на удовлетворенность
сотрудников, а затем и на их лояльность, что в свою очередь определяет
способность персонала эффективно взаимодействовать с клиентами и
удовлетворять их потребности, и как следствие улучшает конкурентные
позиции организации.
Таким образом, одним из критериев оценки эффективности
корпоративной культуры может являться индекс удовлетворенности клиента.
27
1.3. Методические основы управления лояльностью персонала
организации
На данный момент существует большое количество моделей лояльности
персонала в компании. Однако почти все подходы рассматривают такой
показатель как многомерную рабочую установку или аттитюд. О’Рейли и
Чатмен в своих работах упоминали, что согласие является некоторым
направлением на вознаграждение, а поведение является поддержанием
отношений с организацией. Авторы ввели понятие интернализации, иными
словами поведения, которое управляет личными целями работника и
ценностями организации.
Исследователь К. Элиот ввел свою модель и понятие "драйвер". Под
драйверами лояльности рассматривается привлекательность миссии и цели
компании для работника, а также распределение власти и успеха в организации
и внутренние взаимоотношения. Примером драйверов лояльности может быть
доверие к руководителю организации, возможность развиваться, безопасность
рабочего процесса, отсутствие стресса
1
.
Е.В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру лояльности,
которая включается преданность сотрудника компании, коллегам и самому
себе. Сотрудник, осознающий целостность своего я и собственные
перспективы, является наиболее ценным работником для компании.
Модель Мейера и Аллен и модель Портера являются наиболее
распространёнными. Согласно Модели Портера, лояльность является
некоторой силой вовлеченности работника в деятельность определенной
компании.
Таким образом, лояльность характеризуется такими факторами, как
желание быть членом коллектива компании, готовность приложить больше
усилий чем требуется и преданность целям и ценностям организации. Основой
организационной лояльности является обмен.
1
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. -
Люберцы: Юрайт, 2015. - 492с.
28
Все авторы пишут, что работник, который приходит в компанию,
обладает собственными желаниями и потребностями и готов делиться своими
знаниями и способностями ради удовлетворения своих потребностей.
Компания, которая сможет обеспечить сотрудника подходящими условиями,
имеет большую возможность воспитать лояльность в своих работниках.
Однако, в случае, когда нет возможности удовлетворить ожидания работников
общий уровень лояльности снижается.
Портер и другие авторы под лояльностью понимают некоторую
социально-психологическую установку. Лояльность к организации является
психологической реакцией работника на всю компанию в целом. Процесс
развитие лояльности у сотрудников проходит достаточно медленно и
постепенно.
В трехкомпонентной модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен
есть три подхода, которые объясняют сущность связи между сотрудником и
компанией, которая снижает процент ухода сотрудника с работы. К ним
относятся: эмоциональная привязанность, осознание затрат, связанных с
увольнением, ощущение долга перед компанией. Именно вышеперечисленные
три подхода являются основой трехкомпонентной модели и обозначены
авторами следующими терминами:
1. аффективная (affective);
2. продолженная (continuous);
3. нормативная (normative) лояльность.
При аффективной лояльности работник привязан к компании
эмоционально, он предан целям и ценностям организации и рад быть частью ее
коллектива.
Продолженная лояльность — это некоторое осознание работником того,
сколько затрат понесёт компания в связи с его уходом с работы. Такие
сотрудники понимают высокую цену их увольнения и зачастую остаются в
компании.
Нормативная лояльность — это отражением обязательства сотрудника
29
перед компанией. Чаще всего такие работники остаются в компании, потому
что уверены, что именно так они должны поступить. Главной особенность
данной модели является то, что ее составляющие не зависят друг от друга.
Аффективная лояльность развивается в зависимости от следующих
компонентов:
1. организационной поддержка;
2. личной значимостью;
3. компетентность.
Развитие продолженной лояльности основано на понимании сотрудником
своего вклада в деятельность и успех компании. Нормативная лояльность
развивается за счет социализации и культурной атмосферы внутри компании.
Когда компания вкладывается в своего сотрудника у него появляется желание
расплатиться со своим руководством.
Е. Доценко в своей работе адаптировал данную зарубежную методику к
российским условиям. Автор пишет, что эмоциональная и нормативная
приверженности связаны со стабильностью сотрудников, с их желанием
остаться или вернуться в компанию после временного ухода. Именно данная
концепция послужила предпосылкой к адаптации данной модели по оценке
персонала в российских компаниях.
Можно сделать вывод, что лояльность персонала зависит от:
1. того, как работник воспринимает разные ситуации;
2. предыдущего опыта работа;
3. поведения коллег;
4. установок и ценной сотрудника.
П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту пишут о многомерных моделях. Их
отличительной особенностью от трехкомпонентных моделей является то, что в
них введены категории трудовых ценностей, которые отражают атмосферу
внутри компании и всю ее трудовую культур.
При исследовании качественных особенностей лояльности работников,
стоит упомянуть о точке зрения П. Морроу. Автор первый создал деление
30
видов лояльности по их направленности на определенный объект. Сотрудники
бывают лояльны в разной степени и к разным аспектам, например, к своей
профессии или руководство.
Автор ввел понятие профессиональной преданности, когда работник
эмоционально связан со своей профессией. Организационная лояльность в
целом выражается в преданности к конкретному работодателю или компании.
Таким образом, работник может быть предан как к своей профессии, так и к
самой организации.
П. Морроу разработала модель (Рисунок 1), которая демонстрирует
взаимосвязь различных видов лояльности. Она состоит из концентрических
окружностей. В центре этой модели трудовая этика (один из видов лояльности).
По данному критерию видно, какое место в жизни человека занимает его
нынешняя работа (неприятная обуза, вынужденные обязанности, полноценное
погружение в работу).
Вторая окружность показывает, как сильно сотрудник верен своей
профессии. Третья и четвертая окружности демонстрируют лояльность по
отношению ко всей организации в целом. Два вида лояльности практически
соответствует поведенческой и аффективной лояльностями.
Последняя внешняя окружность выражает вовлеченность сотрудника в
свою работу. Чем окружность ближе к центру, тем больше вид лояльности
связан с внутренними личностными качествами сотрудника. Формы
лояльности, которые обозначены на внешних окружностях определяются
ситуационными факторами.
31
Рисунок 1. Модель взаимосвязи видов лояльности П. Морроу
Из анализа модели Морроу можно сделать вывод, что повлиять на
создание у работников лояльности может ответная забота и справедливость со
стороны компании. Модель Портера говорит о том, что и интенсификация
целей и ценностей организации, и готовность действовать в ее является основой
лояльности.
С нашей точки зрения, лояльность не всегда проявляется лишь в
поддержании принадлежности к компании. Согласно модели лояльности Джона
Мейера и Натали Аллен, компоненты, связанные с уходом из компании и
ощущением за это вины являются отражением механизмов формирования
лояльности.
Диагностика организационной лояльности – процесс сложный и
неоднозначный, он требует с особым вниманием выбирать методы,
организовывать исследование и интерпретировать результаты.
1
К сожалению,
ошибки здесь неизбежны и далеко не всегда очевидны. Именно поэтому
главными критериями качества исследования всегда должны быть
комплексный подход и высокие требования к достоверности результатов.
1
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П.
Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
32
О таких инструментах, как опрос и анкетирование, все HR-
специалисты вспоминают в первую очередь, как только заходит речь об оценке
лояльности. И это правильно. Без опроса действительно не обойтись.
Сейчас преимущество перед конкурентами имеют те компании, где высок
уровень обслуживания клиентов. А он зависит от того, лоялен ли работник.
Результаты анкетирования показывают, вовлечены ли сотрудники
эмоционально в дела компании, воспринимают работу формально или
личностно, пропуская ее через себя.
Это ключевой критерий оценки лояльности. А вот опросы и
анкетирование самих сотрудников, а также математические показатели
лояльности, например, текучесть персонала, удовлетворенность работой и
решениями руководства, считаю не всегда корректными. Ведь сотрудники
стремятся показаться более лояльными, чем есть на самом деле.
Для того чтобы выявить причины невысокой лояльности, необходимо
переформулировать вопросы и утверждения в анкете:
• устранить излишнюю прямолинейность и чрезмерную негативную
или позитивную окраску утверждений. Сформулировать их более гибко и менее
нарочито;
• ввести не только общие утверждения, которые способны выявить
отношение сотрудников к компании в целом, но и более конкретные,
позволяющие понять, что именно сотрудников устраивает или нет;
• при необходимости, ввести в вопросник и несколько открытых
вопросов, на которые сотрудник может дать развернутый личный ответ,
объяснить свою точку зрения, а не ограничиться тем, что выбрать один из
готовых вариантов ответов (как при закрытых вопросах).
Опросы необходимо проводить анонимно, не указывая в анкетах
фамилию и имя, тогда сотрудники будут отвечать более честно. Часть
сотрудников не станут давать правдивые ответы, если не будут уверены в том,
что соблюдается анонимность опроса. Поэтому очень важно добиться двух
вещей: обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована.
33
Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям о полной его
анонимности, дать возможность задать вопросы и озвучить сомнения.
Уверенность сотрудников в анонимности заметно повышает валидность
полученных результатов. По результатам опроса следует определить, что надо
исследовать более тщательно. Следующим шагом для определения уровня
лояльности персонала является интервью с сотрудниками.
Во время интервью подразделений сотрудников следует разделить на
группы: новички, отработавшие в компании меньше года; сотрудники со
стажем свыше трех лет; увольняющиеся.
Беседу желательно начинать с общих вопросов: «Что Вам нравится в
компании, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?». Но затем
HR-менеджеры должен задать более конкретные вопросы, как бы прощупывая,
в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с
руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами
(зарплатой, премиями), в невозможности развиваться.
Так же возможно проведение проективного интервью. В этом случае
специалисты HR-службы задают сотруднику отвлеченные вопросы,
располагающие к размышлениям. К примеру, такие: «Почему, по-вашему, в
одних компаниях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а
в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину?», «Что может
заставить хорошего сотрудника уволиться?», «С каким руководителем
сотрудникам работается лучше?»
1
.
Размышляя, человек выскажет собственные представления и ожидания.
Необходимо помнить, что три-пять факторов, которые человек назвал первыми,
отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными.
И если он не удовлетворен положением дел в компании, значит его внутренние
установки не могут реализоваться в ней.
Если необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, оцените его
методом «360 градусов». Этим методом оцениваются управленческие и
1
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.