14
всегда гораздо больше, чем от прямого. Существует еще один способ для
сотрудников проявлять отсутствие лояльности к компании – нейтральная
позиция, равнодушие, когда при малейшем ослаблении контроля полностью
прекращается исполнение непосредственных обязанностей.
1
Основные характеристики лояльного и нелояльного работника
приведены в таблице 1.
Таблица 1
Характерные черты лояльного и нелояльного сотрудника
Лояльный сотрудник
Нелояльный сотрудник
Оптимистичен, имеет позитивный
настрой на работу
Отрицательно отзывается о
предприятии, руководстве и клиентах
Сознательно принимает корпоративную
культуру и политику предприятия
Неудовлетворен своим положением в
организации
Доверяет руководству
Трудится спустя рукава
Готов работать с полной самоотдачей, в
том числе и при отсутствии контроля со
стороны начальства
Приходит на работу раздраженным, с
уставшим лицом
Способен самостоятельно оценивать и
корректировать качество своей работы
Проявляет на рабочем месте
активность, не связанную с
производственной деятельностью
Заботится о предприятии и избегает
действий, которые могут нанести вред
организации
Начинает хуже работать при снижении
контроля
Согласен терпеть временные трудности
Пытается искать оправдания, а не
решать проблему
Высокая лояльность сотрудника позволяет снизить контроль за
работниками, она создает внутренние принцы, не позволяющие сотруднику
навредить организации, обкрадывать и обманывать руководство. Лояльные
сотрудники с пониманием относятся к проблемам компании, готовы дольше
терпеть безденежье, переработки, вспоминают о компании и во внерабочее
время. У по-настоящему лояльных сотрудников есть определенный кодекс
чести, запрещающий им, например, переходить в конкурирующую компанию,
забирая с собой клиентов или раскрывая ноу-хау прежнего работодателя. Такие
работники более устойчивы и к попыткам переманивания.
Лояльные сотрудники гордятся своей компанией, осознают себя как
1
Демушина О.Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала коммерческой организации //
Азимут научных исследований: педагогика и психология. – 2015. – № 1 (10). – С. 65.
15
«мы», способствуют формированию позитивного образа компании в глазах
окружающих.
Нелояльный персонал, наоборот, склонен к использованию ресурсов
компании в личных целях, способствует утечкам ценной информации «на
сторону» и не готов прощать своей компании просчеты в кадровой или какой-
нибудь другой политике.
1
Таким образом, лояльность персонала характеризуется готовностью
отстаивать интересы компании, деятельностью сотрудников, приносящей
дополнительную пользу организации и направленной на достижение ее целей и
ценностей.
1.2. Формирование лояльности персонала методами кадровой политики
Немаловажную роль в формировании лояльности персонала играют
кадровая политика и безопасность, а также социально-экономическое
положение работников коммерческой организации.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через
кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с
кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой
предприятия. Главный объект кадровой политики – персонал организации.
Кадры – это главный и решающий фактор производства. От
квалифицированных работников, их профессиональной подготовки, деловых
качеств зависит эффективность производства.
2
Задачи кадровой политики:
– увольнять или сохранять работников;
– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
подготовку;
1
Величко Н.Ю., Аджба А.З. Влияние лояльности персонала на эффективность компании //
Управление и экономика в XXI веке. – 2015. – № 1. – С. 36.
2
Демушина О.Н. Лояльность персонала и факторы ее формирования // Азимут научных
исследований: педагогика и психология. – 2015. – № 2 (11). – С. 133.
16
– набирать со стороны или переучивать работников;
– набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся
численностью.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные
внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации
на рынке, спрос на рабочую силу). Кадровая политика должна быть тесно
увязана со стратегическим развитием коммерческого предприятия, должна
обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам, быть экономически
обоснованной (реальные финансовые возможности). Она формирует:
требования к рабочей силе; отношение к стабильности коллектива; отношение
к характеру подготовки новых работников; отношение к внутрифирменному
движению кадров.
Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную,
высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Результатом
привлечением на вакантные места персонала извне, а также следствием
неоднородности культуры компании, может являться нарушение кадровой
безопасности коммерческой организации, проявляющееся в различных формах
сопротивления работников культуре компании, ее нормам, ценностям и
регламентам. Внутренними причинами, способствующими росту такого
сопротивления, могут быть:
– недостатки в области управления человеческими ресурсами;
– ошибки в работе службы управления персоналом;
– ошибки в области интеллектуальной составляющей управления
ресурсами.
1
В процессе работы в коммерческом предприятии у ее сотрудников
возникают трения и конфликты между руководством и работниками и между
самими работниками. Эти трения и конфликты являются причинами
возникновения предпосылок нелояльности персонала к руководству
1
Выпряжкина И.Б. Формирвоание лояльности персонала на современном предприятии //
Научный альманах. – 2015. – № 11-1 (13). – С. 152.
17
коммерческого предприятия, к самому предприятию и к коллегам по работе.
Все это приводит к снижению эффективности работы коммерческого
предприятия и его доходов. К основным причинам возникновения предпосылок
нелояльности персонала коммерческого предприятия относятся следующие:
– недостаточное выделение средств для обучения сотрудников с целью
повышения их профессиональной подготовки;
– отсутствие действенной системы внутрифирменного обучения и
ориентации его исключительно на решение внутренних тактических задач и
интересов своего отдела;
– слабая кадровая политика в коммерческом предприятии;
– противоречия между позиционируемой и реально существующей
культурой;
– неэффективная система материальной и моральной мотивации;
– непродуманная и неэффективная система поощрений;
– слабая система социализации и адаптации персонала;
– отсутствие возможностей карьерного роста;
– неправильное планирование человеческих ресурсов;
– неспособность оценить компетентность работников при отборе;
– незнание трудового законодательства;
– ошибки в выборе программ обучения и подготовки;
– ошибки при увольнении, сокращении персонала;
– отсутствие системы корпоративных норм и регламентов;
– отсутствие или неэффективность программы развития интел-
лектуального потенциала компании;
– слабые возможности для повышения творческого характера труда;
– отсутствие внимания к творческим способностям работников;
– низкая мотивация инноваций.
1
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем
1
Семёнова А.С. Проблема формирования лояльности персонала на российских
предприятиях // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2016. –
№ 41-1. – С. 72.
18
стимулирования их деятельности, как материальными способами, так и
нематериальными.
Методы повышения лояльности персонала:
1) материальное стимулирование;
2) нематериальное стимулирование.
1
Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя:
– премии;
– проценты, участие в прибыли компании;
– опционы;
– предоставление займов;
– льготное кредитование;
– корпоративное пенсионное обеспечение;
– накопительную премию по результатам работы за год;
– частичную или полную оплату обучения, тренингов;
– социальный пакет, в том числе медицинское страхование;
– оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и
многое другое.
Среди специалистов нет единого мнения о том, имеет ли смысл
предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых,
возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать
социальные программы и другие виды материального стимулирования.
Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать
правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры
крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не
стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность
к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум,
среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на
долгие годы.
1
Харламова Н.Д. Современные методы формирования и повышения лояльности персонала //
Профессиональная ориентация. – 2018. – № 1. – С. 30.
23
Клан, семья – этот тип организации изначально предполагает более
глубокое проникновение компании в личную жизнь сотрудника. Как бы то ни
было, клановая организационная культура в наибольшей степени предполагает
возникновение лояльности сотрудников, в отличие от адхократической,
иерархической и рыночной, которые своеобразно проявляют внимание к
сотрудникам и своеобразны в построении лояльных отношений.
Большое влияние на повышение лояльности оказывает и предыдущий
опыт работника, который, становясь убеждениями, в значительной степени
влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением.
Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее
желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был
негативным, то его решимость будет гораздо ниже.
Большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет
чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, чему мы присягнули на
верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И,
наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием.
1
Итак, какие бы методы мотивации, стимулирования, повышения
лояльности руководитель ни выбрал, он не должен забывать главного: люди,
которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих
способностях внести вклад в общее дело. Именно они – залог успеха бизнеса
компании.
1.3. Корпоративная программа мотивации как метод формирования
лояльности персонала организации
В рамках стратегического планирования для построения мотивационной
среды посредством корпоративной культуры разрабатывают программу
формирования лояльности. Это документ, отвечающий на вопрос – какую
организационную культуру предприятие хочет видеть в перспективе и как
этого добиться. Программа формирования лояльности включает:
1
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: «Омега-Л», 2014. – С. 72.
24
– стиль управления;
– система коммуникации компании;
– степень вовлеченности сотрудника;
– ценности;
– анализ существующей системы;
– план мероприятий по формированию лояльности.
1
Реализация мероприятий по формированию лояльности персонала
реализуется через воздействие на следующие элементы:
1) взаимоотношения с коллегами, руководством;
2) содержание и характер работы;
3) оплата труда;
4) обучение и развитие;
5) восприятие изменений;
6) отношение к ценностям компании.
Формирование программы лояльности персонала позволяет решить ряд
важных для организации задач, среди которых можно выделить: построение
взаимодействия с сотрудниками на основе их мотивов в работе; поручение
заданий, требующих определенного уровня доверия к сотруднику; постановку
задач HR-менеджеру о создании корпоративных, групповых и индивидуальных
программ развития кадрового потенциала; совместное построение
корпоративной культуры; создание команды под определенный проект;
планирование позиционирования сотрудников на должности и вновь
создаваемые направления.
В программе лояльности значительную часть занимает изучение
удовлетворенности сотрудников. Одним из вариантов такого изучения является
анонимный опрос.
Полученная информация позволяет выявить слабые места в
корпоративной культуре компании, скорректировать систему управления и
1
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М. – 2015. – С.
91.
25
принять меры по увеличению индивидуальных показателей и коллективных.
Построение программы лояльности персонала подразумевает
следующие этапы, представленные на рис. 2.
1
Рисунок 2. Этапы построения программы лояльности
Создание системы управления лояльностью – это долгий процесс,
который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов
награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в
себя следующие этапы.
Этап 1. Определение актуальных показателей лояльности.
Для этих целей следует использовать анонимный опрос, исследование
методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение,
психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение
1
Гунина Е.С., Андрющенко О.В. Условия формирования лояльности персонала в
современной организации // Профессиональная ориентация. – 2017. – № 2. – С. 168.
1. Определение потенциальной лояльности сотрудника на этапе подбора
Этапы построения программы лояльности персонала
2. Определение целей и формата системы управления лояльностью
персонала
3. Выбор объекта исследования
4. Определение инструментов для проведения исследования
5. Проведение исследования
6. Интерпретация полученных результатов
7. Определение типа лояльности
8. Разработка и внедрение программы формирования и развития
лояльности персонала или ее совершенствование
26
документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам»,
таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или
корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При
высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии
лояльности – увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение
человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала
или отсутствие лояльности.
Этап 2. Определение ключевых способов повышения лояльности.
В рамках этого этапа, стоит определить какой вид стимулирования:
материальный (справедливые премии, повышение оплаты труда) или
нематериальный (ощущение компетентности, престижность работы,
страхование, социальные пакеты) подходит к той или иной группе персонала
или сотруднику в частности.
Этап 3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой
деятельности.
На данном этапе следует учитывать личные потребности работников,
особенности условий труда и трудовых отношений, систему оплаты труда и
стимулирование сотрудников.
Этап 4. Установление влияния трудовой мотивации на различные
показатели трудовой деятельности.
В рамках этого этапа следует выявить закономерность между трудовой
мотивацией и такими показателями в организации как: производительность,
качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров,
заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество,
коллективизм работников.
1
Этап 5. Разработать и внедрить системы мероприятий
(организационных, социально-психологических, кадровых), способствующих
повышению лояльности сотрудников.
1
Гунина Е.С., Андрющенко О.В. Условия формирования лояльности персонала в
современной организации // Профессиональная ориентация. – 2017. – № 2. – С. 168.
27
Этап 6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда,
ее согласование с целями предприятия, результатами экономической
эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью
повышения трудовой мотивации.
Этап 7. Оценка и контроль эффективности системы управления
мотивацией работников предприятия с использованием, как объективных
критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня
мотивации персонала.
Программа формирования лояльности – это система мер и приемов по
повышению уровня лояльности, цель которой построение у сотрудников
ощущения сопричастности деятельности компании. Для реализации таковой
программы необходимо выполнение ряда условий:
1) Заинтересованность высшего руководства в построении лояльности
персонала;
2) Согласованность изменений и затрат на них у высшего руководства;
3) Наличие ответственных за результаты программы;
4) Заинтересованность организации в своих сотрудниках, а именно
построении долгосрочных отношений с ними.
Общеизвестно, что высокий уровень лояльности и удовлетворенности
работой побуждает сотрудников выкладываться на более высоком уровне,
увеличивая объемы деятельности компании.
Взаимосвязь организационной культуры с системой стратегического
планирования особо явно проявляется в рамках ее ориентирующей функции.
Так, создание необходимых стимулов в рамках установленной в организации
системы функционирования отношений напрямую соотносится с
формированием стратегии посредством инфраструктуры бизнеса. Помимо
этого, формирование миссии и видения опирается на принятую на предприятии
организационную культуры.
1
1
Чехомова М.Н. Оценка лояльности персонала организации // Синергия Наук. – 2017. – №
16. – С. 289.