58
счёт проектов по управлению вовлечённостью, направленных на удержание
персонала.
Выводы по главе 2
ООО «М.видео Менеджмент» специализируется на розничной торговле
телевизионной, аудио-, видео-, бытовой техникой и цифровым оборудованием,
а также предоставлении сопутствующих услуг на территории РФ.
В ООО «М.видео Менеджмент» введена линейно-функциональная
организационная структура, характеризующая непосредственное подчинение
нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Данная структура отражает
подчиненность персонала ООО «М.видео Менеджмент».
Кадровая политика ООО «М.видео Менеджмент» активная открытая.
Анализ персонала показал, что штат ООО «М.видео Менеджмент» за
2017г. составил 12 721 человек, который увеличился на 715 человек по
сравнению с 2016г. Коэффициент текучести кадров для организации высокий,
который составляет 31,8%.
Анализ лояльности показал, что 79% работников проявляют высокую
степень лояльности к ООО «М.видео Менеджмент» и только 2% работников
проявляют крайне негативное отношение к месту работы.
59
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА ООО «М.ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной
программы повышения лояльности персонала ООО «М.видео
Менеджмент»
Для совершенствования корпоративной программы повышения
лояльности персонала ООО «М.видео Менеджмент» предложены следующие
мероприятия:
1) мероприятие по внедрению новых принципов мотивации на основе
сбалансированных показателей;
2) мероприятие по повышению квалификации персонала.
Рассмотрим первое мероприятие.
Предлагается внедрить новые принципы мотивации на основе
сбалансированных показателей, которые призваны повысить общую
эффективность и производительность ООО «М.видео Менеджмент».
Ожидается, что новый подход к системе мотивации персонала позволит прочно
связать индивидуальные и групповые результаты деятельности с
вознаграждением, повысит управляемость персонала на местах. Он учитывает
современные тенденции рынка, что влияет на сохранение профессионального
кадрового состава в ООО «М.видео Менеджмент», и обеспечивает требования
регулятора. Показатели отражают стратегические и операционные приоритеты
и выражаются в количественных и качественных значениях.
Сбалансированная система показателей (ССП) – это технология
стратегического управления организацией, которая обеспечивает:
– организацию деятельности компании в соответствии с заявленными
стратегическими целями;
– взаимосвязь между стратегическим, оперативным и бюджетным
планированием;
– распределение ресурсов в соответствии со стратегическими
60
приоритетами;
– оперативный контроль достижения стратегических целей;
– согласованность финансовых и нефинансовых параметров развития и
прозрачность причинно-следственных связей финансовых характеристик с
нефинансовыми.
Для построения эффективной системы мотивации персонала
предлагается интегрировать ССП и систему управления персоналом. Через
ССП происходит конкретизация и доведение стратегии предприятия до
каждого подразделения, сотрудника, а через механизмы системы управления
персоналом осуществляться мотивация и стимулирование персонала достигать
поставленные цели.
Следует отметить, что сам факт сообщения стратегических целей
сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению
стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь, что
уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии кредитной
организации и выполнения ими действий, противоречащих выполнению
стратегии.
Как показывает практический опыт, стратегические цели компании и
деятельность отдельных сотрудников зачастую не связаны между собой.
Несмотря на то, что многие сотрудники ООО «М.видео Менеджмент» знают
стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие
действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме
того, у сотрудников может отсутствовать какая-либо мотивация к достижению
поставленных целей.
Таким образом, сформулированные цели должны быть
конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его
непосредственной деятельностью. И наконец, у сотрудника должна быть
мотивация к достижению поставленных целей.
Цели, разработанные для конкретного сотрудника ООО «М.видео
Менеджмент» на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим
61
сотрудником (так называемый процесс согласования целей). Как правило, с
сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на
достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник
получает более точную информацию о направлении своей деятельности.
Для того, чтобы сотрудники ООО «М.видео Менеджмент»
сфокусировались на этих целях необходимы соответствующие стимулы – связь
достижения целей с системой мотивации.
К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования
целей с сотрудниками относятся такие, как: достижимость поставленных целей
с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника
зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением
(рис. 9).
Рисунок 9. Согласование целей с сотрудниками, и оплата труда
Ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических
целей компании достигается в ходе построения ССП: сотрудники знают
стратегические цели компании в целом, какие действия они должны
предпринимать для достижения этих целей и мотивированы на выполнение
этих действий.
Система мотивации персонала, основанная на СПП, должна отвечать
требованиям (рис. 10).
Перечисленные требования в рис. 10 можно соблюсти благодаря
детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они
стали понятны конкретным исполнителям. Такая детализация осуществляется в
ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей.
Опреде
ление
стратегии
Разработка /
Каскадиро
вание ССП
Согласо
вание
целей
Пересмотр
целей
Оценка
степени
достижения
целей
Оплата
труда
62
Рисунок 10. Требования к системе мотивации персонала,
основанная на СПП
На рис. 11 изображены этапы создания системы мотивации персонала,
основанной на ССП.
Рисунок 11. Алгоритм разработки системы мотивации
На 1-ом этапе построения системы мотивации создается концепция
системы согласования целей с сотрудниками.
На основе этого на 2-м этапе разрабатывается система оплаты труда,
привязанная к результатам деятельности.
На 3-ем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты
труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
практичность: практическая реализуемость за счет построения
оптимальных процессов и формирования умеренной сложности;
Требования к системе мотивации персонала, основанная на СПП
прозрачность: система мотивации будет работать, если цели, оценочные
показатели и система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим
в реализации стратегии;
рентабельность: рентабельность как важнейшая предпосылка
внедрения новой системы мотивации в значительной мере зависит от
того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты
труда и достигнутыми результатами компанией (подразделением);
легитимность: основанная на ССП система мотивации персонала может
быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым
рамочным условиям.
1. Концепция системы согласования целей
2. Концепция системы оплаты труда
3. Определение целевого процесса системы мотивации
63
Этап № 1. Сначала следует определить число уровней иерархии, для
которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно
назвать: уровень компании в целом; уровень функциональных сфер
(дивизионов); уровень отделов и уровень отдельных сотрудников.
У коллективных уровней формулирования целей есть такое
преимущество, как достаточная простота измерения их достижения и степени
влияния на цели компании в целом. Однако, обратная сторона медали — это
неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных
сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике чаще всего
комбинируют индивидуальные цели с коллективными.
Цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их
показателей напрямую выводятся из так называемой Карты целей компании.
Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с
конкретным сотрудником (рис. 12). Эти цели измеряют вклад сотрудника в
достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом.
Рисунок 12. ССП как источник формирования индивидуальных
целей
ССП
Проекция
«Финансы»
Проекция
«Обучение и
развитие»
Проекция
«Клиенты»
Проекция
«Внутренние
бизнес-
процессы»
Ежедневные
требования:
- планы
проектов;
- оперативные
задачи;
- требования к
должности;
- оценка
руководителем.
Индивидуальное согласование целей
- Стратегические цели и мероприятия;
- Индивидуальные цели развития и мероприятия;
- Оперативные и личные цели.
64
Этап № 2. Если поставленные цели достигаются, то сотрудники
получают обещанное им стоимостное (материальное) и нестоимостное
(нематериальное) вознаграждение. Практический опыт показывает, что
персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если
цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых
довольно невелика, не мотивируют персонал.
Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть
дополнена нематериальной, это может содержаться в трудовом договоре.
Следует понимать, что разработанная нами система мотивации будет
действенной только в том случае, если она привлекательна для персонала. Это,
в свою очередь, имеет место в том случае, если сотрудник субъективно
оценивает размер своего вознаграждения как соответствующий достигнутому
результату.
Система мотивации персонала ООО «М.видео Менеджмент» должна
быть сбалансированной и по форме, и по структуре. При рассмотрении
структуры системы мотивации персонала, в частности доли переменной
составляющей в общей сумме заработной платы, следует учитывать два
параметра – это стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли
переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее
стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться
акцептабельность (то есть лояльность).
Кривая стимулирующего воздействия может быть разной: линейной,
прогрессивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно
определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего
воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например,
разовая выплата крупной суммы в конце года (годовой бонус) имеет высокую
степень привлекательности. Система мотивации включает две составляющие:
стоимостную (выплата денег) и нестоимостную (например, дополнительные
дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по
службе, моральные поощрения и др.).
65
Этап № 3. Необходимо согласовать цели с сотрудниками и внедрить
систему мотивации персонала, основанную на ССП. В рамках собеседований с
сотрудниками согласовываются сами цели (например, стратегические цели,
индивидуальные цели личного развития, оперативные цели и др.), их вес в
общей системе целей и сроки реализации.
Результаты этого процесса могут быть запротоколированы, например, в
виде формуляра, представленного в таблице 11.
Таблица 11
Результаты процесса согласования целей с сотрудниками
Фамилия сотрудника: Учетный номер
№
Цель
Вес
Цель не
достигнута
(0)
Цель
достигнута
частично
(0,5-0,8)
Цель
достигнута
(0,8—1)
Цель пере
выполнена
Вес *
степень
достиже
ния цели
Ком
мен
та
рий
Стратегические цеди и мероприятия
(из проекций «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы»
системы ССП)
Индивидуальные цели развития и мероприятия
(из проекции «Обучение и развитие»)
Оперативные и прочие личные цели
Сумма:
Индивидуальная степень достижения целей
В течение одного года проводится оценка достижения поставленных
целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или
внесения других изменений. В конце года проводится собеседование
руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения
согласованных целей.
Результатом этой оценки является определение величины переменной
составляющей в заработной плате (рис. 11, этап 2). Если цели достигнуты по
всем уровням иерархии целей организации, то переменная составляющая
66
системы мотивации выплачивается сотрудникам.
Рассмотрим второе мероприятие. Рекомендуется организовать
повышение квалификации сотрудников ООО «М.видео Менеджмент» за счет
организации.
Рассматривая сотрудников организации относительно теорий Маслоу и
Герцберга, выявляем их особенности. В частности, чтобы повысить
эффективность работы представителей творческих профессий лучше внедрять
мотиваторы Герцберга, когда для сотрудников других отделов ООО «М.видео
Менеджмент» первостепенным будет внедрение факторов гигиены.
Сотрудники творческого отдела, в отличие от своих коллег, в большинстве
случаев предпочтут в «пирамиде потребностей Маслоу» удовлетворение
потребности в уважении и самовыражении.
Особенностью потребностей сотрудников ООО «М.видео Менеджмент»,
отличающих их от работников ряда других сфер деятельности, является то, что
они стремятся к самовыражению, самообучению, нуждаются в самореализации
и достижению выдающихся результатов. Следовательно, система управления
профессиональным развитием персонала в организации должна действовать с
первого же рабочего дня и до выхода сотрудника на пенсию.
Цель данного мероприятия в ООО «М.видео Менеджмент» -
предотвращение увольнений перспективных сотрудников, повышение
эффективности работы персонала.
Задачи: раскрыть перед работниками перспективы карьерного роста;
увеличить интенсивность и продуктивность работы; улучшить качество
обслуживания покупателей.
Предлагается провести повышение квалификации для следующих
работников:
1. Повышение квалификации руководителей. Руководители
подразделений будут заочно обучаться в Московском Институте
Евроменеджмента, который предлагает эффективную и практичную программу
по ознакомлению с новыми технологиями, передовыми методами управления и
67
современными компьютерными программными продуктами. Данный вид
обучения включает в себя: самостоятельную работу с учебными материалами,
поддержку преподавателей и консультантов, домашние задания, итоговый тест.
Продолжительность обучения составит 6 месяцев. Учитывая, что учебными
материалами смогут воспользоваться все руководители ООО «М.видео
Менеджмент», то стоимость их обучения будет равна стоимости обучения
одного работника, т.е. 10 тыс. руб. Итоговая стоимость обучения
руководителей составит – 250 тыс. руб.
2. Обучение основного персонала. Данная форма обучения будет
производиться консультантами учебного центра компании «Бизнес-класс».
Участниками бизнес-тренинга «Техника эффективных продаж», предлагаемого
учебным центром, будут все работники независимо от опыта работы в области
продаж. Программа проведения тренинга включает: изучение особенностей,
стратегии, этапов продажи, их характеристика и значимость; изучение техники
управления вниманием и симпатиями клиента, технологии подстройки к
клиенту и управления процессом общения; совершенствование
индивидуального стиля общения; оценку профессиональных качеств
менеджера; изучение способов выявления истинной мотивации и потребностей
клиента и методов их использования; обучение искусству презентации товаров;
рассмотрение возможных конфликтных ситуаций и способов их устранения;
обучение самостоятельному анализу результатов продаж; изучение стратегии
перевода клиентов из потенциальных в постоянные. Продолжительность
тренинга составит 16 часов (2 рабочих дня). Стоимость 1 дня обучения – 3 тыс.
руб. Общая стоимость тренинга составит 4 620 тыс. руб.
3. Повышение квалификации персонала – специалистов.
В рамках данного мероприятия предусмотрены выезды сотрудников на
семинары повышения квалификации работников. Семинары организуются
ООО «Прогресс». Их программа включает изучение: современные способы и
методы продажи товаров и услуг, качественные характеристики товаров. По
окончании семинаров выдается сертификат. Расходы на повышение