64
персонала. Однако, учитывая достаточно высокий уровень текучести кадров
и невысокие показатели коэфициента постоянства кадров, можно сделать
вывод о недостаточной эффективности методов отбора персонала в АО
«Компания ТрансТелеКом», в том числе в Главный офис компании. Методы
и технологии отбора и подбора персонала имеют недостатки.
В организации используется большое количество тестов, при этом
профессиональное тестирование не проводится.
Оценка кандидата строится на основании визуального впечатления,
результатов собеседования, а также анализа документов. Профессиограммы
в организации не составляются.
Выводы по главе 2
АО «Компания ТрансТелеКом» является одним из ведущих операторов
связи в России, одним из основных поставщиков магистральных услуг связи
для операторов, а также крупнейших корпораций России.
В настоящее время АО «Компания ТрансТелеКом» имеет восемь
макрорегиональных филиалов, два Региональных филиала и
представительство в КНР.
Главный офис АО «Компания ТрансТелеКом» находится в г. Москва в
Бизнес-центр «Северная Башня».
Организационная структура Главного офиса АО «Компания
ТрансТелеКом» линейно-функциональная. За организацию и выполнение
кадровой работы в организации отвечает заместитель генерального
директора по организационному развитию и управлению персоналом.
АО «Компания ТрансТелеКом» использует открытую превентивную
кадровую политику. К функциям управлением персоналом АО «Компания
ТрансТелеКом» относятся кадровое планирование, поиск персонала, отбор и
найм новый сотрудников; адаптация новых сотрудников; мотивации
65
персонала; обучение персонала; аттестация персонала; создание
благоприятного климата.
Анализ персонала Главного офиса АО «Компания ТрансТелеКом»
показа, что организация обладает молодым высоко квалифицированным
персоналом, однако наблюдается высокий уровень текучести и
недостаточный уровень постоянства кадров, а также выявлена нехватка
персонала в категории «специалист». Такие данные свидетельствуют о
достаточной эффективности кадрового менеджмента в целом, но показывают
на имеющиеся недоработки в политике найма и удержания персонала в
организации.
Для найма персонала в организацию используются как внутренние, так
и внешние источники. К методам отбора персонала из внутренних
источников можно отнести перевод на другую должность, перемещение,
совмещение профессий. К методам отбора персонала в АО «Компания
ТрансТелеКом» из внешних источников относятся анализ резюме кандидата,
заполнение заявления, биографии и анкеты претендента, собеседование,
тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка.
Коэффициент закрепляемости персонала в организации в 2019 году
равен 96%. Это высокий показатель, характеризующий методы отбора и
политику найма персонала в Главный офис АО «Компания ТрансТелеКом»
как эффективные.
Проведенный анализ показал, что политика найма персонала в АО
«Компания ТрансТелеКом», в том числе в Главный офис компании
продумана и способствует качественному подбору персонала. Однако,
технологии отбора и подбора персонала имеют недостатки.
66
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию политики найма
персонала в АО «Компания ТрансТелеКом»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов и
технологий найма персонала в организацию
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что в АО
«Компания ТрансТелеКом» действует вполне эффективная политика найма
персонала и полная замена ее нецелесообразна. Однако, анализ методов и
технологий отбора и подбора персонала в АО «Компания ТрансТелеКом» на
примере Главного офиса показал, что существуют недостатки, снижающие
эффективность политики найма персонала в организацию.
В целях совершенствования политики найма персонала АО «Компания
ТрансТелеКом», в том числе Главному офису, целесообразно
оптимизировать методы отбора персонала.
В настоящее время применяются несколько отличающиеся критерии
оценки кандидатов на вакантную должность из внутренних и внешних
источников. Такое положение вещей ущемляет интересы внешних
кандидатов, предпочтение отдается внутренним кандидатам. Это,
безусловно, оправдано, так как внутренний кандидат хорошо знаком с
организацией, правила поведения и ведения дел в ней. Также хорошо ему
известны миссия и цели организации. Однако выбор кандидата из
внутренних источников не основан на объективной оценке личностных и
психологических характеристик кандидата, а только результатов его
трудовой деятельности и обучения. Существует риск неверного подбора
кандидата, так как не учитываются также требования, определяемые
характером вакантной должности.
Поэтому организации предлагается применять один и тот же набор
критериев для оценки кандидатов как из внешних, так и из внутренних
источников. Набор требований к кандидату должен быть основан на
должностной инструкции вакантной должности, а также учитывать правила и
67
нормы поведения в организации, ее цели и миссию.
Критерии оценки кандидатов на вакантные должности в АО
«Компания ТрансТелеКом» следует разделить на группы.
1.Профессиональные качества
− интеллект;
− эрудиция;
− профессиональные знания;
− результаты аттестации и повышения квалификации;
− опыт и достижения;
− наличие квалификации, соответствующей вакантной должности;
− знание передовых методов работы;
2.Обшественно-гражданская зрелость
− способность подчинять личные интересы общественным;
− умение прислушиваться к критике и быть самокритичным;
− желание активно участвовать в жизни организации;
3.Отношение к труду и мотивация
− работоспособность;
− чувство личной ответственности за порученное дело;
− дисциплинированность;
− умение организовать свой труд;
− карьерные устремления;
− готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую
работу в данной организации
4. Морально-этические черты
− добросовестность;
− порядочность;
− выдержанность;
− вежливость;
− общительность;
68
− аккуратность внешнего вида;
− отсутствие фобий и зависимостей;
5. Коммуникативные способности и навыки
− умение своевременно принимать решения, быстро
ориентироваться в сложной ситуации;
− умение владеть собой, уверенность в себе;
− умение разрешать конфликты;
− умение ясно формулировать свои мысли;
− умение использовать в работе возможности современной
техники;
6. Психологические характеристики
− тип личности;
− темперамент;
− скорость реакции;
− методы психологической защиты.
Предлагаемые критерии оценки кандидатов на вакантные должности в
АО «Компания ТрансТелеКом» могут быть определены с помощью
применяемых в организации методов (табл. 10 ).
Таблица 10
Методы оценки и отбора кандидатов по новым критериям
Наименование оцениваемых
качеств
Анализ
анкетных
данных
Тестирование
Проверка
рекомендаций
Собеседование
Общественно-гражданская
зрелость
+
+
Профессиональные качества
+
+
+
+
Отношение к труду и
мотивация
+
+
+
Морально-этические черты
+
+
+
Коммуникативные
способности и навыки
+
+
Психологические
характеристики
+
69
При этом анализ анкетных данных подразумевает рассмотрение
резюме кандидата, его автобиографии, а также анкеты претендента.
Собеседование включает в себя как предварительное собеседование,
проводимое менеджером по найму, так и собеседование с непосредственным
руководителем подразделения, где открыта вакансия.
Каждый критерий должен быть оценен в баллах в зависимости от
важности соответствия критерия вакантной должности.
Для АО «Компания ТрансТелеКом» предлагается использовать метод
графического профиля для оценки соответствия фактических характеристик
кандидата на вакантную должность с набором требуемых характеристик.
Вместо балльных оценок используется графическая форма - профиль
ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по
различным характеристикам кандидата. Однако, балльную оценку качеств
кандидата следует сохранить. Использовать целесообразно пятибалльную
систему оценки.
В Приложении 4 приведен пример профессиограммы менеджера по
найму персонала, составленной по методу графического профиля.
Во втором столбце показан профиль, соответствующий
характеристикам, сформированным на основании изучения требований
должностной инструкции рассматриваемой должности. В третьем и
четвертом столбцах показаны профили двух претендентов на должность.
Сравнительный анализ профилей дает возможность выбрать кандидата,
чей профиль наиболее соответствует желательному профилю сотрудника в
должности менеджера по найму персонала в АО «Компания ТрансТелеКом».
В приведенном примере предпочтение следует отдать кандидату 2, так
как его профиль по некоторым параметрам «не дотягивает» до желательного
профиля, но по многим (семи) превышает необходимые требования. В то
время, как профиль кандидата 1 показывает несоответствие по большинству
требований.
70
Метод графического профиля при составлении профессиограммы
позволяет проводить наглядное сравнение характеристик оцениваемого
кандидата с профилем «идеального» работника, созданного на основе
требований к должности. Такой метод позволяет также сравнивать между
собой различных кандидатов на вакантную должность в АО «Компания
ТрансТелеКом», в том числе в Главном офисе организации.
Оценить психологические и морально-этические характеристики
кандидата, а также его профессионально важные качества, с помощью тестов
достаточно сложно и дорого. Кандидаты на вакантные должности обычно
тщательно готовятся к собеседованию, продумывают, как вести себя, что
говорить. Поэтому менеджеру по найму персонала в АО «Компания
ТрансТелеКом» прикладывает большое количество усилий, чтобы увидеть
истинное лицо кандидата и понять допускать ли его до дальнейших
испытаний.
Определить характер и особенности кандидата на вакантную
должность позволяет по анализ почерка человека. Почерк невозможно
контролировать. Он — выражение бессознательного человека.
По результатам проведения исследования почерка кандидата на
вакантную должность можно определить, как кандидат управляет своими
силами и временем, может ли он долго заниматься рутинной работой и
доводить ее до конца, проявит ли он творческий подход к делу. Также можно
составить представление о жизненной позиции кандидата и его желании
работать в организации.
Достоверность результатов профессиональной графологической
экспертизы высокая — до 95%.
1
В АО «Компания ТрансТелеКом» работает большое количество
сотрудников. Исследование показало, что лишь в Главном офисе в 2019 году
числилось 740 работников. При этом ежегодно на работу принимается более
1
Графология: как HR-у использовать ее в работе // Директор по персоналу [Электронный
ресурс] – режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/67253-grafologiya-kak-ispolzovat-
18-m8
71
ста сотрудников, что подразумевает необходимость проведения оценки еще
большего количества кандидатов. А это в условиях ограниченного времени
приводит к значительным трудозатратам и не исключает ошибок.
Применение графологической экспертизы позволит обеспечить отбор
достойных кандидатов и отсеять неблагонадежных, что в целом будет
способствовать повышению эффективности и результативности работы
кадрового департамента АО «Компания ТрансТелеКом».
Графологическое исследование или психолого-почерковедческая
диагностика при подборе и расстановке кадров учитывает специфические
особенности предстоящей профессиональной деятельности кандидатов на
вакантные должности, принимая во внимание будущие возможные
продвижения по служебной лестнице.
Кандидата на вакантную должность в АО «Компания ТрансТелеКом»
не обязательно предупреждать о проведении графологической экспертизы.
Достаточно попросить его написать от руки ответ на один из вопросов
менеджера по найму персонала. Например, «опишите самое важно для Вас
достижение на предыдущем месте работы».
Кандидату следует предложить обычную нелинованную бумагу
формата А4, шариковую ручку и удобное для письма место, т.е. за столом.
Под лист бумаги, на котором будет писать кандидат, следует подложить еще
несколько листов чистой бумаги, чтобы четче отразился нажим.
При проведении графологической экспертизы не следует использовать
анкеты, так как ячейки, строки и графы анкеты ограничивают человека.
Поэтому манера письма, свойственная ему, может слегка измениться. Не
следует использовать гелевые ручки, карандаши или фломастеры, т.к. они не
покажут нажим.
Графологическая экспертиза должна применяться в комплексе с
другими методами оценки кандидата на вакантную должность, дополняя их и
повышая при этом общую достоверность полученных результатов.
72
Графологическую экспертизу можно использовать в организации не
только на этапе найма персонала, но так же и при проведении ежегодной
аттестации и в случае возникновения необходимости внутренних служебных
разбирательств по поводу нарушений.
Для отбора персонала из внешних и внутренних источников в АО
«Компания ТрансТелеКом» применяются различные технологии и различное
их количество.
В целях совершенствования методов отбора персонала на вакантные
должности из внутренних источников необходимо предложить дополнить
существующие методы следующими:
1. ввести тестирование;
2 проводить графологическую экспертизу.
В настоящее время в АО «Компания ТрансТелеКом» при выборе
кандидата из внутренних источников рассматриваются лишь результаты его
профессиональной деятельности и уровень квалификации. Целесообразно
также проводить оценку личностных и психологических характеристик
кандидата. Это особенно важно в случае поиска сотрудника на вакантную
должность специалиста или руководителя среднего уровня. Важно оценить
его психологическую готовность к новому уровню ответственности и умение
налаживать деловые коммуникации.
В компании необходимо использовать тест для диагностики типа
поведенческой активности Л.И Вассермана и Н.В. Гуменюка, тест Снайдера
для оценки самоконтроля в общении, а также методику диагностики
«рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала».
Таким образом, можно будет более точно определить, кто из
кандидатов окажется более эффективным при назначении на вакантную
должность.
При отборе персонала из внешних источников на вакантные рядовые
должности в АО «Компания ТрансТелеКом» процедуру менять не следует,
73
она оптимальна.
В целях совершенствования методов отбора из внешних источников
кандидатов на вакантные должности специалиста или руководителя среднего
уровня в АО «Компания ТрансТелеКом» целесообразно предложить новую
структуру проведения собеседования с менеджером по найму (рис. 11).
Приветствие и взаимное представление. Благодарность за заявительные
документы и участие в собеседовании. Заверение, что доверительность
разговора и его содержания будет обеспечена
Вхождение в личностную ситуацию кандидата: происхождение,
родители, семья, место жительства
Образовательный путь кандидата: учебные заведения,
намерения стажироваться внутри или за пределами
организации, хобби
Прояснение профессионального развития
кандидата: занимаемые до этого должности,
профессиональные планы
Информация об организации,
подразделении, должности
Переговоры о контракте
Заключение
разговора и
назначение
времени
тестирования
Рисунок 11. Конус первого собеседования с кандидатами из внешних
источников
Совершенствование методики собеседования необходимо для
сокращения времени собеседования и повышения его эффективности. В
предлагаемом варианте структуры первого предварительного собеседования,
которое должно проводиться менеджером по найму персонала в АО