14
на бумаге, но и реально работает.
Система адаптации персонала – это не только пакет документов,
регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника.
Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто
непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот
процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые
они используют в своей работе
11
.
Таким образом, адаптация персонала – важная составляющая системы
управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации
сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать
такие мощные инструменты как наставничество и коучинг, которые могут
составлять основу развития персонала. В этой связи всестороннее развитие
персонала помогает достичь следующих показателей.
1. Развитие персонала компании обеспечивает высокие стандарты
труда
12
.
Для получения качественного результата требуется тщательная
деятельность по разработке и распространению стандартов. При этом всем
специалистам компании необходимо четко осознавать, что получится в итоге
их деятельности, какими свойствами и характеристиками должен быть наделен
выпускаемый продукт. Показатели работы во всех городах и странах, где
функционирует фирма, надо привести к единым критериям. Создание
стандартов и обучение сотрудников их достижению – важнейшая задача для
любого предприятия.
Развитие персонала – актуальная и для сотрудников компаний тема.
Работать в организации с действующими стандартами и четкими указаниями по
решению поставленных задач очень просто. Не нужно придумывать нечто
новое. Энергию работников при этом можно направить в полезное русло, а
именно на деятельность, связанную со следованием общепринятым стандартам.
11
Новицкая Т.С. Управление адаптацией персонала в организациях сферы услуг / Т.С. Новицкая, О.С.
Ивлюшкина // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 879-883
12
Голубева О.В. Психологическое сопровождение процесса корпоративного обучения персонала организации //
Проблемы современного образования. – 2017. №2. – С. 35-44
15
2. Специалистов готовят для выполнения целей и разработки проектов в
дальнейшем
13
.
Обычно предприятия уделяют внимание разработке краткосрочных и
долгосрочных планов (5-10 лет)
14
. К примеру, фирма предполагает ввести
новую продукцию, запустить качественную современную программу или
систему, открыть очередной регион, переориентировать бизнес. Для реализации
поставленных задач нужно заблаговременно подумать о человеческих ресурсах,
которые потребуются, то есть в каком количестве будут заняты работники,
какой профессиональной подготовкой они должны обладать, заранее начать
искать их.
Построение новой технической базы без обеспечения дистрибьюторской
и дилерской сети и обучения специалистов, которые смогут работать в новых
условиях, невозможно. Выше перечислены преимущества для компании. Что
касается плюсов для сотрудников, у них в подобных условиях не случается
авралов, с ними проводятся серьезная работа и подготовительные
мероприятия
15
, благодаря чему каждый специалист приобретает уверенность в
себе и в своих силах.
3. У сотрудников сохраняются навыки, знания, опыт, идеи
16
.
Любой действующий бизнес должен быть защищен от воздействий
извне. Здесь важно обеспечение стабильной деятельности и минимизация
рисков. Сейчас информация становится все более ценным ресурсом, а потому
компания не может идти на риски, доверяя важные сведения одному
специалисту. Никто не знает, что будет завтра. Возможно, человек уйдет из
организации. В связи этим ряд предприятий прикладывает усилия к созданию
специальных программ сохранения знаний, которые подразумевают передачу
опыта, обучение и развитие персонала, разработку инструкций, ротацию кадров
13
Кузнецов В.В. Корпоративное обучение: содержание и сущность // Отечественная и зарубежная педагогика. –
2017. №1(35). – С. 51-60
14
Мухаметдинова Л.С. Разработка автоматизированной системы планирования обучения для российских
компаний // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2017. №4. – С.81-89
15
Корнеев А.Н. Системы дистанционного обучения: теория и практика эффективно применения в
корпоративном образовании // Науковдение. – 2017. №5. – С. 30-45
16
Греб К.В. Проблемы обучения персонала в организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. –
2016. №2. – С. 777-778
16
в подразделениях и между отделами.
Что касается специалиста, его в таких условиях признают экспертом в
определенной бизнес-отрасли и позволяют реализовать себя как тренера или
наставника.
4. Планируется штат и карьера, проводится подготовка будущих
руководителей
17
.
Планирование продвижения по карьерной лестнице, повышение
квалификации будущих менеджеров – отличное решение для обеспечения
потребности фирмы в специалистах в дальнейшем, защиты организации от
возможных потерь кадров. При таком подходе на предприятии создается
здоровая конкуренция. Обычно будущую замену планируют для каждого
ключевого специалист фирма определяет сотрудника, который через какой-то
период времени сможет полноценно выполнять его обязанности.
Что касается работника, перед ним открываются новые горизонты.
Человек реализует потенциал, не боится за свое будущее, уверен в завтрашнем
дне, может участвовать в здоровой конкуренции и развиваться.
5. Создается атмосфера, стимулирующая творческое мышление и поиск
новых идей
18
.
На предприятии, где процессу развития персонала уделяют достаточно
внимания, работники постоянно думают о приобретении дополнительных
навыков и знаний, читают новые книги, стремятся поменять старый уклад, если
он перестает их устраивать, совершенствуются и анализируют.
В таких компаниях руководящее звено активно участвует во всех
процессах, связанных с обучением сотрудников. Руководители лично
интересуются профессиональным ростом работников, что не дает коллективу
застревать на одном месте, заставляет постоянно быть в тонусе и идти вперед.
Что касается специалистов, они могут влиять на общие результаты
17
Горшеина Е.В. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии /
Е.В. Горшеина // Экономические исследования. – 2017. – №12. – С. 15-20
18
Царева Н.А. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами: концепция «бренд
работодателя» / Н.А. Царева, Л.А. Колоколова // Азимут научных исследований: экономика и управление. –
2017. – №2(19). – С. 291-295
17
деятельности, становятся более ответственными, получают дополнительные
возможности для самореализации и ощущают собственную значимость.
6. Сохраняется корпоративная культура
19
.
Когда мы говорим о развитии и совершенствовании навыков, мы имеем
в виду обучение чему-то новому, получение дополнительных знаний,
внедрение в коллектив определенной культуры и поведения. На формирование
корпоративных ценностей представлений, норм и стандартов уходят годы, но
зато впоследствии они приносят желаемые плоды. Обучение и развитие
персонала в данном случае очень важно.
То, что вкладывают в нового работника с первых дней его
существования в компании, влияет на достижение им определенных
результатов. Чтобы получить от сотрудника максимум пользы, нужно
прививать ему соответствующие ценности и стандарты.
В связи с этим на ряде предприятий будущее руководящее звено
воспитывают исключительно внутри системы. Яркий пример – McDonalds. Там
кадры проходят свой путь от первой позиции – сотрудника ресторана.
Специалисты получают возможность работать в открытой, справедливой и
честной атмосфере среди единомышленников. У них общие ценности и
принципы, они доверяют и уважают друг друга.
7. Подготавливаются новые сотрудники.
К сожалению, поиск идеального специалиста, полностью
соответствующего требованиям предприятия, – всегда сложная задача. Как
правило, при выборе сотрудников руководители забывают об определенных
качествах. Обучение и развитие персонала осуществляется непосредственно на
рабочих местах, в процессе взаимодействия в коллективе.
Преимущества для сотрудников заключаются в том, что они ощущают
поддержку со стороны компании.
8. У специалистов появляется мотивация
20
.
19
Апенько С.Н. Методология оценки гибкости системы управления человеческими ресурсами проектов
предприятий / С.Н. Апенько, М.А. Романенко // Вестник Омского университета. – 2017. – №4(60). – С. 71-79
18
Если человек, ищущий работу, видит, что в компании есть возможности
для повышения квалификации и развития, непременно заинтересовывается ей.
Можно сказать, это один из основных критериев для соискателей при выборе
компании. Фирмы, вкладывающие деньги и уделяющие развитию и обучению
достаточно внимания, отмечают, что благодаря такому подходу уровень
удовлетворенности работников становится выше, морально-психологический
климат на предприятии – лучше, уменьшается текучесть кадров.
Как правило, работники хотят учиться и подходят к этому с
энтузиазмом. Основной ценностью наемного сотрудника являются его знания,
умения и навыки. В связи с этим, работая в компании, где есть возможности
для роста и развития, человек становится более инициативным и
заинтересованным.
9. Развитие персонала компании способствует созданию конкурентных
преимуществ
21
.
Копирование идей, процессов, технологий – не трудная задача. Гораздо
более сложным является дублирование команды сплоченных и эффективно
взаимодействующих единомышленников, темпов продуцирования и запуска
замыслов, а также корпоративной культуры. Если фирма постоянно
развивается, то персонал генерирует идеи, находит новые подходы и решения
для различных задач. В подобных организациях обычно работает много
команд, куда входят представители разных функциональных групп по
управлению проектами.
Благодаря развитию персонала, сотрудники становятся
востребованными в компании, могут реализовываться, мыслить творчески,
получать признание и уважение, возможность работать среди профессионалов,
гордиться коллективом, фирмой, собственными результатами.
Таким образом, современное общество требует и современной системы
кадрового менеджмента, которая бы отвечала всем его требованиям. Такая
20
Минеева Т.М. Философия управления: учебно-практическое пособие / Т.М. Минеева, В.И. Постол,
С.А. Еварович. – Томск: Издательский дом Томского гос. ун-та, 2017. – 82 с.
21
Чернышева Т.Н. Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия //
Oeconomia et Jus. – 2017. №4. – С. 104-110
19
система должна иметь сильную и быстро адаптивную корпоративную культуру,
которая могла бы стимулировать позитивную атмосферу взаимной
ответственности работодателя и его наемных работников. Такая система
должна обеспечивать причастность всех сотрудников компании к тому, чтобы
сделать ее лучшей компанией на рынке труда.
Подвоя итог вопросу, необходимо отметить, что ключевыми факторами
успеха организации становится человеческий потенциал и способность
руководителя верным образом поставить цель, грамотно и эффективно
распределить человеческие ресурсы. Неоценимыми инструментами адаптации
персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают,
считают, что это разные названия одного и того же. Но коучинг и
наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между
собой различаются.
1.2. Понятие наставничества и его роль в процессе адаптации и обучения
персонала
В настоящее время наставничество (менторство) является одним из
ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне
зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих
лет.
Изначальное происхождение данного понятия возникает от английского
«тьютор» (tutor) – «домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник,
опекун». Тьюторство возникло в Британских университетах – Оксфорде (XII в.)
и Кембридже (XIII в.), где являлось институционализированной формой
наставничества
22
.
Согласно словарю бизнес-терминов наставничество можно определить
как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих отдельными
молодыми рабочими или их группами
23
.
22
Чуланова О.Л. Возможности и риски наставничества и баддинга как методов обучения и развития персонала /
О.Л.Чуланова // Материалы Афанасьевских чтений. – 2018. – №25. – С. 37-49
23
Тонгуш В.В. Наставничество как один из методов обучения и развития персонала / В.В. Тонгуш,
У.Ю. Рощектаева // Инновационная наука. – 2017. – Т.4. №2. – С. 190-194
20
В определении нового словаря методических терминов и понятий
наставничество означает форму воспитания и профессиональной подготовки
молодежи, осуществляемую старшим поколением, а с психологической точки
зрения наставничество - это доверительное общение двух поколений с целью
передачи профессионального опыта и нравственных норм
24
.
Меггинсон и Клаттербак определели наставничество как «независимую
помощь, оказываемую одним человеком другому в развитии, знаниях, работе и
мышлении»
25
. Исследователь Р. Брод предлагает рассматривать наставничество
как «набор полезных поведенческих методов, фокусирующихся на
долгосрочном развитии и устремлении личности»
26
.
Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно
определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих
над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму
воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых
сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и
прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому
27
.
В определении словаря управления персоналом наставничество
определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки
сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как
индивидуальную, так и коллективную формы
28
.
В более широком понимании, наставничество – это метод развития
персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и
осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее
24
Кларин М.В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг / М.В. Кларин. – М.: Юрайт, 2018. – 288 с.
25
Уфимцев В.В. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия / В.В. Уфимцев,
Е.М. Мезенцев // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2012. – №1(39). – С.
159-163
26
Воробьева Е.В. Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их
характеристики / Е.В. Воробьева, В.А. Разуменко, Н.К. Семенова // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1193-
1196
27
Щербакова Т.Н., Щербакова Е. В. Исторический аспект наставничества как форма профессиональной
адаптации молодого педагога / Т.Н. Щербакова // Теория и практика образования в современном мире:
материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). – СПб: Свое издательство, 2015. –
С.18-22
28
Балагурова М.С. Наставничество как условие профессионального становления начинающих педагогов / М.С.
Балагурова // Инновационные педагогические технологии: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Казань,
октябрь 2017 г.). – Казань: Бук, 2017. – С. 38-40
21
осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой
информационной помощи в работе, поскольку включает в себя работу с такими
задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно
29
. Таким
образом, наставничество можно определить как занятия более опытного
сотрудника со своим подопечным в ходе ежедневной работы.
Сегодня наставничество является самым распространенным методом
обучения, который используется в России с начала 30-х гг. XX века. Метод
представляет собой эффективную форму адаптации и развития нового
персонала в современных организациях. В продвинутых организациях
наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики,
ключевой частью корпоративного обучения.
Обучение методом баддинг широко используется на западе и в Европе,
однако в России используется редко. О распространенности тех или иных
методов обучения в российских компаниях свидетельствуют статистические
данные, приведенные в таблице 1
30
.
Таблица 1
Статистика методов обучения в российских компаниях
№
п/п
Метод
Процент, %
1.
Модульное обучение
83
2.
Дистанционное обучение
37
3.
Наставничество
78
4.
Рабочие группы
60
5.
Метафорическая игра
60
6.
Обучение методом «shadowing»
1
7.
Обучение методом «secondment»
1
8.
Обучение методом «buddying»
5
9.
Обучение действием
56
В компаниях, где подготовка специалистов без практического опыта
невозможна, традиционно применяется и преобладает такой действенный
метод обучения как наставничество. Специфика процесса данного метода
предъявляет некоторые требования к наставнику. Он должен владеть
29
Барбасова Д.М. Наставничество в современной корпоративной среде / Д.М. Барабасова // Молодой ученый. –
2013. – №10. – С. 265-268
30
Валиуллина В.Э. Методы повышения эффективности системы профессионального развития персонала банка /
В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 395-397
22
обучающими методиками, обладать определенным складом характера
31
.
Под наставничеством понимают «индивидуальное или коллективное
шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их
группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и
адаптации молодых сотрудников, предполагающую передачу опыта наставника
и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку»
32
.
Обучение по методу наставничества происходит непосредственно на
рабочем месте и в рабочее время, когда обеспечена регулярная поддержка
новичка более опытным сотрудником. Метод нацелен, прежде всего, на
минимизацию потерь в адаптационный период, когда новые технологии еще не
освоены. Задачи, которые решает данный метод обозначены на рисунке 1.
Рисунок 1. Решаемые наставничеством задачи
За одним наставником обычно закрепляется один или два подопечных.
31
Тютенова Ж.А. Анализ современных условий внедрения наставничества в медицине / Ж.А. Тютенова // Новые
задачи современной медицины: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). –
СПб.: Свое издательство, 2016. – С. 83-85
32
Губанова С.Е. Внутрифирменная подготовка кадров как механизм гармонизации деятельности предприятия /
С.Е. Губанова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2017. – №1. – С. 20-28
1
•Повышение качества подготовки и квалификации персонала
2
•Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе
3
•Предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь
рабочих показателей, необходимых компании
4
•Экономия времени руководителей подразделений на обучение
новых работников
5
•Предоставление наставникам возможности карьерного роста,
поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед
компанией
6
•Снижение текучести кадров
7
•Подготовка документов "План вхождения в должность" и "Лист
оценки и развития компетенций
23
Задачи, стоящие перед наставником описаны на рисунке 2.
Рисунок 2. Задачи, стоящие перед наставником
Безусловно, наставничеству присуще определенные преимущества. Они
представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Преимущества метода «наставничество»
Обучать
подопечных
основным
приемам
работы
Помогать в
освоении
производ-
ственных
процедур
Контролиро-
вать текущий
результат
работы
Помогать в
решении
актуальных
вопросов
Процесс адаптации новых сотрудников
становится более качественным
Повышается уровень мотивации
опытных специалистов
Более качественно оценивается
вышестоящим руководством
управленческий потенциал наставника
Обеспечивается профессиональный рост
сотрудников
Выполнение должностных обязанностей
наставником и обучаемым
Выполнение плана работы (личного
отдела компании)
Получение рабочих навыков в короткое
время