54
получение представления о подразделении (отдел). На этом этапе работник:
- осматривает свое подразделение;
- представляется сотрудникам подразделения;
- знакомится с положением о подразделении;
- основами системы материального стимулирования и премирования
работников;
- организацией питания на предприятии;
- процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями;
- основными целями и задачами подразделения (отдела, участка);
- с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха; с порядком
выноса вещей из отдела, предприятия; с порядком пользования телефонами.
Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление
принятого работника с основными задачами рабочего процесса и
технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются
следующие темы:
- должностная инструкция работника;
- цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника;
- процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими
местами внутри подразделения;
- процедуры и технологические инструкции рабочего места;
- нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в
системе общего рабочего процесса;
- возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе,
предприятии;
- порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае
отсутствия сотрудника;
- перечень исполняемых документов и порядок отчетности;
- порядок хранения, использования информации и уничтожения
рабочей документации;
55
- пределы компетенции и инициативы сотрудника;
- технологические правила, процедуры характерные для данного
рабочего места отдела предприятия;
- правила поведения в нештатной ситуации;
- перечень сведений, составляющих коммерческую тайну ООО «Директ
Трейд».
Положение об адаптации обязывает руководителей всех уровней
адаптировать новых сотрудников, а также в нем прописаны основные крупные
шаги программы. Однако системно и результативно программа адаптации в
компании не работает. Полагается, возможными причинами неработающей
системы адаптации новых сотрудников в ООО «Директ Трейд» могут быть:
1) обобщенность шагов, прописанных в программе: руководителям
необходимо самим их детализировать, продумывать, формулировать, что при
дефиците времени часто не выполняется;
2) нет активного, системного внедрения, то есть можно работать
недостаточно продуктивно и результативно;
3) отсутствует система результативного наставничества и персонального
коучинга новых работников;
4) нет контроля за реализацией программы.
Таким образом, проведенные анализ адаптационной программы новых
работников в ООО «Директ Трейд» позволяет сделать вывод о том, что в
системе адаптации сотрудников элемент коуч-наставничества полностью
отсутствует. Анализ научно практической литературы показывает, что коуч-
наставничество является эффективным методом адаптации нового персонала в
организации, поэтому далее предлагается разработка мероприятий по
внедрению системы коуч-наставничества в ООО «Директ Трейд».
56
Глава 3. Совершенствование системы коуч-наставничества
в организации ООО «Директ Трейд»
3.1. Предложения по развитию системы коуч-наставничества
в организации
Развитие системы коуч-наставничества в ООО «Директ Трейд»
актуальна по той причине, что от скорости и успешности выбора принципов
адаптации нового человека прямо зависит, насколько быстро сотрудник начнет
приносить запланированную прибыль предприятию. Кроме того, процедура
адаптации решает задачу снижения издержек по поиску и найму новых
сотрудников.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и предприятия,
основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и
организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим
планированием на предприятии, так и с существующими программами
мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и со сложившейся
корпоративной культурной компании.
В рамках совершенствования процесса адаптации новых сотрудников в
ООО «Директ Трейд» под системой коуч-наставничества предлагается
понимать помощь молодым специалистам в адаптации посредством их
обучения практическим навыкам прямо на рабочем месте, а также через
поддержку личностного целеполагания и саморазвития опытным,
авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.
Задачи коуч-наставничества в ООО «Директ Трейд»:
1) повышение качества подготовки сотрудников;
2) ускорение адаптации новичков;
3) развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
4) снижение текучести кадров;
5) доведение профессионализма вновь поступивших в фирму
специалистов до требуемого квалификационного уровня.
Коуч-наставничество как метод адаптации, обучения и сопровождения
57
нового персонала в «Директ Трейд» предлагается осуществлять по модели
«Расскажи – покажи – сделай». Данная модель представлена в таблице 12.
Таблица 12
Модель коуч-наставничества нового персонала
для ООО «Директ Трейд»
Шаги
Содержание
Шаг 1 –
«Расскажи»
Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его
моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько
наставляемый понимает, что ему требуется делать
Шаг 2 –
«Покажи»
Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно
поясняет весь алгоритм выполнения поручения
Шаг 3 –
«Сделай»
Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует,
выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит
переделать некачественные этапы
Далее предлагается пошаговое руководство к процессу внедрения
системы коуч-наставничества в ООО «Директ Трейд». На рисунке 8 отражены
ключевые этапы внедрения системы коуч-наставничества в рассматриваемой
организации.
Рисунок 8. Этапы внедрения системы коуч-наставничества
в ООО «Директ Трейд»
Далее обозначенные на рисунке этапы внедрения системы коуч-
наставничества в рассматриваемой организации представлены подробно.
Этап 1. Разработка Положения о коуч-наставничестве.
Основой системы коуч-наставничества предлагается локальный
документ «Положение о наставничестве в ООО «Директ Трейд». Именно в нем
Этап
1
•Разработка Положения о коуч-наставничестве
Этап
2
•Осуществление отбора коуч-наставников
Этап
3
•Закрепление новых работников за наставниками
Этап4
4
•Проведение контроля работы коуч-наставников
Этап
5
•Вознаграждение коуч-наставников
58
необходимо определить цель и сформулировать задачи этого процесса,
прописать алгоритм закрепления стажера за наставником, рассмотреть коуч-
наставничество как метод управления персоналом и т.п. Примерную структуру
этого документа можно представить в таблице 13.
Таблица 13
Структура Положения о коуч-наставничестве
в ООО «Директ Трейд»
№
п/п
Наименование
раздела
Краткое содержание
1.
Общие положения
дается определение коуч-наставничества,
поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2.
Цели и задачи
коуч-
наставничества
определяются цели и формулируются задачи, т.е.
даются ответы на вопросы: «для чего?», «что
нужно сделать?»
3.
Сроки коуч-
наставничества
устанавливаются сроки коуч-наставничества,
описываются условия его прекращения
4.
Руководство коуч-
наставничеством
закрепляется конкретный куратор системы коуч-
наставничества
5.
Порядок
назначения коуч-
наставника
формулируются критерии отбора коуч-наставника,
и описывается алгоритм его закрепления за
новичком
6.
Права и
обязанности коуч-
наставника
подробно излагаются основные права и
обязанности учителя и ученика
7.
Права и
обязанности
стажера
8.
Реализация коуч-
наставничества
описываются стадии процесса
9.
Мотивация коуч-
наставников
описываются принятые способы материальной и
нематериальной мотивации, необходимые условия
для получения бонусов, премий, грамот, званий и
пр.
10.
Оценка результатов
коуч-
наставничества
сформулирован оценочный алгоритм и критерии
для определения эффективности коуч-
наставничества
От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во
многом зависит эффективность системы коуч-наставничества.
Этап 2. Проведение отбора коуч-наставников.
Практика показывает, что многим руководителям кажется, что коуч-
наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может
стать лишь человек, отвечающий определенным критериям, которые можно
59
представить в таблице 14.
Таблица 14
Критерии коуч-наставника
№
п/п
Критерий
Краткое содержание
1.
Наличие знаний и
опыта работы
Наличие опыта и высокий профессионализм –
основные условия, которые позволяют специалисту
стать коуч-наставником. Характерно, что уровень
знаний коуч-наставника должен значительно
превосходить должностные компетенции его
подопечных
2.
Умение
передавать
знания
«Учить» и «научить» – эти понятия обладают
большой разницей. Многие наставники (учителя)
хорошо образованы, имеют огромный практический
опыт, но передавать все это богатство своим
ученикам не умеют. Они искренне недоумевают,
почему у учеников ничего не получается. Поэтому
коуч-наставниками в идеале должны становиться
только люди, умеющие легко и доступно передавать
свои знания и опыт новичкам
3.
Личное желание
Любое дело спорится, если у исполнителя есть
желание этим заниматься. Если коуч-наставничество
сотрудником воспринимается как дополнительная
нагрузка, тяжелое бремя, то хорошего результата не
стоит ожидать
4.
Влиятельность
Коуч-наставник должен быть способен оказывать
влияние на всех участников процесса обучения. Для
этого ему необходимо пользоваться авторитетом как
у руководства, так и в коллективе. Только тогда он
получит кредит доверия от своих партнеров по
коммуникации
5.
Ответственность и
организованность
Любое великое дело – вопрос детальной
организации, поэтому так важно, чтобы коуч-
наставник в полной мере отвечал этому критерию.
Он должен нести ответственность не только за себя,
но и за своего подопечного. Тогда процесс коуч-
наставничества не будет пущен на самотек, а станет
эффективным для обеих сторон
В соответствии с приведенными в таблице 14 критериями коуч-
наставника необходимо определить, подходит или нет конкретный специалист
для этой цели, осуществив тщательный отбор.
Предлагается два направления отбора кандидатов в коуч-наставники:
1) оценка профессиональных компетенций;
2) личная беседа с кандидатом.
Процедура отбора и требования к подбору коуч-наставников
60
закрепляются в Положении, например, в Положении о коуч-наставничестве,
разработанном и утвержденном в ООО «Директ Трейд», должно быть
прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:
- возраст – не моложе 35 лет;
- образование – оконченное высшее;
- стаж работы в компании – не менее 5 лет;
- служебный статус – не ниже 2 категории;
- без вредных привычек;
- нравственно зрелый;
- есть желание работать с молодыми сотрудниками.
Этап 3. Закрепление новых работников за коуч-наставниками.
Закрепление нового сотрудника за коуч-наставником необходимсо
производить на основании приказа руководителя (или кадровой службы)
непосредственно в момент его трудоустройства. Коуч-наставнику нужно
ознакомиться с приказом под роспись.
Стажер получает пакет документов, в который входят:
- индивидуальный план-график;
- бланк отзыва о наставнике;
- форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
Этап 4. Проведение контроля работы коуч-наставников.
Контролировать и оценивать работу коуч-наставников достаточно
сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных
показателей.
Применительно к ООО «Директ Трейд» к прямым показателям
предлагается отнести:
1) выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
2) количество встреч с подшефным;
3) своевременность составления оценочных форм.
В качестве косвенных показателей предлагается:
1) качество выполнения должностных обязанностей стажером;
61
2) скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
3) очевидный профессиональный рост подопечного.
В целях контроля предлагается проведение опросов среди обучаемых,
которые позволят определить уровень удовлетворенности коуч-
наставничеством.
Этап 5. Вознаграждение коуч-наставников.
Вознаграждение коуч-наставникам также необходимо предусмотреть в
Положение о коуч-наставничестве. Труд коуч-наставника оплачивают разными
способами. Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15%
от оклада при получении положительного конечного результата.
При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел
итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении
коуч-наставника к дисциплинарной ответственности. По итогам года
предлагается проведение конкурса на звание «Лучший коуч-наставник».
Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры
вознаграждения коуч-наставников подбираются каждой компанией
индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы
мотивации. О том, как сделать систему наставничества более эффективной,
написано много статей, книг, обучающих материалов.
Предлагается три практических совета, которые основаны на личном
многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. Полагается, именно
они служат теми тремя китами, на которых держится вся система
наставничества с применением коучинга или отдельно.
Первое. Необходимо регулярно мотивировать коуч-наставников. От
умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников
зависит эффективность всей системы коуч-наставничества. Для этого
применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.
Виды материальной мотивации:
- премирование;
- бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
62
- зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.
Нематериальная мотивация:
- конкурс на лучшего коуч-наставника;
- включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
- публичное признание заслуг коуч-наставника;
- применение корпоративных наградных знаков.
Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор
делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что
высококлассный специалист становится наставником не ради материальных
благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее
коллектива
64
.
Второе. Необходимо проводить обучение коуч-наставников.
Иногда происходит так, что в один прекрасный момент подшефный
«перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на
постоянной основе проводить обучение коуч-наставников. Целесообразно
применять две формы обучения:
1) первичное (при назначении специалиста коуч-наставником);
2) периодическое (в процессе исполнения обязанностей коуч-
наставника).
Обучение способствует повышению профессиональной квалификации
коуч-наставника, развитию его организаторских способностей, умению
делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.
Третье. Необходимо использовать обратную связь с новым
сотрудником.
Обратная связь – очень важный и необходимый элемент любого
процесса. Коуч-наставничество не является исключением. Руководитель
должен организовывать обратную связь с новичками всеми доступными
способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о коуч-
64
Зуб А.Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. – М.:
Издательство Юрайт, 2018. – 284 с.
63
наставнике, его методах обучения.
Коуч-наставник также должен всегда быть в курсе дел своего
подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим.
Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному
сводит на нет все благие намерения этого процесса. Дружеский подход
позволят выявлять проблемы и своевременно их корректировать.
Коуч-наставничество как метод обучения персонала востребовано во
многих российских компаниях. Такое обучение оказывает благоприятное
влияние не только на стажера, но и на самого наставника, а также и всю
организацию в целом. Наставник получает положительный управленческий
опыт, подопечный легче адаптируется в новом коллективе, а компания в итоге
получает квалифицированные лояльные кадры и снижение их текучести.
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Как показывает практический опыт, польза от разработки и внедрения
системы наставничества доступна всем участникам этого процесса: и
подопечным, и самим наставникам, а также, безусловно, компании в целом.
Далее приводится эффективность предложенных мероприятий по развитию
системы коуч-наставничества для всех категорий участников процесса.
1. Эффективность предложенных мероприятий по внедрению системы
коуч-наставничества для новых сотрудников.
Система коуч-наставничества предполагает, что обучение происходит на
рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более
опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании.
Планируется, что во время этого процесса они:
- должны получить своевременную помощь на этапе интеграции в
компанию или переходе на новую должность;
- ощутить поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
- развить профессиональные навыки, умения и компетенции,
оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых