15
других. И при этом одновременно уважать свободу других, ответственность,
выбор и решения
6
.
Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых
сотрудников организации в процесс принятия решений, оказывающих влияние
на их жизнь. Таким образом между руководством и сотрудниками
устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг
ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он
действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан»
кому-то другому.
Менеджер, который владеет техниками коучинга, будет всегда находить
возможность укрепления мотивации сотрудников, идентификаций и реализации
их потенциала без помощи внешних консультантов или тренеров. Успешность
коуча-руководителя основывается на двух дополнительных факторах: -
административная компетентность руководителя; - знание инструментов
коучинга.
Необходимо организовать взаимодействие руководителя и сотрудника,
выполняя следующие шаги:
- создать атмосферу безопасности и доверия, дать поддержку
сотруднику. Это возможно, если стиль управления в организации –
демократичный, присутствует дух сотрудничества. Для начала необходимо,
чтобы сотрудник хотел общаться с руководителм открыто, без страха перед
последствиями;
- создать самую высокую мотивацию за счет «сшивки целей». Есть
цели организации, есть цели руководителя (что руководитель хочет от
сотрудника в целях организации), есть, наконец, личные цели сотрудника.
Нахождение зоны взаимозависимости, пересечения, совпадение этих целей дает
сотруднику полное понимание того, что необходимо для него и почему так важно
6
Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – с.26
16
решить эту проблему лично. На основе этого складывается мотивация, которая
вынуждает человека быть активным;
- создать творческую окружающую среду, атмосферу для
креативности. Поиск новых идей будет организован и поддержан
руководителем. Все решения, предложенные сотрудником, подлежат
обсуждению. Активация мыслительных процессов, расширение «зоны видения»
сотрудником целей организации находит поддержку со стороны руководителя.
Введение элементов соревнования с другими сотрудниками также возможно
(«но это не слабо?!»);
- создать систему стимуляции, которая должна полагаться на
побуждения, значимые для сотрудников. Необходимо помнить, что
материальные стимулы являются эффективными не всегда
7
.
На самом деле в этой схеме нет ничего нового. Весь вопрос состоит в том,
как ее реализовать?
Давайте напомним, что нет необходимости применить технику коучинга к
задачам, где решение очевидно.
Тогда возникают вопросы:
- в каких случаях руководитель может дать сотруднику возможность
принятия независимых решений и выбор возможности для воплощения их в
жизнь?
- готов ли руководитель растратить силы и время для коучинга вместо
того, чтобы использовать менее интенсивные стили влияния?
- в каких случаях, и почему руководитель должна постоянно развивать
определенного сотрудника?
Давайте ответим – коучинг реален и полезен, когда есть возможность для
креативности (личные и неоднозначные решения).
7
Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом. № 19. 2016. - с.7
17
Коучинг просто необходим при внедрении любых изменений. Если
способы реализации целей будут обсуждены с подчиненными – намного выше
вероятность, что цели будут приняты сотрудниками, и таким образом, будет
создан высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно,
авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут
пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того,
сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать
или качественно перестроить работу.
1.3. Функции, методы коуч-наставничества, его роль в системе управления
персоналом
Первоначально коучинг является индивидуальной тренировкой человека
для достижения значительных целей, увеличения эффективности планирования,
мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и
навыков. Ведущую роль играет одновременно постановка вопросов коучам. В
конечном счете методическая область коучинга значительно расширилась.
В последнее время в основу методологии коучинга положен подход,
трактующий его как вид управления, целенаправленный процесс развития
потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной
производительности и успешной деятельности всей организации в целом.
В действительности в теории и практике существуют две доминирующие
модели коучинга. Первой является традиционная тренировка, которая выполнена
на поведенческом уровне. Здесь методы работы коуча используются главным
образом. Это сосредоточено на развитии сознательной компетентности и
улучшении поведенческих навыков. Коуч помогает сотрудникам организации
определить цель, предусматривает с ними, что нужно сделать для достижения
желательного результата, дает совету и инструкции относительно того, как
лучше работать в определенных контекстах и ситуациях. Вторая модель является
эволюционным коучингом. Ее разделяют коучи, работающие с руководителями.
18
Они обычно посредством эффективных вопросов помогают стажеру понять
ситуации, связанные процессы, внутренние и внешние силы тормозящие или
продвигающее достижение желательного результата.
Коуч является многосторонним, многомерным понятием, содержание
которого может значительно изменится в зависимости от целей и обстоятельств.
Возможно разметить две главных интерпретации коучинга:
- коучинг как стиль управления в организации,
- коучинг как специальная форма консультации, которая является
творческим партнерством, где все несут равную ответственность за процесс.
В существенном определении коучинга есть идея, которая, будучи
основанной на устойчивом рациональном основании, действует как средство
личного и профессионального развития, является ключевой, коучинг является, в
первую очередь, взаимодействием между людьми. Цель взаимодействия -
увеличить разумность клиента, освежить цели компании, развивать новую
компетентность и достигнуть благополучия и результатов, желательных клиенту.
Коучинг как предмет социологического изучения может быть
идентифицирован как область социальной практики, с процессами, отношениями
и результатами, врожденными от этой практики. В социологии управления
понятие коучинга, в первую очередь, соответствует определению
административной технологии, как представляет метод развития персонала,
ориентированного на пробуждение деятельности сотрудников, преобразование
идей в устойчивый подход, и его результатом является изменение в человеческом
потенциале организции.
Цели коучинга в качестве управленческой технологии:
- применимо к основному элементу организации - активизация
внутренних мотивационных ресурсов руководителей и более эффективного
позиционирования руководителей в организации;
- применимо к персоналу - формирование и реализация стратегии
организационного успеха.
19
Возможно, отметить специфические особенности коучинга как
административной технологии.
Во-первых, объектом коучинга являются человеческие ресурсы
организации (менеджеры и обычный персонал), соответственно, этот тип
деятельности несет предмет - подчиненный характер, и это нужно рассмотреть
не как внешнее воздействие на пассивный объект, а как взаимодействие двух
предметов в пространстве «коуч-клиент».
Во-вторых, предметом коучинга является улучшение управления
деятельностью организации для достижения успеха.
Одно из главных преимуществ методов коучинга - то, что она применена и
на человека, и на уровне группы людей. Эта особенность позволяет применять
его и к определенным людям, и к организациям.
Возможно ассигновать три блока в коуч-модели: функциональный и
целевой, нормативный и инструментальный.
Технология понимается как специально организованная область знания
путей и процедур оптимизации деятельности человека в условиях
увеличивающейся взаимозависимости, динамики и обновления общественных
процессов. Требования сгруппированы в пяти блоках: функциональный и
целевой, стандартный, готовый к эксплуатации и процедурный,
инструментальный, организационный. Ситуативные факторы включают набор
задач для консультантов, стиля взаимодействия консультанта и клиента,
особенности внутренней и внешней среды организации.
В функционально-целевом блоке выделяется то балы гая цель -миссия
коучинга, заключающаяся в повышен эффективности управленческой
деятельности. Она реализуется благодаря интеграции научных и практических
знаний и методов, координации организаций и оптимизации деятельности
персонала, повышения точности управленческих решений в ситуации
неопределенности и риска.
20
Следующий блок технологии коучинга - нормативный - описывает
принципы ее построения. Принципы рассматриваются как начальные
фундаментальные требования, которыми руководствуются объекты социального
управления. Они обеспечивают интеграцию отдельных типов административной
деятельности, их взаимной последовательности, общей ориентации на
реализации запланированных целей.
Блок инструмента коучинга - набор инструментов коуча.
Предлагаемая модель изучения коучинга помогает понять, что главное в
методах деятельности коуча - через осознание ответственности людей находить
интерес, внутреннюю мотивацию, участие в процессе, вдохновленность трудом
- что является конечной целью работы коуча.
Как метод коучинг - это воздействие, направленное на раскрытие
глубинного потенциала личности с целью повышения ее эффективности,
результативности и осознанности. Особенно существенную роль в этом играет
именно внешнийкоучинг, цель которого - развитие лидерского потенциала.
Возможно выделить два типа коучинга: коучинг как отдельная
консультация (внешний коучинг) и как стиль управления (внутренний коучинг).
Коучинг происходит в первом случае чаще всего в форме разговоров коуча с
клиентом, главным образом, в форме вопросов. Как правило, клиенты
коучаруководители организаций, что вполне оправдано - руководителю не с кем
поделиться своими замыслами, обсудить проблемы.
Одна из фундаментальных задач внешнего коучинг – активизация
внутренних ресурсов руководителей для более эффективной работы с
персоналом и достижений карьерного успеха. Недаром ряд авторов усматривают
сверхзадачу в процессе руководства - это обретение руководителем подлинных
лидерских качеств, необходимых не только для коренного преобразования
бизнеса, но и для собственного внутреннего совершенствования.
Один из инструментов коучинга - развивающиеся вопросы. Руководитель,
используя вопросы, может не только изучить много нового об организации, но
21
также и увеличить мотивацию и эффективность работы сотрудников. Постановка
вопросов (развивающиеся вопросы) стимулирует деятельность сотрудников
организации, позволяет смотреть на проблему от различных сторон.
В практике коучинга на активизацию внутренних ресурсов руководителя
важную роль играет корпоративная культура. В чем же состоит роль
корпоративной культуры для активизации внутренних ресурсов лидеров
посредством коучинга?
Во-первых, внутриорганизационная культура стимулирует сознание и
высокую ответственность руководителя, который выполняет набор задач и таким
образом способствует карьерному прогрессу, личному и профессиональному
росту, увеличениям его влияния, власти, статуса в социальной среде,
выраженный в продвижении по ступеням иерархии, квалификационной
лестницы, вознаграждения, социального престижа.
Во-вторых, это дает сотрудникам организационную идентичность,
определяет внутригрупповое представление об организации, будучи важным
источником стабильности и и преемственности в процессе движения по пути
овладения ценностями, благами, признанными в обществе или организации
(должностные ступени, уровни иерархии, ступени квалификационной лестницы,
статусные ранги, отражающие величину вклада работника и самого
руководителя в развитие организации.
Подведем итоги первой главы. Система управления персоналом
(сокращенное – СУП) является комплексом действий для работы с персоналом.
СУП это направление к достижению целей организации, которая предоставляет
целеустремленную работу с ее сотрудниками.
Ядро СУП – политика управления персоналом организации включая набор
главных моделей, представлений, принципов и целей, которыми в долгосрочной
перспективе определены направление и содержание работы с персоналом
организации.
22
Ряд методов управления персоналом, которые возникли и получили
развитие на Западе, могут быть применены в российских условиях с
определенными поправками. Так, например, многие вопросы могут быть решены
посредством коуча, девизом которого является выражение: «Вы удивитесь своим
возможностям!» Задачи для коуча:
- потребность в формировании отдельного стиля работы сотрудников;
- ситуация, когда есть несколько версий решения в отсутствие
однозначно правильного (лучше всего);
- потребность создания нового продукта, разработки нового проекта,
подготовки действий, требующих творческого решения;
- потребность выполнения любых инноваций.
23
ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА В
СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПРИМЕРЕ ООО ПРК «РОСТ-А»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
ПРК «Рост-А»
ООО ПРК «РОСТ-А» специализируется на выполнении монтажных и
строительных работ, производстве столярных изделий, лущеного шпона, фанеры
клееной, древесностружечных плит и другой продукции деревообработки. Вся
продукция сертифицирована, подкрепленная нормативными документами на
экспорт. Продукция предприятия используется в строительстве, тарной
промышленности, мебельном производстве, вагоностроении, стандартном
строительстве. Располагая богатым опытом, ООО ПРК «РОСТ-А» обеспечивает
качественное и своевременное техническое обслуживание собственных
проектов. Корпоративной целью ООО ПРК «РОСТА» является увеличение
прибыли предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо снижать
издержки производства и повышать производительность труда.
ООО ПРК «РОСТ-А» руководствуется в своей деятельности ГК РФ,
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
Уставом.
ООО ПРК «РОСТ-А» - это предприятие с двумя основными цехами,
автотранспортным участком, складскими помещениями и другими
вспомогательными цехами. Организационная структура предприятия приведена
на рис. 1.
24
Рисунок 2 - Организационная структура управления ОО ПРК
«РОСТ-А»
Организационная структура управления отличается следующими
признаками:
- наличие руководства, уделяющего большое внимание принципам
бизнеса и ресурсам предприятия: потребителям, работникам, поставщикам;
Генеральный
директор
Систеу
Заместитель
директора
по
Заместитель
директора по
коммерчес
ки
Финансовый
директор
Главный
бухгалтер
Юрист