44
Анализируя данные таблицы 7 можно отметить, что операционных
доходов увеличилась на 799,5 млрд. руб. или на 72,43% и в 2017 г. их величина
составила 1903,3 млрд. руб. На такое изменение оказало влияние увеличения
чистых процентных доходов на 589,9 млрд. руб. или на 68,42% и в 2017 г. их
величина составила 1452,1 млрд. руб. и чистых комиссионных доходов на
172,9 млрд. руб. или на 78,13% и в 2017 г. их величина составила 394,2 млрд.
руб. Процентные доходы ПАО «Сбербанк» снизились на 2,6%, главным
образом за счет снижения процентных ставок на рынке.
Процентные расходы снизились за 2017 год на 14,7% по сравнению с
2016 годом и составили 883,7 млрд руб. Данное снижение является в
наибольшей степени результатом нисходящей динамики стоимости
привлеченных средств в 2017 году. Снижение процентных расходов
произошло главным образом по процентным расходам по средствам
корпоративных клиентов (на 24,4%), в равной степени как за счет сокращения
средних остатков средств корпоративных клиентов в 2017 году, так и
вследствие снижения стоимости данных ресурсов.
Динамику финансовых результатов можно увидеть на рисунке 9.
Рисунок 9. Динамика основных финансовых результатов
ПАО «Сбербанк», млрд. руб.
45
Что касается операционных расходов, то они увеличились на 463,2 млрд.
руб. или в 2,21 раза и в 2017 г. их величина составила 672,8 млрд. руб.
Соотношение операционных доходов и расходов можно увидеть на рис.10.
Рисунок 10. Соотношение операционных доходов и расходов
ПАО «Сбербанк», млрд. руб.
В целом, изменения рассмотренных выше показателей привели и к
изменению качественных показателей.
Чистая процентная маржа демонстрирует стабильность на протяжении
последних пяти лет (рисунок 11).
Рисунок 11. Чистая процентная маржа ПАО «Сбербанк» за
период 2013-2017 гг., %
Показатель Спред уменьшился на 0,1%, но не смотря на это,
положительным является то, что хотя в целом показатель и уменьшился, но в
2017 г. он значительно увеличился по сравнению с 2016 г.
46
Рисунок 12. Спред ПАО «Сбербанк» за период 2013-2017 гг., %
При всем, этом очень положительным является сокращение расходов,
которые приходятся на 1 руб. операционного дохода, а именно на 10,8% и в
2017 г. данный показатель составляет 35,2% по сравнению с 46% в 2013 г.
Рисунок 13. Соотношения операционных расходов к
операционному доходу до резервов ПАО «Сбербанк» за период
2013-2017 гг., %
Необходимо отметить снижение величины кредитов, которые
приходятся на 1 руб. депозитов (рис. 14)
Рисунок 14. Показатель соотношения кредитов и депозитов ПАО
«Сбербанк» за период 2013-2017 гг., %
47
Учитывая то, что ПАО «Сбербанк» является прибыльной организацией,
показатели рентабельности незначительно увеличились на 0,7%
(рентабельность активов) и на 3,4% (рентабельность капитала).
Рисунок 15. Динамика показателей рентабельности ПАО
«Сбербанк» за период 2013-2017 гг., %
Обобщающим являются показатели достаточности капитала (рис. 16).
Рисунок 16. Динамика достаточности капитала ПАО «Сбербанк»
за период 2013-2017 гг.
Таким образом, обобщая все выше описанное следует отметить, что
деятельность ПАО «Сбербанк» на протяжении анализированного периода
характеризуется стабильностью.
48
2.2 Анализ кадрового потенциала ПАО «Сбербанк»
На особенности формирования команды Сбербанка, а соответственно и
подход к управлению персоналом, влияют различные внешние тренды (рис.
17).
Рисунок 17. Тренды, влияющие на наш поход к управлению
персоналом
Анализ фактической численности сотрудников Группы «Сбербанк»
отображена в табл. 8.
Таблица 8
Динамика численности сотрудников Группы «Сбербанк» за
период 2014-2017 гг.
Показатель
2014
2015
2016
2017
ПАО «Сбербанк»
275723
271231
259999
251701
Дочерние банки и
компании
377326
38935
42355
45766
волатильность и неопределенность
деловой среды, требующей навыков
быстрой адаптации
увеличение в структуре рабочей силы к
2025 году доли нового поколения Z с
короткой продолжительностью
концентрации внимания и готовностью
к быстрой смене работы
Тренды, влияющие
на наш поход к
управлению
персоналом
нехватка молодых
кандидатов с
необходимыми
навыками и
компетенциями
ограниченные
возможности по
привлечению
международных
специалистов
развитие гибких форматов
работы (agile-команды,
«бирюзовые» организации)
демократизация
информации и ее
доступность в режиме
онлайн
информационная
перегрузка
49
На рис. 18 отображена структура сотрудников ПАО «Сбербанк» по
половому признаку.
Рисунок 18. Структура сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке
по полу, %
Таким образом, наибольший удельный вес в структуре сотрудников по
половому признаку составляют женщины, а именно 67,8%. Фактическая
численность сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке по возрасту
отображена на рис. 19.
Рисунок 19. Структура сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке
по возрасту, %
Таким образом, в структуре сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке
по возрасту наибольший удельный вес составляют сотрудники в возрасте 30-
50 лет (54,7%), на втором месте сотрудники до в возрасте до 30 лет (36,7%).
Структура сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке по категориям
сотрудников отображены на рис. 20.
67,8
32,2
женщины
мужчины
36,7
54,7
8,6
до 30 лет
30-50 лет
свыше 50 лет
50
Рисунок 20. Структура сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке
по категориям сотрудников, %
На конец 2017 года фактическая численность сотрудников ПАО
«Сбербанк» составила 310,3 тыс. человек. 96,8% от общей численности
сотрудников ПАО «Сбербанк» работают на условиях полной занятости, 98,6%
- имеют постоянный трудовой договор. В ПАО «Сбербанк» 100% сотрудников
охвачено коллективными договорами.
Анализ текучести кадров можно сделать на основе данных табл. 9.
Таблица 9
Динамика показателей текучести кадров Группы «Сбербанк», %
Показатель
2014
2015
2016
2017
Текучесть кадров в
дочерних банках и
компаниях
32,7
28,1
24,3
24,4
Текучесть кадров в
ПАО «Сбербанк»
16,6
12,8
11,9
12,6
Текучесть кадров по
Группе
18,4
14,6
13,5
14,3
Всего в 2017 году мы приняли на работу 66 тыс. новых сотрудников, из
них 53 тыс. человек - в ПАО «Сбербанк». На фоне оживления российской
экономики показатель текучести по Группе в 2017 году вырос на 0,8 п. п. и
составил 14,3%, при этом показатель текучести по ПАО «Сбербанк» составил
12,6%. Текучесть персонала продолжает оставаться на уровне медианы по
финансовому сектору.
В рамках реализации новой Стратегии 2020 ПАО «Сбербанк» начал
работу по формированию нового подхода к управлению персоналом,
85,5
14,5
сотрудники
руководители
51
основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного
Пути сотрудника в Группе (Employee journey).
Он начинается с момента знакомства с ПАО «Сбербанк», продолжается
при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не заканчивается даже
после его ухода из банка.
Путь сотрудника при найме в ПАО «Сбербанк» отображен на рис. 21.
Рисунок 21. Общий путь сотрудника при найме в ПАО
«Сбербанк»
Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказывающим
влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых,
данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и
Путь сотрудника при найме в ПАО «Сбербанк»
Знакомство и
интерес
• Взаимодействие с учебными заведениями
• Позитивный бренд работодателя
• Профиль успешного сотрудника
• Индивидуальное ценностное предложение
Наем и адаптация
Удержание и
расставание
Оценка и
вознаграждение
Обучение и
развитие
• Сокращение срока закрытия вакансии
• Реферальный рекрутинг
• Digital-инструменты подбора
• Новые программы и инструменты адаптации
сотрудников
• Процесс выходного интервью
• Разработка моделей оттока персонала
• Программы трудоустройства увольняемых
сотрудников
• Удержание наиболее редких и ценных кадров
• Прозрачная система оценки
• Непрерывная обратная связь
• Конкурентное вознаграждение
• Расширение корпоративных льгот
• Максимальный охват сотрудников программами
обучения под задачи бизнеса
• Развитие digital-обучения
• Обеспечение возможностей для карьерного развития
52
характере работы в Сбербанке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а
впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым
качествам и требованиям.
Основными направлениями работы, в рамках которых различным
специалистам предоставляется возможность познакомиться с деятельностью
банка, являются:
- взаимодействие с ВУЗами;
- организация стажировок;
- участие в международных мероприятиях и проектах.
В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии»
реализовала проект по созданию своего технологического центра на базе
Технопарка г. Иннополис. Это проект, который, по сути, позволил вдохнуть
жизнь в новый город почти без жителей, дать импульс к его развитию и ИТ-
индустрии в целом, создать стратегически важный объект для ИТ-отрасли
России (аналог Кремниевой долины в США). Усилия по привлечению ценных
как для банка, так и для индустрии в целом специалистов были отмечены
победами в двух номинациях национальной Премии «HR-бренд».
В свою очередь подбор персонала осуществляется по двум ключевым
сегментам должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента
используются свои инструменты подбора, тесты способностей, личностные
опросники, интервью, профессиональные кейсы (рис. 22).
Показателем, характеризующим эффективность подбора сотрудников,
является срок закрытия вакансии. По результатам 2017 года данный
показатель составил 24 дня: для массового сегмента - 7,5 дней, для
немассового - 33 дня. В планах банка - дальнейшая работа для максимально
быстрого подбора кандидатов на открытые позиции.
53
Рисунок 22. Направления подбора персонала в ПАО
«Сбербанк»
Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками
является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса
вовлеченности-2017 половина сотрудников получают полезную обратную
связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые
комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках
перфоманс-диалога с Президентом - как правило, по итогам каждого квартала.
Результативность различных категорий сотрудников оценивается по
специальным критериям (рис. 23).
Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и
бизнес-плана ПАО «Сбербанк» и устанавливаются каскадно по вертикали от
уровня членов Правления до руководителей и специалистов. Организация
пытается внедрять автоматизированные системы, повышающие
Направления подбора персонала
Массовый сегмент. В данном
сегменте мы стремимся к
диджитализации процесса отбора и
оценки кандидатов, что позволяет
нам повысить эффективность и
сократить сроки подбора
сотрудников. В 2017 году Сбербанк
реализовал пилотный проект по
автоматизации инструментов
подбора персонала. Были
использованы автопоиск резюме,
автообзвон роботом, использование
чатбота-рекрутера. Таким образом,
очная встреча проводилась с
кандидатом только на
заключительном этапе отбора.
Пилот, проведенный в 28
отделениях банка, показал высокую
эффективность и качество подбора.
Немассовый сегмент. При выборе
специалистов и руководителей мы
применяем более
персонифицированные инструменты
оценки. Используются кросс-
функциональные интервью, что
обеспечивает коллегиальное и более
объективное принятие решения о
выборе новых членов команды.
Также для данного сегмента мы
развиваем дополнительные каналы
поиска персонала. В частности, при
подборе ИТ-специалистов активно
используем реферальный рекрутинг -
подбор персонала по рекомендациям
внутренних сотрудников.