21
ней свободы. Согласно Дж. Уитмору в содержание коучинга включаются лишь те
виды работы, при которых мотиваторами выступают только самоуважение и само-
реализация, которые являются самыми верхними уровня пирамиды Маслоу. Чем
больше наблюдается степеней свободы, тем в большей степени поведение определя-
ется такими факторами как цель, смысл и осуществление возможностей. В ситуаци-
ях, когда в организациях приходится работать с целью, которая задана извне и не
сопряжена с личностно значимыми целями, то можно говорить о иных видах инди-
видуального тренерства, однако не о коучинге.
Коучинг представляет собой синтез тренинга и бизнес-консультирования, а
также NLP-сессий и психологического консультирования, но тем не менее он явля-
ется самостоятельным методом со своей собственной технологией и философией, и
установленными правилами. Адекватное применение коучинга дает совершенно но-
вое качество любой деятельности, которое не доступно иным методам.
Коучинг может применяться в качестве элемента управленческого консал-
тинга, но не наоборот. Коуч в отличие от консультанта, не дает никаких советов и не
транслирует собственное мнение, он не принимает решений и не предоставляет го-
товых технологий. Коуч помогает руководителю осознать истинные цели, причины
неудач и удач, а также установить эффективные направление изменения поведения
руководителя ив целом положительные изменения в развитии организации.
Другое важное отличие коучинга от тренинга. Тренинг является одним из
видов интерактивного обучения. Как правило, они включают в себя командную ра-
боту, ролевые игры и выполнение практических заданий, а также мозговые штурмы
и некоторую информацию. Тренинг можно считать наилучшим решением в тех слу-
чаях, когда для достижения результата необходимо улучшить определенный навык.
От традиционных форм обучения он отличается минимальным количеством теории,
упоре на практику и отработку определенных навыков. Но в данном случае суще-
22
ствует проблема необходимости переноса навыков из тренинговой «виртуальной»
реальности в «суровые будни» бизнеса.
В таблице 1 указаны ключевые отличительные признаки коучинга
от тренинга, наставничества и профессионального консультирования.
Таблица 1
Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества
Метод
Цель
Ситуация использо-
вания
Ограничения
Тренинг
Приобретение
Конкретных уме-
ний и
навыков,
реже изменение
отношения к своей
работе
Когда для действенного
выполнения работ испол-
нителю не хватает в пол-
ном объеме соответству-
ющих знаний и навыков
Необходимость «переноса»
навыков в реальность из ауди-
тории. Нередко индивидуали-
зированный подход
Профес-
сиональ-
ное кон-
сульти-
рование
Решение задачи
через «покуп-
ку» этого реше-
ния
Когда проблема нахо-
дится в определенной
«экспертной области» и
не может быть эффек-
тивно решена внутри ор-
ганизации (отсутствуют
время, знания и выгод-
нее купить решение «на
стороне»)
Затраты обязательно тщательно
просчитываются
Консультантом нужно уметь
эффективно управлять
Обычно не наблюдается или
лишь частично проявляется по-
вышение компетентности кли-
ентов касательно способов ре-
шения проблемы
Настав-
ничество
Решение задачи
посредством
обмена опытом
Когда в организации
есть сотрудники, кото-
рые
компетентны в решении
определенных вопросов.
Когда нужна передача
накопленного внутриор-
ганизационного опыта от
б опытных к не опытным
сотрудникам
Передаются в основном «гото-
вые» решения.
Редко оказывает воздействие
на развитие новых инициатив
23
Коучинг
Решение задачи
путем развития
ответственности
и самостоятель-
ности
за результат сво-
ей деятельности у
сотрудников
Когда для успеха дела
критичны способность
сотрудника к новатор-
ству и чувство персо-
нальной ответствен-
ности за результат
Требует у «коуча» специаль-
ных навыков
Организация должна поощ-
рять самостоятельность и от-
ветственность, а также пред-
приимчивость сотрудников
Нередко коучинг тесно смешивается и с личностной терапией. Человек мо-
жет учить и учиться самореализации бесконечно, а коучинг нацелен на достижение
результата посредством раскрытия внутреннего потенциала человека. Каждый руко-
водитель обладает своей уникальной стратегией, благодаря которой он уже достиг
определенного успеха. Задача коуча заключается в том, чтобы помочь менеджеру,
прежде всего, раскрыть свою стратегию через выделение для данной цели, как вре-
менных, так и энергетических ресурсов. В коучинге клиент является здоровым че-
ловек, за которым необходимо «ходить тенью». Основные различия представлены
в таблице 2.
Таблица 2
Различия между коучингом и личностной психотерапий
Коучинг
Личностная психотерапия
Модели или парадигмы
Обучение тренировке по модели ко-
учинга. Персональное развитие и рост
деловых навыков и
Семинары по личностному развитию
Обучение методикам внутренней дисци-
плины и самообладания
Медицинская модель и поддерживающие ме-
тоды лечения: массаж, медицинские услуги и
процедуры, работа с энергией тела, психиат-
рия и психотерапия, а также управление ле-
чением
Работа с людьми, которые…
Стремятся двигаться к самому высокому
уровню функционирования; сфокусиро-
ваны на достижении, ищут стратегию
осознания и продвижения своей моти-
вации; отвечают на проблемный вопрос
«Каким образом?»; нуждаются
в проектировании ближайшего будуще-
го, освоении все новых навыков
обеспокоены различными психологическими
проблемами; ищут в окружающем самопони-
мания; отвечают на вопрос «Почему?», име-
ют дело со давними проблемами, эмоцио-
нальными травмами или болью; ищут зажив-
ление и разрешающую способность; нужда-
ются в повышении уровня стрессоустойчиво-
сти; нуждаются в поддержке и эмпатии
24
и установлении баланса в своей жизни;
исследуют личные ведущие жизненные
ценности, проясняют определенные це-
ли и пути их достижения
Подход
Начинается с предпосылки, что клиент –
целостная и здоровая, а также творче-
ская личность
Первичный фокус на действиях
и будущем
Ориентация на решение основных про-
блем путем действия
Работа с сознательным мнением
Помощь в идентификации и расположе-
нии по приоритетам, а также выборе
средств и путей достижения целей
Помощь в исследовании новых инстру-
ментальных средств и навыков для пер-
сонального роста, и профессионального
мастерства
Слушание чувств клиента как ключей
для его включения в действие
и ведение к инициации действий
Нацеливание на активную позицию
Помощь в раскрытии собственных цен-
ностей и синхронизация действий с
данными ценностями
Поощрение и глубокий анализ практи-
ческих проявлений клиента
Советы даются лишь в сфере эксперти-
зы и согласия клиента
Начинается с предпосылки того, что клиенту
необходима поддержка
Работа с различными психологическими про-
блемами
Фокус на истории и чувствах
Ориентация на изучении корней проблем
Работа направлена на осознание неосознан-
ного
Оказание помощи в решении различных бес-
сознательных конфликтов
Помощь в выражении пережитой боли
и проработка защитных ригидных механиз-
мов
Слушание чувств как признака основной
дисфункции и следование за клиентом
в изучении данных чувств
Направление в глубокое проживание чувств
клиента
Помощь во взаимодействии с жизнью с точки
зрения реальности
Обычно не даются советы
Процесс
Проактивный
Сосредоточен на изучении
и последующем развитии потенциала
Главные инструментальные средства:
слушание, запрос, ответственность, тре-
бование, установление цели
и стратегическое планирование
Другие инструментальные средства обу-
словлены подготовкой коуча-тренера
и его экспертными знаниями, например,
финансовый менеджмент, нейролингви-
стическое программирование и органи-
зационное развитие
Сосредоточенный на оказании поддержки
и восстановлении оптимального функциони-
рования
Реактивный
Главные инструментальные средства: отра-
жение, слушание, конфронтация и безогово-
рочное положительное отношение Инстру-
ментальные средства обусловле-
ны обучением врача, а также обнаруживает-
ся сосредоточение и гипноз
25
Отношения и структура
Партнерский альянс клиента и коуча
Сессии могут проводиться по телефону
или в формате встречи
Иногда расходы на реализа-
цию коучинга могут быть отведены
на расходы на бизнес
Характер союза, который в значительной
степени разработан врачом
Встречи с клиентом проводятся лицом к лицу
Расходы часто относятся к медицинским рас-
ходам или возмещаются страховкой
На основании классификации Международной федерации коучинга можно
выделить два основных вида коучинга, а именно личный и деловой коучинг. Однако
по мнению многих авторов, весь коучинг является всегда личностным, даже в том
случае если у менеджера есть деловые проблемы, как обнаруживает практика, 80%
из них зависят в целом от самого человека, а именно его желаний и ценностей, а
также потребностей.
По мнению М. Перре и У. Бауманна коучинг можно подразделить на следу-
ющие виды:
– индивидуальный коучинг, который осуществляется сторонним консультан-
том;
– руководящий коучинг в качестве управления сотрудниками со стороны ру-
ководства, которое ориентировано на развитие;
– групповой коучинг, который без строгих функциональных взаимосвязей
направлен на группу лиц;
– системный коучинг, который аналогичен групповому коучингу, однако
проводится с теми лицами, между которыми установлены прочные системные связи.
Максимов В.Е. также выделяет еще два вида коучинга, а именно:
– самокоучинг – помощь самому себе в достижении цели при отсутствии
внешнего партнера-коуча, а также внедрение техник и философии коучинга в свою
жизнь, которое не исключает работу с внешним коучем;
26
– VIP-коучинг, который предназначен для государственных деятелей, слу-
жащих высшей группы, политических деятелей ранга глав администраций городов,
первым лицам предприятий и их топ-менеджерам».
Наиболее признанной и охватывающей все аспекты деления коучинга на ви-
ды является следующая классификация:
1. По используемым технологиям, количеству участников и уровню задей-
ствования технологий коучинга:
– индивидуальный (жизненный или личностный);
– организационный коучинг, когда работа ведется с разными подразделения-
ми начиная от командной группы до компании в целом;
– коуч-менеджмент, когда в роли коуча выступает менеджер компании.
2. Коучинг для организаций можно в свою очередь подразделить по признаку
преследуемых целей и иерархического уровня на:
– индивидуальный коучинг первых лиц;
– групповой или индивидуальный коучинг ключевых сотрудников и линей-
ных руководителей;
– коучинг-консультирование;
– обучение руководителей всех уровней коучингу, как стилю менеджмента.
3. В зависимости от режима коучинг делится на:
– лично-дистантный или очно-заочный коучинг в случае которого принципи-
ально важно установить те задачи или ситуации, которые обуславливают личное
участие коуча, так как это оказывается обязательным условием при получении пла-
нируемого результата;
– «внешний» коучинг, когда руководству нужно осуществить какие-либо из-
менения в деятельности организации, что практически всегда вызывает у большой
части коллектива неприятие. Коучинг позволяет данное сопротивление минимизи-
27
ровать и произвести изменения с наименьшими потерями и максимально эффектив-
но;
– «внутренний» коучинг, то есть организованный процесс общения с подчи-
ненными коуч-менеджера. Сотрудники полностью начинают осознавать существу-
ющие реалии, их «минусы» и «плюсы», и не только реалии внешнего мира,
а и внутри самого человека, на данной основе подчиненные избирают максимально
действенные пути решения назначенных перед ними задач и берут на себя ответ-
ственность за их качественное выполнение.
4. В зависимости от формы выделяются консультации по телефону, личные
встреч и переписка по электронной почте.
Представленная классификация коучинга дает возможность уточнить даль-
нейшие направления и основные проблемы коуч-сессий, а также систематизировать
работу менеджера, который действует в стиле коучинг.
На сегодняшний день к числу основных принципов коучинга относятся сле-
дующие принципы:
1) принцип ответственности и осознанности. Коучинг всегда функционирует
на уровне сознания и направлен на расширение границ действительности в процессе
анализа поставленной задачи. Сбор всей нужной информации для решения постав-
ленной задачи и ее подробный анализ осуществляются человеком самостоятельно и
при частичном содействии коуча. Для этого применяются специальные техники, и
главной из них является вопросная технология. Человек в профессиональной дея-
тельности должен взять полную ответственность за результат деятельности, при
этом не перекладывать ответственность на других людей и не обвинять их в своих
ошибках начальство или подчиненных, в том числе и внешние обстоятельства.
2) принцип отсутствия экспертной позиции. Согласно данному принципу, в
процессе коуч-консультирования коуч никогда не занимает касательно клиента экс-
28
пертной позиции, не высказывает своего личного мнения и не дает готовых решений
или советов, а также не переносит на коучируемого свой опыт.
3) принцип взаимосвязи. Работая над определенной целью в процессе прове-
дения коучинга, коуч рассматривает всегда человека полностью и целиком
и учитывает воздействие области цели на все иные области жизни клиента. Прора-
ботка личных проблем во взаимоотношениях с персоналом воздействует на все
остальные виды деятельности организации. При этом положительные результаты
в одной сфере деятельности организации приводят к достижениям в остальных це-
лях.
4) принцип сопротивления. Данное сопротивление может исходить и
со стороны внутренних ограничений самого человека, и со стороны его окружения.
Все новое обозначает неизвестность и подсознательно для человека таит в себе не-
кую опасность для окружающих. Клиент совместно с коучем осуществляет разра-
ботку плана поэтапного формирования новой тактики поведения и стратегии.
5) принцип равенства. Метод коучинга базируется на коммуникативном со-
трудничестве и нацелен на создание партнерских отношений межу коучем и клиен-
том. То же имеет отношение и к таким взаимодействиям, как фирма - клиент и
начальник - подчиненный.
6) принцип поэтапного развития, который вытекает из принципа четырех
и обозначает адекватную постановку целей. Цели должны быть большими и смелы-
ми, а также воодушевляющими, а шаги на пути их достижения должны быть значи-
тельными и исполнимыми. Коуч обязательно должен оказывать содействие в поста-
новке технически реализуемых на этапе развития подзадач.
7) принцип иерархичности развития, который обозначает, что, коуч работая
с клиентом, внимательно исследует смысловую сферу личности и помогает осознать
ее главные цели. Нельзя представить эффективную работу, в том случае если уро-
вень развития коуча будет ниже, чем уровень развития его клиента.
29
8) принцип мониторинга. Коучинг по существу вообще не занимается «раз-
витием личности» или в целом «улучшением эффективности». Коучинг не работает
с прошлым или с его проблемами. Сферой интереса является определенная цель
в будущем, и шаги к ее достижению в настоящем времени, в том числе и уроки
из прошлого человека, которые будут содействовать в движении к ней сейчас. Коуч
в ходе консультирования держит постоянно внимание человека в рамках данной це-
ли, проверяет ее актуальность и важность, а также не позволяет распыляться или пе-
реключаться на что-либо иное.
Для того, чтобы коуч-менеджмент был наиболее эффективен, следует соблю-
дать следующие условия:
- подчиненный сотрудник должен морально и интеллектуально «дозреть»
до адекватного восприятия данного стиля управленческого взаимодействия;
- коуч-менеджмент обязательно должен органично «вписываться» в характер
и особенности труда и в целом управленческую культуру организации;
- до данного стиля взаимодействия обязательно должен «дозреть» и сам ру-
ководитель. Как было отмечено выше, необходимым условием действенности коуч-
менеджмента выступает его применение по отношению лишь к «зрелым» сотрудни-
кам.
Для установления степени зрелости сотрудника принято выделять четыре
группы или уровня зрелости:
Уровень I — «новичок» (дилетант). Дилетант является сотрудником, который
только недавно пришел в организацию, он знакомится с ней и ни в каких делах
не проявил еще себя и никаким образом себя еще не скомпрометировал. И чтобы
дать такому сотруднику данную возможность его определяют на стажировку.
В зависимости от организации процесса стажировки, у дилетанта больше шансов
проявиться или в одну, или в другую сторону. Чем более стихийным является дан-
ным этап ввода сотрудников, тем больше бездарей и лодырей устанавливается
30
в общей массе все принятых на работу в организацию. Если же он полно-
стью отлажен, то большинство из новичков будут сообразительными и старатель-
ными. Наиболее характерным признаком данного уровня является неспособность
реализовать те задачи, которые не указаны пошагово, или же содержат большое ко-
личество шагов. Еще одним главным признаком является стремление самого работ-
ника «свериться с образцом» в ходе выполнения задачи, не дожидаясь ее оконча-
тельного результата, потому что новичок не уверен никогда в том, что осуществляет
работу правильно. «Новичок» проявляет высокую потребность в том, чтобы ему
наиболее подробно рассказали, а еще лучше показали, как правильно нужно выпол-
нять каждое действие.
Уровень II – исполнитель. Исполнитель является сотрудником, который уже
успешно прошел этап стажировки и сдал зачет, если он предусмотрен в организации
системой ввода в должность. Напряженность данного сотрудника заметно снижает-
ся, так как он понял, что от него требует начальство и это вполне может сделать.
Перед данным сотрудником уже можно ставить сложную и многошаговую задачу,
но требуется «прописать» все ее шаги подчиненному, как правило, на это уходит
много времени у руководителя. «Исполнитель» всегда старается быть лояльным и
демонстрирует рвение в работе. В благоприятной атмосфере он интересуется общи-
ми принципами и целями работы организации, а в идеальной обстановке обо всем
этом ему без наводящих вопросов рассказывает его куратор, так как он руковод-
ствуется программой ввода в должность, в которой указано все, чему он обязан
научить подопечного. Но не редко бывают такие ситуации, когда знание
о принципах и целях, а также нормах и правилах, которые приняты в организации,
исполнитель получает методом ошибок и проб. Наиболее энергичные сотрудники
в данной ситуации несмотря на обстоятельства все же разбираются в специфике и
особенностях деятельности, а обычные сотрудники теряют служебное рвение. Тако-