31
вых организация уже не интересует и им достаточно лишь своей должностной ин-
струкции.
Уровень III — специалист. Специалист является сотрудником, который дока-
зал уже на практике свою способность справляться с указанной задачей и полно-
стью понимает все «правила игры», а также импровизирует в ее пределах. У него
время от времени возникают идеи о том, как можно выполнить работу остальным
сотрудникам, на его взгляд более эффективным способом и даже мысли о том, как
можно поменять внутренние «правила игры». Такому сотруднику необходимо, что-
бы его слышали и слушали, и при этом он сам готов принимать на ответственность
и рисковать.
Уровень IV — «партнер». Партнер является сотрудником, который
не нуждается уже в непосредственном руководителе. Все решения партнер прини-
мает осознанно и главное самостоятельно. Он только ставит своего начальника пе-
ред фактом о их реализации только тогда, когда данные решения затрагивают рабо-
ту других служб и подразделений. Решения партнер принимает грамотные, так как
хорошо знает внешние и внутренние условия, в которых функционирует организа-
ция, понимает детально свое место в общей структуре и то, как его бездействие или
действие отразится на данной структуре.
Таким образом в современном менеджменте коучинг представляет собой со-
циальную технологию реализации партнерства с сотрудниками или их группами для
корректировки, как личностных, так и профессиональных моделей поведения через
наблюдение и оценке уже имеющихся компетенций, и выделения тех, которые тре-
буют изменения, определения действий и октант сопровождения для получения же-
лаемого результата. Для разработки предложений нужно решение ряда определен-
ных задач.
32
1.3 Коуч-наставничество: основные аспекты
Для того, чтобы определить, что такое коуч-наставничество в качестве со-
ставной части процесса наставничества и что же такое в целом коуч-наставничество
необходимо за основу взять следующее утверждение:
- коуч-наставничество как часть процесса наставничества является процессом
использования индивидуального структурированного алгоритма беседы или груп-
повых мотивирующих мероприятий для помощи в профессиональном развитии сво-
ему сотруднику или группе сотрудников. Теперь необходимо рассмотреть каждое из
положений, которые заключены в данном утверждении, более основательно и по-
дробно.
Составляющие части коуч-наставничества. Сложности.
Процесс коуч-наставничества в первую очередь обусловлен целью повыше-
ния профессионального уровня сотрудников. И в данном случае трудно задать не-
кую точку отсчета для установления данного уровняю в целом для изменения в
лучшую сторону профессионального поведения сотрудникам необходимо знать, что
от них ожидают, насколько их сегодняшняя работа соответствует данным ожидани-
ям, то может быть сделано с целью преодоления разрыва между действительным и
желаемым. Точкой отсчета может быть шкала компетенции сотрудника, которая
разработана в компании и регулярно применяется в ходе аттестационных полугодо-
вых мероприятиях компании. Сна основании данных шкал может определяться по-
ведение сотрудника, качество профессионального общения, знание сотрудников
клиента и результативность профессиональной деятельности.
Структурированное обсуждение при сессии коучинга в качестве меха-
низм развития личности и профессионализма сотрудника.
Сессия коуч-наставничества построена в качестве специального алгоритмич-
ного обсуждения, которое направлено на развитие сотрудников. Данное обсуждение
33
обязательно должно быть структурированным, так как именно это обеспечит учет,
ясность и согласованность взглядов и мнений обеих сторон.
Помощь сотруднику. Как и каким именно группам сотрудников при ко-
уч-наставничестве оказывается помощь?
Определив, какие навыки, а также знания и умения нужно получить сотруд-
никам, коуч-наставник решает, какая ученая среда более благоприятна для достиже-
ния главных целей коуч- наставничеств. При этом в обязательном порядке учитыва-
ется временной фактор, так как осуществление индивидуальной сессии коуч-
наставничества более затратное, чем, например, групповое мотивирующие меропри-
ятие. Однако коуч-наставник в любом случае должен иметь в виду, что человек
учится одному и тому совершенно же по-разному, в зависимости от возраста и опы-
та, а также особенностей структуры личности, профессиональной и индивидуальной
мотивации. Мотивирующее мероприятие является составлением сбалансированной
групповой программы обучения конкретному навыку или группе навыков на базе
заранее выраженных целей и стратегий развития всех сотрудников.
Профессиональное развитие.
Коуч-наставничество является полезным как для сотрудника, который имеет
уже успешные результаты в работе, так и для сотрудника, который неопытен или не
соответствует нормам установленным компанией. Следует помнить, что коуч-
наставничество направлено и на преодоление в профессиональной деятельности
сложностей, и непосредственно на развитие самых сильных сторон личности чело-
века.
Значение коуч-наставничества для всех участников процесса и мотива-
ция участников процесса. Необходимые знания и навыки коуч-ноставника на каж-
дом этапе.
Цель коуч-наставничества заключается в постоянном оказании помощи со-
трудникам в достижении качества работы, которое принято в стандартах организа-
34
ции. В связи с этим оно должно быть нацелено на развитие навыков и знаний, кото-
рые определены в шкалах компетенций организации, устанавливающих качество
работы, а не ее количественные результаты. Коуч-наставничество подразумевает не
только долгосрочное, но также и краткосрочное развитие сотрудника. Коуч-
наставничество в краткосрочном развитии направлено на конкретную ситуацию,
например, которая связана с неэффективным общением с клиентом или неудачной
продажей. Сфера коуч-наставничества при долгосрочном развитии значительно
расширяется и в нее уже включаются общие тенденции в профессиональном разви-
тии сотрудников для их успешного интегрирования в бизнес-процесс организации.
Как овладеть мастерством коуч-наставничества. Какими компетенция-
ми и знаниями необходимо для этого обладать? Как же мотивировать участников
процесса?
На этапе модернизации осуществляется формирование мотивации участни-
ков. Задача данного этапа заключается в сборе мнения участников реализуемого
тренинга по теме «Коуч-наставничество в качестве эффективного метода повыше-
ния результативности продаж». Что для этого нужно? Какие навыки и знания? Для
этого участники делятся на подгруппы по 4-5 человек, и после этого каждая под-
группа всем остальным участникам представляет свои варианты ответа на данный
вопрос. Подгруппы в целом выдают по 5 ответов, а тренер записывает их на флип-
чарт руководствуясь методом кластерного анализа и группируя ответы по их сход-
ству. Главная задача тренера состоит в классификации ответов согласно структуре
дальнейшей работы. Основные цели федеративных процедур состоят в следующем:
выделение и анализ информации, которая соответствует темам тренинга;
формулирование и обсуждение ключевых тем тренинга;
мотивирование в тренинге участников на работу.
На этапе модерации следует выделить основные задачи и ключевые навыки,
а также необходимые качества коуч-наставника в качестве трех основных областей,
35
в которых он обязан быть компетентным, и установить, какие именно техники ему
нужны.
Ключевые задачи коуч-наставника:
- определяет потребности в развитии;
- объясняет ученикам процесс наставничества;
- облегчает процесс адаптации новых сотрудников в компании;
- помогает овладеть основными технологиями работы;
- помогает в установлении учебных целей и в планировании ключевых дей-
ствий;
- предлагает ученикам самые различные возможности обучения для повыше-
ния их коэффициента производительности;
- предоставляет ученикам обратную связь, обосновываясь на результатах, ко-
торые получены при наблюдении за их поведением;
- поддерживает полемикой и обратной связью оппозицию ученика касатель-
но привычных взглядов на личные способности;
- помогает ученику установить проблемы и определить возможные варианты
решения данных проблем;
- помогает ученику ориентировать себя на достижение установленных учеб-
ных целей.
Основные группы техники, которые необходимы для решения ключевых за-
дач:
- техника оценивания и работы со шкалами компетенций;
- техника анализа сильных и слабых сторон сотрудника;
- техника работы со стрессогенными факторами;
- техника предоставления обратной связи;
- техника активного слушания;
- техника анализа ситуации;
36
- техника планирования;
- техника определения скрытой мотивации.
Ключевые навыки коуч-наставника:
- планирование и управление своего времени;
- аналитическое мышление;
- выстраивание межличностного общения;
- ведение переговоров;
- осуществление обратной связи;
- активное слушание;
- получение необходимой информации;
- наблюдение.
Основные группы техник, которые необходимы для реализации ключевых
навыков:
- техника планирования времени;
- техника анализа ситуации;
- техника предоставления обратной связи;
- техника активного слушания;
- техника управления мнением сотрудника путем потребностей;
- техника мотивации сотрудника;
- коммуникативная техника: подстройка с переключением и применение не-
вербальных составляющих общения, а также снятие конфликтной ситуации;
- техника группового обсуждения;
- техника индивидуального обсуждения;
- техника анализа ситуации;
- техника работы со шкалами компетенций сотрудника.
Согласно перечню необходимых качеств, коуч-наставник должен быть:
- поддерживающим, эмпатичным;
37
- терпеливым;
- позитивным;
- ответственным;
- располагающим к доверию;
- рефлексирующим;
- внимательным;
- честным.
Коуч-наставник является инициатором и организатором любых мотивиру-
ющих мероприятий. Данные мероприятия являются важной составляющей ежеднев-
ной работы коуч-наставника. Мотивирующие мероприятия позволяют преодолевать
разрыв между действительным и желаемым результатом наличия навыков, умений и
знаний сотрудника, а также усиливать результативность развития тех навыков, ко-
торые получены на внешних тренингах.
Мотивирующие мероприятия является так называемым управлением переда-
чи опыта в действии. Именно такие мероприятия помогают сотрудникам компании в
полной мере оценить опыт коллег на основании данных, которые идут от собствен-
ных ощущений, и в целом изменить оценку собственного опыта на базе реальных
фактов успешности поведения и знаний, которые демонстрируют коллеги. Это дела-
ет мировосприятие сотрудников более зрелым и адекватным, предоставляет воз-
можность принять и осмыслить ответственность за собственное неуспешное пове-
дение, а также принять необходимость изменений. Взаимный опыт предоставляет
потенциальную возможность построить адаптивную стратегию в новой сложной си-
туации и быть готовым к решению основных бизнес-задач организации. Коуч-
наставник в данном случае может продемонстрировать свою компетентность и под-
держать сотрудников организации, а также убедить их в важности выполнения ор-
ганизационных.
38
Мотивирующие мероприятия, согласно реализуемой наставником оценке
навыков сотрудников организации, является важным средством обучения и переда-
чи информации, а также управления мнением сотрудников и проверки полученных
результатов[
4
].
Мотивирующие мероприятия следует проводить еженедельно. Длительность
проведения мотивирующих мероприятий колеблется от полутора до двух часов. По-
сле их проведения сотрудники организации должны быть позитивно настроенными,
и четко осознавать поставленные цели и задачи для работы с клиентами.
Если существует стрессовая или конфликтная ситуация, то перед началом ра-
бочей части следует провести групповую командную игру на преодоление негатива
и стресса, а также создания сплоченности в группе.
Сотрудники должны 70% времени обсуждать проблемы и способы решения
данных проблем, а также задавать решающие вопросы и моделировать деловые иг-
ры и самое главное анализировать их ходы.
Выводы:
Коучинг наиболее широкое распространение получил в сфере консультиро-
вания, однако в последнее время некоторые руководители применяют пего и как ме-
тод управления персоналом для результативного формирования адекватного пове-
дения сотрудников.
Истоками коучинга принято считать четыре основных направления:
- гуманистический подход в психотерапии;
- работы Д. Гоулмена в области эмоционального интеллекта (EQ);
- сократовские методы диалога;
- методики спортивных тренеров.
[
4
] Горшкова Е.Г., Кухаркова О.В. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое
руководство. - СПб.: Речь, 2007.– С.104.
39
Сегодня коучинг трактуется с разных позиций и в качестве основных можно
представить следующие определения:
- коучинг в качестве стиля управления сотрудниками, а также структурны-
ми подразделениями и в целом организациями;
- модель или стиль руководства и лидерства;
- инструмент образования обучающейся организации, обучения и развития. А
также консультирования.
Коучинг в качестве стиля менеджмента проявляется во взаимодействии меж-
ду руководителем и подчиненными, приводящему к значительному увеличению ре-
зультативности и эффективности руда, мотивации сотрудника и повышению личной
ответственности.
Одной общей чертой во всех трактовках является то, что все авторы сходятся
на том, что коучинг нацелен в первую очередь на изменение поведения.
Коучинг в сфере бизнеса представляет собой социальную технологию фор-
мирования и изменения поведения сотрудников организации, и самое главное мене-
джера.
Коучинг представляет собой синтез тренинга, бизнес-консультирования,
психологического консультирования и NLP-сессий. Но при этом коучинг является
самостоятельным методом со своей собственной философией и технологией, а так-
же правилами. Адекватное применение коучинга дает новое качество все деятельно-
сти, которое не доступно остальным методам.
Специфические особенности коучинга и его отличия от тренинга, консульти-
рования и наставничества проявляются по следующим параметрам: цели и ситуации
использования, ограничения применения. Отличия от психотерапии проводятся по
параметрам: парадигмы и модели, типы взаимоотношения с человеком, а также ис-
пользуемых свойств процесса и подходов, в том числе отношений и структур.
40
Коучинг превратился сегодня в важный инструмент управления поведением
сотрудников, позволяющий решить следующие задачи:
- максимально реализовывать трудовой потенциал сотрудников;
- создать в коллективе творческую атмосферу;
- поощрить творческую инициативу сотрудников;
- устанавливать лидеров в коллективе и развить их;
- организовать здоровую корпоративную культуру;
- мотивировать нематериальными стимулами персонал;
- организовать систему развития персонала;
- создать все необходимые условия для обучающейся организации.
Инструментами коуча являются: вопросные технологии, активное слушание,
анкетирование персонала, психограммы и проективные методики; нейролингвисти-
ческое программирование и элементы глубинной психологии, а также когнитивная
психология и гештальт-технология.
В коуч-тренинге обучение всегда сочетается с анализом существующих про-
блем организации и собственного опыта участников. При таком обучении участники
кроме освоения теоретического материала в результате проведения тренинга полу-
чают решение управленческой задачи.
Вследствие реализации коуч-тренинга:
- формируется и полностью осознается миссия организации;
- появляется четкое осознание цели и задач, которые стоят перед организаци-
ей;
- улучшается ориентация на сегменте рынка;
- обеспечивается наиболее точный анализ ситуации;
- вырабатываются наиболее действенные управленческие решения;
- возникает сплоченность людей, которые начинают функционировать
единой командой;