Рис. 12. содержательная модель «3Р» [38, c. 31]
Мы достигаем не того, на что заслуживаем. Мы достигаем того, о чем
сумели договориться. Это принцип коуч-менеджмента.
Процессуальная модель «3К» описывает то, чему менеджер в процессе
управления должен уделять основное внимание (Рис. 13).
Рис. 13. Процессуальная модель «3К»[38, c. 48]
Во-первых, установлению и поддержанию партнерского контакта с
подчиненным. Во-вторых, контрактированию, то есть заключению договора
на выполнение подчиненным необходимой бизнес-задачи (договор чаще
всего устный, особенно если бизнес-задача промежуточного масштаба). При
этом контакт является основой для контракта. Без партнерского контакта
«Я+Ты+» заключение контракта невозможно. Речь чаще всего идет об
устном договоре. И после этого — контролю реализации договора.
Далее опишем ключевые этапы коуч-менеджмента в ТОО «il
,
tech».
Первый этап. Определение задач, для которых внедряется коучинг, и
ожидаемых результатов от внедрения коучинга.
Первоначально, для успешного внедрения коучинговой системы, очень
хорошо, если личный опыт в коучинге получат представители высшего
руководящего состава, пройдя индивидуальные коучинговые сессии.
Благодаря этому руководители смогут увидеть возможности коучинга,
определить задачи внедрения коучинга в организации и возможные
результаты. Полученный топ-менеджерами опыт, несомненно, должен быть
впечатляющим и позитивным, а результаты – положительными. Это
позволит заручиться поддержкой высшего руководства относительно
внедрения культуры коучинга. Это способствует накоплению опыта участия
в коучинге руководителями всех подразделений, а также дает понимание
возможных результатов при его использовании.
На втором этапе определяются бизнес-процессы ТОО «il
,
tech»,
связанные с внедрением системы коучинга в компании, они согласуются с
уже существующими HR-процедурами. Это очень важно, если в ТОО
«il
,
tech» внедряется культура коучинга, а не отдельные ее элементы.
К завершению данного этапа все руководители компании уже имеют
опыт участия в коуч-сессиях. В компании определены бизнес-процессы и
процедуры, связанные с внедрением коучинга. Теперь необходимо обучить
руководителей проведению коучинговых сессий с подчиненными.
Этап третий. Подготовка и проведение Программы обучения
методикам коучинга. Программы проводятся в формате тренингов и
показывают, как использовать коучинг в управлении подчиненными, какие
существуют методики коучинга. Основной акцент сделан на развитии у
руководителей всех уровней навыков проведения сессий персонального
коучинга.
Этап четвертый. Проведение сессий персонального коучинга
непосредственно руководителями. Результат этого этапа – заметные
изменения качества контакта между руководителями и сотрудниками.
Повышается качество общения в компании. Растет степень слаженности в
рабочих взаимодействиях. Увеличивается степень ясности и доверия во всех
важных вопросах. Повышается уровень содействия друг другу как в учебе,
так и в работе.
Пятый этап. Поддерживающая и сопровождающая система внедрения
коучинга. Практика показывает, что с момента внедрения коуч-менеджмента
должно пройти от полугода до двух лет, чтобы система начала работать без
внешней поддержки .
Что же делает коуч-менеджер такого, что отличает этот стиль
управления от всех других? Дело в том, что коуч-менеджер даже в тех
ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только
озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:
- насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного;
- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь
результата;
- есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для
использования в работе данных приемов и методов.
Если подчиненные при получении задачи ведут себя в соответствии с
тем, что написано выше, то можно признать, что прошли первую (как
минимум) ступеньку коуч-менеджмента – создание благоприятной
атмосферы.
Конечно, дружелюбная атмосфера важна, но это лишь базис, на основе
которого формируется коуч-менеджмент (он же демократический стиль
лидерства). После создания атмосферы руководитель обязательно должен
использовать ее в своих целях, в противном случае этим воспользуются в
своих целях подчиненные.
Использование созданной атмосферы заключается в том, что коуч-
менеджер:
- Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу.
- Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий.
- Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. -
подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою
собственную.
- Эффективно контролирует деятельность подчиненного.
Опишем условия эффективности коуч-менеджмента в и ТОО «il
,
tech».
Итак, коучинг как стиль менеджмента – взаимодействие между
руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному
увеличению эффективности и результативности работы, мотивации
сотрудника, повышению личной ответственности.
Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо
соблюдать три условия:
Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия
такого стиля управленческого взаимодействия с ним.
Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда
подчиненного и управленческую культуру организации в целом.
В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам
руководитель.
Все три условия достойны отдельного рассмотрения.
Условие первое – зрелость подчиненного. «Рано или поздно ты
поймешь то, что я понял в своё время: есть разница между тем, чтобы знать
Путь, и идти по этому Пути».
Как мы уже сказали выше, необходимым условием эффективности
коуч-менеджмента является его применение по отношению только к
«зрелым» сотрудникам. Для того, чтобы разобраться с тем, кто же из
подчиненных уже «созрел», необходимо разделить их на четыре группы.
Уровень I – «новичок» (дилетант). Дилетант – сотрудник, который
только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не
проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую
возможность, сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того,
как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться
либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот
этап ввода сотрудников, тем больше бездарей оказывается в общей массе
принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков, как на
подбор, оказываются старательными и сообразительными.
Характерным признаком первого уровня зрелости является
неспособность выполнить те задачи, которые не расписаны пошагово или
содержат слишком большое количество шагов. Еще одним признаком
является стремление работника «свериться с образцом» в процессе
выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как
новичок никогда не уверен в том, что делает работу правильно. «Новичок»
демонстрирует высокую потребность в том, чтобы ему подробно рассказали,
а лучше бы показали, как надо выполнять то или иное действие.
Уровень II – исполнитель. Исполнитель – это сотрудник, который
успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен
системой ввода в должность) и чуть-чуть расслабился, т.к. понял, что то, что
от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже
можно ставить сложную многошаговую задачу. «Исполнитель» старается
быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение и искренне пытается
найти ответ на вопрос: «А зачем им все это нужно?» В благоприятной
атмосфере исполнитель интересуется общими целями и принципами работы
организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его
куратор без наводящих вопросов, т.к. последний руководствуется
программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен
научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда
знание о целях, принципах, правилах и нормах, принятых в организации,
исполнитель добывает методом проб и ошибок. Особо энергичные
сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются в
ситуации, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются.
Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им
достаточно своей должностной инструкции. При благоприятном сценарии
развития событий (приобщения к общим целям организации) сотрудник,
напротив, испытывает гордость, порожденную чувством принадлежности к
ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.
Уровень III – специалист. Специалист – это сотрудник, который уже
доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей,
хорошо понимает «правила игры» и импровизирует в их пределах. Время от
времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим,
более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было
бы изменить внутренние «правила игры». Такой сотрудник нуждается в том,
чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и
рисковать.
Уровень IV – «партнер». Партнер – это сотрудник, который уже не
нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает
самостоятельно. Он лишь ставит своего руководителя в известность о них, да
и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы
и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. хорошо знаком с
внешними и внутренними условиями, в которых работает организация,
детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или
бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей
цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою
действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой
возможности – уходит из организации [17].
Условие второе – адекватные характер труда и управленческая
культура ТОО «il
,
tech».
Адекватным трудом занимается подчиненный или нет, зависит от того,
что написано в его должностных обязанностях. Если они предусматривают,
что данный специалист имеет возможность самостоятельно определять свои
хотя бы краткосрочные задачи и способы их достижения, то все в порядке.
Как правило, такая возможность есть у начальника любого отдела,
менеджера по продажам, IT-специалиста, тренинг-менеджера и т.п.
Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен
еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование
недирективных методов управления. Нужно учесть тот факта, что если в
традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то
внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень
сложно.
Итак, типичный «клиент» для коуч-менеджмента – это успешно
прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или
специалист отдела. Именно эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так
как в противном случае будут вынуждены либо «заморозиться» на ступени
«исполнитель», либо попытаться перейти со второго на четвертый уровень и
стать «партнером». Как уже было сказано, некоторым это удается, но именно
только некоторым.
Условие третье – способность руководителя применять коуч-
менеджмент . «Я могу лишь показать тебе дверь, но ты должен сам войти в
нее». (из фильма «Матрица»)
Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми
знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без
приказов и «кнута», и не противоречит ли коуч-менеджмент его
представлению о «правильном» управлении [46].
Ниже приводится «скелет» процедуры коучинга – его содержательную
основу для ТОО «il
,
tech».
Действия коуч-менеджера:
Итак, действия коуч-менеджера в ТОО «il
,
tech» могут быть
следующими:
1. Постановка задачи (согласование цели).
2. Анализ текущей ситуации.
3. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный.
4. Расширение и уточнение этой картины.
5. Составление плана действий.
6. Что можно предпринять (идеи).
7. Что подчиненный намерен сделать.
8. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь).
9. Определение сроков реализации плана.
10. Контроль и поддержка в процессе реализации плана.
11. Определение контрольных точек и инструментов контроля.
12. Контроль (текущий и заключительный).
13. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам
контроля [18].
Для примера — несколько блоков коучинговых вопросов к схеме
выше, которые можно использовать при постановке задач.
1. Как вы понимаете свою задачу? В чем она состоит?
2. Для чего (с какой целью) она выполняется? Почему это важно?
Какой результат в итоге вы получите?
3. Какие способы решения задачи вы видите? Как вы могли бы начать?
Как вы могли бы получить идею? Какие еще существуют способы? Какие
ваши самые наилучшие варианты?
4. Что помогало бы вам в достижении? Какие ресурсы у вас есть?
Какие еще ресурсы необходимы?
5. Какой у вас план выполнения задачи? Есть ли запасной план?
6. Оцените реальность конечных сроков выполнения задачи? Какие
промежуточные контрольные этапы и сроки?
7. Как вы узнаете, что достигли результата? Какими критериями будете
пользоваться?
8. Как вы считаете, результат соответствует поставленной цели? Что
еще можно было бы сделать? Что можно сделать по-другому? Как вы это
будете делать в следующий раз?
Результат применения коучинговых инструментов при постановке
задач в ТОО «il
,
tech».
Для сотрудников. Это позволит сотруднику не только выполнить
поставленную перед ним задачу в полном объеме и в установленный срок, но
и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в будущем, а также
получить от самой работы удовлетворение.
Для руководителя. Руководитель в результате проведенного им
коучинга может быть уверен в том, что сотрудник правильно уяснил
поставленную перед ним задачу, обеспечен всем необходимым для ее
решения и, что очень важно, принял на себя ответственность за решение
задачи. Это дает возможность руководителю заниматься своими
непосредственными обязанностями вместо того, чтобы постоянно
контролировать ход работ, а иногда и того хуже — переделывать
выполненную работу самостоятельно и в будущем менее делегировать
полномочия, беря все задачи на себя.
Процесс коучинга никогда не прекращается – очередное достижение
становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть
достигнуты в ходе одной сессии (разговора коуч-менеджера с подчиненным).
Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля)
является и первым пунктом следующего цикла коучинга, т.к. уже
достигнутые успехи должны быть «встроены» в дальнейшее развитие и
достижение следующей цели.
Существует 10 коучинговых правил по предоставлению обратной
связи.
1. Выражайте свои восприятия и реакции как собственное мнение, а не
как непреложную истину.
2. Обратная связь должна быть направлена на относящееся к данному
случаю поведение, действия, результаты, а не на всю личность в целом.
3. Обратная связь должна выражаться на языке (в терминах) конкретно
наблюдаемого поведения, действия, а не в общем, глобально.
4. Если в какой-то ситуации нужна оценочная, а не описательная
обратная связь, например, при оценивании результатов выполнения
поставленной задачи, то она должна выражаться на языке установленных
критериев.
5. Обратная связь о результатах деятельности должна ссылаться на
примеры того, какие области деятельности являются продуктивными, а какие
нет, а также на действия, которые способствуют эффективности или снижают
ее.
6. При обсуждении проблемных областей, в которых существуют
утвержденные процедуры или решения, стоит вносить свои предложения по
улучшению деятельности или поведения.
7. В обратной связи следует избегать раздувания эмоций и
провокационных выражений, вызывающих оборонительные реакции.
8. Обратная связь должна описывать то, что человек может
контролировать.
9. Если в процессе предоставления обратной связи вы встречаетесь с
эмоциональными или защитными реакциями, то с ними стоит обращаться
соответствующим образом, а не спорить, пытаясь убедить человека с
помощью логики или фактов.
10. Обратную связь следует давать таким образом, чтобы
демонстрировать приятие человека, получающего обратную связь, как
ценной личности и его право быть особенным [36, c. 136].
Для того, чтобы укреплять осознанность и ответственность
сотрудников, руководитель должен быть способен формулировать и