В организации высокий уровень текучести кадров, экономисты
считают, что текучесть кадров в организации должна быть, но в пределах 3-
5%, такая текучесть считается естественной, т.е. коллектив плавно
обновляется и не влияет на уровень экономической безопасности
организации. Коэффициент текучести кадров, если выше указанного придела
считается опасной для организации. На основании расчетных показателей
наблюдаем следующую ситуация, коэффициент текучести кадров составляет
в 2016 году 15,4%, высокий уровень свидетельствует о том, что в
организации слабо развита система по управлению персоналом, а также если
рассматривать данные представленные в таблице 10, многие сотрудники
были уволены по инициативе руководителя ТОО «il
,
tech», что
свидетельствует о том, что сотрудники не отвечали основным требованиям к
занимаемым должностям.
Чтобы раскрыть главные причины текучести кадров персонала ТОО
«il
,
tech», руководством предприятия проводился опрос работников об
удовлетворенности трудом.
Результаты проведенного исследования говорят о том, что не
удовлетворены увольняющиеся работники заработной платой, служебным
(профессиональным) продвижением, возможностью использовать свой опыт
и способности. Не вполне удовлетворены слаженностью действий
работников, стилем руководства начальства, профессиональной
компетенцией начальника. А удовлетворены - физическими условиями
(жара, холод, шум и т.д.), работой, длительностью рабочего дня.
Таким образом, результаты оценки работниками удовлетворенности
трудом одинаковы. Основные элементы работы на предприятии, которыми
недовольны работники и, которые могут повлиять на их решении сменить
работу, это:
1. Оплата труда, так как многие работники не довольны составом
премий, выплачиваемых на предприятии (это за выполнение плана по
реализации от 5 до 7%).
2. Карьерный рост, так как никакая система продвижения на
предприятии не разработана, а так же не организована работа по повышению
квалификации и обучению работников Компании.
Неудовлетворенность трудом негативно влияет на эффективность
труда работника, что может привести к негативным последствиям в кадровом
обеспечении работы предприятия: к ухудшению трудовой и
производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам
небрежного отношения к имуществу предприятия вплоть до прямого
воровства и самое главное к текучести кадров.
Также был проведен анализ труда и заработной платы. Уровень и
динамика среднемесячной заработной платы зависят от размера динамики
почасовой (дневной) оплаты труда, а также от степени использования
рабочего времени в течение года. Данные представленные в таблице 7
позволяют проанализировать влияние на фонд заработной платы изменение
численности и среднемесячной зарплаты.
Таблица 7
Анализ среднегодовой заработной платы работников ТОО «il
,
tech»
Показатели
2015,
тыс.
руб.
2016,
тыс.
руб.
Отклон
ение,
тыс.
руб.
Дина
мика
,%
1. Фонд оплаты труда, всего
7
478,0
7
480,0
2,0
100,0
%
2. Среднесписочная численность
персонала, чел.
28,0
26,0
-2,0
92,9
%
- рабочие
22,0
20,0
-2,0
90,9
%
- ИТР и служащие
6,0
6,0
0,0
100,0
%
3. Среднемесячная заработная плата,
руб.
22
256,0
23
974,4
1 718,4
107,7
%
- рабочие
24
234,8
26
600,0
2 365,2
109,8
%
- ИТР и служащие
15
000,0
15
222,2
222,2
101,5
%
4. Количество рабочих дней,
отработанных всеми работниками
31
768,0
32
538,2
770,2
102,4
%
5. Количество человеко-часов,
отработанных всеми работниками
244
724,0
260
657,2
15 933,2
106,5
%
6. Продолжительность рабочего года,
дней
1
134,6
1
251,5
116,9
110,3
%
7. Продолжительность рабочего дня,
час
7,7
8,0
0,3
104,0
%
8. Среднедневная заработная плата
одного работника, руб.
235,4
229,9
-5,5
97,7
%
9. Среднечасовая заработная плата
одного работника, руб.
30,6
28,7
-1,9
93,9
%
Из таблицы 7 следует, что общий рост средней заработной платы в
2016 г. работников по сравнению с 2015 составил 2365,2 рубля или 9,8%. При
этом средняя зарплата ИТР и служащих увеличилась на 222,2 рубля или 1,5%
от плана.
Снижение среднегодовой заработной платы обеспечен за счет
сокращения среднедневной зарплаты одного работника на 5,5 рублей,
вследствие сокращения количества выходов на работу на 0,3 дня.
При проведении анализа эффективности использования фонда
заработной платы следует установить соответствие между темпами роста
средней заработной платы и производительностью труда (таблица 8).
Таблица 8
Анализ эффективности использования фонда заработной
платы
индексы
Формула
расчета
значение
Индекс заработной платы: Iзп =
СЗПф/СЗПп
Iзп = СЗПф/СЗПп
107,7%
Индекс роста годовой выработки: Iвп =
ВПф/ВПп
Iвп = ВПф/ВПп
109,0%
Коэффициент опережения: Ко = Iвп/Iзп
Ко = Iвп/Iзп
101,2%
Экономия (перерасход) фонда оплаты в
связи с изменением соотношения между
темпами роста производительности труда
и его оплаты: Э = ФЗПф*((Iзп-Iвп)/Iзп)
Э = ФЗПф*((Iзп-
Iвп)/Iзп)
-93,5
Анализ эффективности использования фонда оплаты труда,
свидетельствует об экономии фонда заработной платы предприятия в 2016
году в сумме 93,5 тыс. рублей, в связи с опережающим ростом объема
производства (9%) по сравнению с индексом роста заработной платы (7,7%).
Также можно дополнить анализ расчетом показателей (таблица 9):
выручка на один рубль заработной платы;
валовая прибыль на один рубль зарплаты;
чистая прибыль на один рубль зарплаты.
Таблица 9
Анализ эффективности использования фонда заработной
платы
Показатели
2015,
тыс.
руб.
2016,
тыс.
руб.
Отклонение
, тыс. руб.
Динамика,%
Выручка
6
900,0
7
520,0
620,0
109,0%
Прибыль от продаж
2
543,0
2
877,0
334,0
113,1%
Чистая прибыль
2
161,6
2
443,8
282,2
113,1%
Фонд заработной платы
7
478,0
7
480,0
2,0
100,0%
Выручка на один рубль
заработной платы, руб.
1
083,8
994,7
-89,1
91,8%
Прибыль на рубль
заработной платы, руб.
340,1
384,6
44,6
113,1%
Чистая прибыль на рубль
заработной платы, руб.
289,1
326,7
37,6
113,0%
Выше приведенные данные показывают, что эффективность расходов
на оплату труда выросла, о чем свидетельствует сокращение показателя
выручки на рубль заработной платы на 89,1 руб., по сравнению с 2015 г. А
также в отчетном периоде по сравнению с плановыми значениями выросли
показатели прибыли на рубль заработной платы, что свидетельствует о
повышении эффективности расходов на оплату труда.
2.3. Анализ проблем использования коуч-менеджмента в
ТОО «il’tech»
Важным направлением кадровой работы является обучение и
повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в
Компании «il’tech» организуется на рабочем месте и вне рабочего места
(Таблица 10).
На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при
подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по
отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших
подготовку, переподготовку и повышение квалификации. В 2013 году
проводилось обучение рабочих отдела монтажа без отрыва от производства.
В 2014 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение
также проводилось на рабочем месте. В 2015 году переподготовку прошли
менеджеры среднего и высшего звена. В 2016году, в связи с покупкой нового
оборудования, возникла необходимость переобучить работников отдела
монтажа (16 человек). Приобретя необходимые опыт и знания, работники
смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству.
Таблица 10
Профессиональное обучение персонала ТОО «il
,
tech» за
2013-2016 гг.
№
Наименование
2013г.
2014г
.
2015г.
2016г
.
1
Всего работников, которые повысили
квалификацию, прошли подготовку и
переподготовку:
4
10
17
20
рабочие отдела монтажа
4
10
14
16
менеджеры среднего звена
0
0
2
2
менеджеры высшего звена
0
0
1
2
2
Повысили квалификацию всего:
4
10
17
14
в учебных заведениях
0
0
4
6
на предприятии
4
10
13
8
3
Прошли профессиональную подготовку
и переподготовку:
4
10
15
6
рабочие отдела монтажа
4
10
12
2
в том числе:
обучено первой профессии
4
10
14
4
обучено другим (смежным)
профессиям
0
0
3
4
переподготовлено
4
10
17
20
Проведем анализ затрат на обучение персонала в ТОО «il
,
tech» за 2013
– 2016 гг. (Таблица 11).
Исходя из приведенных данных Таблицы 11, можно сделать вывод,
что руководство Компании «il’tech» работает в этом направлении и
заботится о квалификационном уровне своих сотрудников, выделяя для этого
бюджет.
Таблица 11
Затраты на обучение персонала в ТОО «il
,
tech» за 2013 –
2016 гг.
Год
Кол-во работников,
прошедших обучение
и повышение
квалификации
Затраты на обучение и
повышение квалификации,
тыс. руб./ год
2013
4
14.000
2014
10
42.000
2015
17
84.000
2016
30
165.000
Также было проведено исследование наиболее часто применяемых
методов и форм обучения сотрудников в Компании «il’tech» из имеющихся
в настоящее время на предприятиях (Приложение 3).
Таким образом, в основном в Компании «il’tech» применяется
внутрифирменное обучение в виде обучения на рабочем месте и
наставничества. В предпочтение отдаётся обучению непосредственно на
предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
В процессе беседы с сотрудником отдела кадров и руководителей
подразделений выяснилось, что существующее обучение не приносит
ожидаемой пользы, что тренинги проводятся по запросам, а эффекта
практически не наблюдается.
И при анализе сложившейся ситуации были выявлены следующие
проблемы:
1. Руководители практически не вовлечены в процесс обучения и
развития своих сотрудников, они выполняют эту роль весьма формально.
2. Обратную связь от руководителей об удовлетворенности их
работой сотрудники получают только в режиме замечаний и санкций.
3. И, соответственно, мотивация влияния на результат практически
нулевая.
Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов
всей оценочной деятельности. Удачную классификацию методов обучения и
развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития
персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты
использования методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании.
Приведем данные последнего опроса (Рис. 8):
Рис. 8. Частота использования методов обучения и развития
сотрудников среди компаний (Данные Дипломированного
института развития персонала, 2016 год)
- обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
- внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;
- курсы - 93%;
- тренинги (корпоративные) - 90%;
- коучинг - 88%;
- аудио- и видеообучение - 81%;
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
- наставничество - 72%;
- ротация - 71%;
- внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.
Сравнивая эти показатели с информацией применения коучинга в ТОО
«il’tech», можно отметить существенное ограничение применения данного
метода обучения работников.
Коучинг в работе организации представляет собой непрерывный
процесс общения менеджера и сотрудника, который способствует как
успешной деятельности компании, так и профессиональному становлению
сотрудника в быстро изменяющихся обстоятельствах служебной
деятельности.
Наряду с этим, опрос руководителей ТОО «il
,
tech» показал, что
наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом
(в процентном соотношении по степени значимости ) – это (Рис. 9):
Мотивация персонала - 20%
Оценка- 15%
Делегирование полномочий - 15%
Решение проблем – 10%
Урегулирование взаимоотношений - 7%
Планирование и проверка – 3%
Работа в группах – 5%
Исполнение задач – 10%
Развитие персонала – 17%.
Анализ говорит о том, что коучинг позволяет руководству ТОО
«il
,
tech» мотивировать персонал (20%), развивать (17%), как следствие -
делегировать полномочия (15%), тем самым добиваясь исполнения задач
(10%).
Рис. 9. Наиболее очевидные варианты применения коучинга
в работе с персоналом ТОО «il
,
tech» (в процентном соотношении
по степени значимости )
Как показал анализ, руководство ТОО «il’tech» не готова принять
коучинг как стиль управления. Прежде всего, это зависит непосредственно от
топ-менеджеров организации: какие цели они ставят перед собой и каким
видят дальнейшее развитие фирмы. Если они хотят добиться хороших
результатов в будущем, тони должны понять, что авторитарный стиль в этом
не поможет, а демократический и либеральный также имеют ряд
ограничений.
Применение элементов коучинга как стиля управления в Компании
не могут позволить себе руководители по следующим причинам :
-менеджерам будет сложно изменить сложившуюся систему управ-
ления, когда они отдают приказы подчиненным и принимают всю
ответственность на себя – отметили 30% опрошенных руководителей;
-сотрудники не готовы принять ответственность на себя за результаты
своего труда- отметили 40% опрошенных;
Мотивация персонала
Оценка
Делегирование полномочий
Решение проблем
Урегулирование взаимоотношений
Планирование и проверка
Работа в группах
Исполнение задач
Развитие персонала
0% 5% 10% 15% 20% 25%
-практически полное отсутствие программ и сценариев для проведения
коуч-сессий – 30% (Рис.10).
Рис.10. Причины, не позволяющие применять элементы
коучинга в управлении персоналом ТОО «il
,
tech»
Также были выявлены основные трудности в осуществлении коучинга
ТОО «il
,
tech». Специалисты отдела по управлению персоналом выделили
следующие:
1. Отсутствие четкого инструментария проведения коучинга.
2. Нежелание ведущих специалистов делиться профессиональной
информацией.
3. Недостаточность средств на профессиональное развитие ( в случае
приглашения внешнего коуча)
4. Отсутствие плана коучинга по уровням управления.
Все это говорит о необходимости дальнейшего развития данного
метода обучения и развития подчиненных.
30%
40%
30%
0%
отстутствие программ коуч-сессий
сотрудники не готовы к
ответственности за свой труд
менеджеры не могут изменить
ситему управления