24
Рисунок 5. Трехуровневая организация управления службы
логистики
Главными функциями первого уровня — общего управления являются:
- контроль над всей организацией логистики на предприятии и
корректировка разработанных ранее планов;
- разработка стратегии компании – долгосрочного плана развития службы
логистики;
- оценка системы в целом и деятельности отдельных подсистем
логистики;
- проведение при необходимости изменений в процедурах и операциях
службы логистики.
Функции второго уровня — управление программами охватывают
практически все функции логистических подсистем: прием и обработка
заказов; приобретение материально-технической базы; организация
транспортных средств, организация складской и маркетинговой деятельности
15
.
Так же, в функции этого уровня управления входят: реализация политики
и стратегии производственно-хозяйственной деятельности предприятия на
уровне логистических подсистем с использованием доступных средств, таких
как складское и транспортное хозяйство, распределение материальных
ресурсов по подразделениям предприятия, сбытовая деятельность.
Кроме того, на этом уровне управления работают сотрудники,
отвечающие за логистическую деятельность - инженеры, контролеры и
аналитики, которые планируют логистическую деятельность. В функции
15
Степанов В.И. Логистика: Учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 488с.
25
третьего уровня — оперативное управление входит:
- управление операциями и процедурами движения материальных
ресурсов;
- работа с поставками продукции, по которым нарушается график, и
существуют зафиксированные нарушения;
- оперативное управление подсистемами в режиме реального времени.
Управление на этом уровне в принципе является «обыденным» процессом
и включает функциональные обязанности персонала отделов службы
логистики, а также специальные операции функционального контроля и
административные действия, которые не требуют определенного метода
решения, они регулируется и утверждается инструкцией.
Часто понятие закупки путают с логистикой, или закупка считается
только частью логистики. Но логистика — это процесс, ориентированный на
продукт, в то время как закупки являются частью продуктовой линейки,
касающейся и продукта, и поставщика и системы управления продажами.
Закупки — это действия для того, чтобы товар появился в организации, в
то время как логистика — это то, что мы делаем с товаром, когда он уже
появился в организации или пока он на пути в организацию. Поэтому эти
понятия считают дополняющими, но не заменяющими друг друга.
Отдел логистики может иметь три подразделения — отдел закупок, транс-
портный отдел и склад. Такое деление соответствует разделению логи-
стических операций: транспортная логистика осуществляется отделом
транспорта и таможни, склад осуществляет логистику складирования
и переработки, отдел закупки осуществляет закупку.
На практике часто бывает, что транспортный отдел считают логистикой, а
вот склады и отдел закупок выделены в отдельные системы. Это не совсем
верно, так как закупка, транспорт и склады тесно связаны и представляют
собой только единый канал (цепочку). Хотя это все разные сферы логистики
как таковые.
Сотрудники отдела закупок заботятся о логистике закупок, размещают
26
заказы у поставщика и передают информацию о заказе в отдел транспорта.
Транспортный отдел берет на себя функцию доставки груза от поставщика на
склады компании, где по прибытию он отгружает груз на склад.
Склад обеспечивает хранение товаров. Отдел оперативного учета берет
на себя логистику и распространение информации, обеспечивая своевременную
информацию об уменьшении запасов, таким образом, избегая перебоев в
поставках клиентам.
Вся информация о перемещении и получении товаров передается в отдел
оперативного учета или, в случае отсутствия такого подразделения, в отдел
закупок. В этом случае менеджеры по закупкам также могут играть роль
операционистов, которые вносят товары в базу данных, проводки, списания,
передачи на склады и т. д.
Информационная логистика - это поток информации, который является
связующим всех звеньев в логической цепочке: закупка—поставка—
приемка—хранение—перемещение—распределение—продажа. Его целью
является предоставление нужной информации в нужное время на всех этапах
цепочки поставок, которая включает в себя отдел закупок, склады,
распределительные центры, магазины, бухгалтерию и т. д.
Такой информационный поток генерируется материальным потоком. Это
означает, что товар доставляется первым и что на основании документов в
систему вводятся данные. Информационная логистика отражается в
информационной системе, которая физически связывает все данные.
На предприятии с логистическим сервисом все операции, необходимые
для выполнения заказа, объединены в управляемый механизм, который решает
самые сложные задачи. В то же время служба логистики не заменяет собой
соответствующие структурные подразделения. В структуре организации
предприятия с ней взаимодействуют практически все функциональные области,
что обеспечивает оптимизацию бизнеса и устойчивость предприятия.
Специалисты по логистике не несут ответственности за устранение сбоев
и решение возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функции —
27
анализ и координация выполнения крупных блоков задач. Задача управления,
основанная на логистическом подходе, заключается в согласованности
необходимости операций на межфункциональной основе для достижения
общей цели предприятия.
Рациональная организация служб и групп в отделе логистики является
важной задачей организации службы логистики в компании. Эта организация
основана на ряде принципов.
Это организация в звеньях микрологистической цепи, в подразделениях
службы логистики представляют собой следующее:
функциональный принцип; географический принцип; продуктовый принцип;
«по поставщику»; принцип «по потребителю»; комбинированный.
1. Функциональный принцип работы предусматривает реализацию
полного спектра функций в каждой логистической подсистеме без разделения
между сотрудниками. Этот принцип обычно применяется в компаниях и
организациях, которые используют ограниченную номенклатуру потребляемых
материальных ресурсов и, следовательно, незначительную номенклатуру
продаваемой продукции. Функциональная структура накладывает
определенные ограничения на количественный состав материальных ресурсов и
готовой продукции, превышение которых приводит к необходимости
изменения организационной структуры.
2. Географический принцип - это разделение рынка, например, по
регионам, для каждого из которых все функции логистики обеспечиваются
отделами или группами, ответственными за службу логистики. Как правило,
такой организационный принцип характерен для компании с головной
структурой и филиалами в регионах, согласно которой выполняется вся работа,
связанная с логистическими функциями.
Процесс покупки по географическому принципу усложняется тем, что
один и тот же продукт может быть куплен в разных регионах одновременно
разными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима правильная
координация структур внутри отдела закупок для распределения объемов
28
одного и того же продукта между ними.
3. Продуктовый принцип используется в отделах закупок и продаж, а
также на складах, в которых используется широкий спектр материально-
технических ресурсов, а также большое количество промежуточной готовой
продукции. Этот принцип предусматривает создание отдельных групп в
отделах, занимающихся определенной группой конкретных товарных линий.
4. Принцип «по поставщику» используется в компаниях и организациях,
где большой спектр материальных ресурсов поступает от конкретного
поставщика. В этом случае в отделе закупок отдела логистики отдельный
сотрудник имеет дело только с этим поставщиком и соответствующей
номенклатурой материальных ресурсов, которые он предоставляет компании.
5. Принцип «по потребителю» применяется в компаниях и организациях,
имеющих долгосрочные производственные и экономические связи, например, с
дистрибьютором продукции, который закупает определенный ассортимент
продукции компании в значительных количествах. В данном случае отдельный
сотрудник службы продаж имеет дело только с данным потребителем и
соответствующим ассортиментом продаваемых продуктов.
6. Комбинированный принцип представляет собой комбинацию
вышеуказанных организационных принципов, используемых в логистических
отделах компании или организации. По сути, эта комбинация присуща отделам
закупок и продаж. Также возможно, что на складе готовой продукции
конкретный сотрудник принимает заказы и создает партии транспортировки
продукта для конкретного потребителя, но склад организован по продуктовому
принципу.
Конечные характеристики товарно-материальных потоков задают
субъекты спроса: промежуточные потребители (торгово-посреднические
предприятия, бюджетные структуры и т. д.) и конечные потребители
(домохозяйства), которые представлены отдельными пользователями
16
.
16
Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / А. М. Гаджинский. — 20-е изд. —М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2012. — 484 с.
29
Управление логистикой торговой компании заключается в создании и
внедрении такой системы управления товарными потоками и сопутствующей
информацией, которая послужила бы основой для реализации корпоративной
стратегии компании.
На предприятии с логистическим сервисом все операции, необходимые
для эффективного выполнения заказа, объединены в сильный, центрально
управляемый механизм, который решает самые сложные задачи
ответственным, слаженным и профессиональным образом.
30
Глава 2. Состояние логистической деятельности торгового
предприятия ООО «Кофе оператор»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Кофе оператор» является
юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании
действующего законодательства Российской Федерации и Устава. Общество
имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и другие счета в банках, может
от своего имени заключить договора, приобретать имущественные и
неимущественные права, исполнять обязанности, быть ответчиком в суде.
Компания ООО «Кофе оператор» представляет собой торговое
предприятие, основной целью хозяйственной деятельности которого является
получение прибыли, работающей в области продаж оборудования и
ингредиентов для приготовления напитков.
Центральный офис и склад расположены в Москве, поэтому сферой
коммерческого интереса фирмы является сам город Москва и Московская
область. Так же компания предоставляет услуги ремонта оборудования для
приготовления горячих напитков.
Основным и главным направлением деятельности ООО «Кофе оператор»
является сегмент сферы услуг индустрии гостеприимства (общественное
питание и гостиничное хозяйство) и канал сбыта товаров с непосредственным
потреблением продукции в месте продажи. Также это направление носит
аббревиатуру HoReCa. Этот акроним происходит от первых двух букв в словах
Hotel, Restaurant, Cafe (отель — ресторан — кафе).
Компания работает, предоставляя бесплатную аренду автоматов по
приготовлению напитков с техническим и оперативным ремонтным
обеспечением, на условиях эксклюзивной покупки ингредиентов в ООО «Кофе
оператор» по утвержденной двусторонним договором цене. Также компания
ООО «Кофе оператор» предоставляет услуги по ремонту кофейного
оборудования, аренде оборудования на платной основе и прямые продажи
31
ингредиентов для приготовления напитков.
Проанализировав организационную структуру управления ООО «Кофе
оператор», можно сделать вывод, что для нее характерна линейно-
функциональная структура. Структура управления ООО «Кофе оператор»
представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Организационная структура предприятия
ООО «Кофе оператор»
В основе данной схемы управления лежит шахтный способ построения,
это когда по каждой подсистеме формируется иерархия служб — «шахта». При
таком способе исполняется специализация процесса управления по
функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы,
складирование, и др.).
Каждая подсистема формирует свою собственную иерархию, которая
охватывает все предприятие сверху вниз. Анализ работы каждой службы
осуществляется с помощью показателей, определяющих выполнение ее задач.
Вся система мотивации и вознаграждений построена надлежащим образом.
Конечный результат переходит на второй план, так как считается, что все
подразделения работают над его достижением.
Положительными моментами являются точность системы
взаимодействия подразделения, единство командования, разделение
32
обязанностей, возможность оперативного реагирования исполнительных
подразделений на инструкции, полученные сверху.
Минусы структуры состоят из отсутствия связей, которые разрабатывают
общую рабочую стратегию. Руководители практически на всех уровнях в
первую очередь решают оперативные, а не стратегические проблемы.
Существуют предпосылки для перекидывания ответственности и волоките при
решении задач, требующих взаимодействия нескольких подразделений.
Руководство организации негибко, и оно трудно приспосабливается к
изменениям. У компании и подразделений есть множество критериев для
оценки эффективности и качества работы. Упор на формальность оценки этих
показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и
страха.
Отрицательным моментом управления в этой структуре является большое
количество промежуточных связей между сотрудниками и менеджером,
который принимает решения. Старшие менеджеры перегружены.
Увеличивается взаимозависимость между результатами работы и
квалификацией, коммерческими и индивидуальными качествами высшего
состава управления.
Генеральный директор осуществляет непосредственное управление
предприятием ООО «Кофе оператор». В его подчинении находятся
коммерческий директор, финансовый директор, начальник склада и главный
инженер.
Коммерческий директор осуществляет бизнес-процессы по закупке
товаров и их реализацию со склада. Он выполняет поиск поставщиков и
формирует клиентскую базу, проводит переговоры и заключает договоров. Так
же в его обязанности входит:
- долгосрочное и краткосрочное планирование прибыли;
- осуществляет управление и контроль за выполнением текущих задач
отделом продаж;
- постановка задач всем отделам предприятия;
33
- определение маркетинговой политики организации;
- осуществление переговоров с ключевыми клиентами;
- контролировать соблюдение обязательств и контрактов своей компании;
связанных с предпринимательской деятельностью;
- обеспечение своевременной выплаты заработной платы работникам
предприятия.
Главный инженер руководит своими структурными подразделениями и
другими соответствующими службами. В его обязанности входит:
- организация подготовки и установки оборудования у клиентов ,
обеспечение своевременного его обслуживания и ремонта или замены;
- организация кадровой работы в соответствии со спецификой,
обучением и квалификацией;
- выполнение функции менеджера по расстановке персонала в
соответствии с их уровнем подготовки;
- подбор молодых специалистов, проведение аттестации работников.
Финансовый директор выполняет следующие функции:
- определяет финансовую политику предприятия, разрабатывает и
реализует меры по обеспечению его финансовой устойчивости;
- руководит работой по управлению финансами, основываясь на
стратегических целях и возможностях развития бизнеса, для определения
источников финансирования с учетом конъюнктуры рынка;
- осуществляет анализ , оценку финансовых рисков и разрабатывает меры
по их минимизации, контролирует соблюдение финансовой дисциплины,
своевременное и полное выполнение договорных обязательств и продуктов,
процедуры обработки финансовых и коммерческих операций с клиентами,
поставщиками, кредитными компаниями и операциями внешнеэкономической
деятельность;
- руководит работой по разработке налоговой политики компании,
оптимизации налогообложения и налогового планирования,
совершенствованию методов учета, регулированию соотношения заемного и