34
которые по уровню технологичности не уступают ведущим западным
производителям.
Производство включает все технологические процессы: от переработки
сырья до производства металлопродукции высоких переделов. Общая
численность персонала составляет более 29 тыс. человек
38
. Компания
рассматривает устойчивое развитие как свою социальную миссию.
Реализация целей устойчивого развития отвечает долгосрочным
экономическим интересам бизнеса, сохранению окружающей среды,
способствует повышению качества жизни и социального благополучия граждан.
Приоритеты Группы НЛМК в сфере устойчивого развития:
1. Повышение операционной эффективности.
2. Энергоэффективность.
3. Развитие регионов.
4. Развитие персонала.
5. Охрана труда и промышленная безопасность.
6. Минимизация воздействия на окружающую среду.
Вклад в развитие регионов присутствия является одной из основных задач
НЛМК в области социальной ответственности направленной на улучшение
качества жизни населения. В партнерстве с властями различного уровня и
общественностью Компания стремится создавать новые возможности внедрения
современных механизмов развития территорий и решения наиболее острых
социальных проблем.
В марте 2019 года Группа НЛМК объявила о начале реализации
«Стратегии 2022». Новая стратегия сбалансирована по инструментам: целевой
эффект повышения операционной эффективности сопоставим с эффектом от
инвестиционных проектов. Стратегия также сбалансирована с точки зрения
распределения капитала: компания инвестирует в проекты роста, при этом
сохраняет финансовую устойчивость и реализует высококонкурентную
38
Официальный сайт Группы НЛМК [Электронный ресурс]. - URL: http://nlmk.com/ru/ (дата обращения:
25.12.2019)
35
дивидендную политику
39
.
Целевой структурный эффект реализации «Стратегии 2022» составляет +
$1,25 млрд к EBITDA (эффект рассчитан в 2018 г., полный эффект
предполагается реализовать в 2022 г.) в годовом выражении, из которых $0,5
млрд в год будет получено за счет программ повышения операционной
эффективности без инвестиций.
«Стратегия 2022» основана на развитии конкурентных преимуществ
Группы НЛМК. За счет операционных мероприятий и инвестиционных
проектов, а также расшивки узких мест сталеплавильного производства, выпуск
стали на Липецкой площадке увеличится на 1 млн тонн в год. Рост производства
стали будет на 100% обеспечен собственным железорудным сырьем
Стойленского ГОКа
40
.
Новый объем стали будет реализован в виде премиальных и нишевых
продуктов. Общий целевой рост продаж продукции с высокой добавленной
стоимостью составит 1,7 млн т за счет инвестиций в прокатный передел Группы
в России, Европе и США
41
.
В рамках стратегической цели по устойчивому развитию, компания
продолжит реализацию целевых программ в области защиты окружающей
среды, промышленной безопасности и снижения производственного
травматизма.
Компания, используя в технологическом процессе опасные
производственные объекты, несёт ответственность за сохранение жизни и
здоровья работников. Компания стремится достичь мирового лидерства в
области охраны труда и промышленной безопасности среди металлургических
компаний за счет применения передовых практик управления охраной труда и
промышленной безопасностью, эффективного управления рисками, мотивации
и активного вовлечения сотрудников в программы производственной
39
Официальный сайт Группы НЛМК [Электронный ресурс]. - URL: http://nlmk.com/ru/ (дата обращения:
27.12.2019)
40
Там же
41
Официальный сайт Группы НЛМК [Электронный ресурс]. - URL: http://nlmk.com/ru/ (дата обращения:
27.12.2019)
36
безопасности.
Минимизация воздействия на окружающую среду – одно из условий
успешной реализации Стратегии 2022. Минимизация негативного воздействия
предприятий Группы на окружающую среду является результатом как плановых
природоохранных и технологических мероприятий вне инвестиционного
процесса, так и программной инвестиционной деятельности Группы
предприятий НЛМК.
Повышение энергетической эффективности является одним из
стратегических направлений деятельности компаний Группы НЛМК,
нацеленным на снижение закупок энергоносителей и повышение выработки
собственной электроэнергии за счет утилизации попутных газов.
Развитие персонала - необходимое условие, обеспечивающее
долгосрочную конкурентоспособность компании, ее динамичное развитие,
повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге рост
фундаментальной стоимости НЛМК.
Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает
необходимый для решения производственных задач уровень квалификации
работников компании, но и способствует росту лояльности работников
компании, формирует благоприятные социально-психологический климат в
коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие
корпоративной культуры.
Более подробно цели стратегии представлены в Приложении 2. В
соответствии со «Стратегией 2022», ПАО «НЛМК» планирует увеличить
производство стали - с 13,3 млн т в 2018 году до 14,2 млн т в год к 2022 году
42
.
В этой связи возрастут объемы внешних железнодорожных перевозок, до
60% прироста отгрузки готовой продукции (слябы, прокат) комбинат планирует
отправлять через южные порты России (Туапсе, Новороссийск, Керчь). При
условии увеличения производства увеличится и обмен поездами между Елецким
42
Официальный сайт Группы НЛМК [Электронный ресурс]. - URL: http://nlmk.com/ru/ (дата обращения:
25.12.2019)
37
отделением дороги и ПАО «НЛМК» с 35 до 52 пар в сутки.
В планах комбината до 2025 года довести производство стали до 25 млн
т, при этом, соответственно, увеличится и обмен поездами - до 75 пар в сутки.
Об экономическом положении ПАО «НЛМК» можно судить из отчетности,
представленной на сайте компании
43
и в таблице 1.
Таблица 1
Основные экономические показатели деятельности
ПАО «НЛМК» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Отклонение
2018г. от 2016г.
+/-
%
Выручка от продаж, млн руб.
220,82
252,44
329,58
108,76
150,0
Себестоимость продаж, млн руб.
197,18
202,11
250,78
53,60
127,0
Прибыль (убыток) от продаж,
млн руб.
23,64
50,33
78,80
55,16
333,3
Чистая прибыль (убыток), млн
руб.
15,28
32,53
50,93
35,65
333,3
Среднесписочная численность
работников, чел.
2800
3002
3090
290
110,0
Среднегодовая стоимость
основных средств, млн руб.
131,02
130,68
129,31
-1,71
98,7
Финансовые вложения, млн руб.
152,52
124,37
124,36
-28,16
81,5
в том числе проданной
продукции металлургического
производства
190,07
197,71
246,75
56,68
130,0
Дебиторская задолженность,
млн руб.
123,15
134,06
131,73
8,58
106,9
Кредиторская задолженность,
млн руб.
58,67
89,82
68,18
9,51
116,0
Из данных таблицы 1, видно, что выручка Комбината выросла на 50% и
составила в 2018 году около 330 млн руб., то есть можно сказать, что Комбинат
достаточно благополучно пережил последствия финансового кризиса. Это
подтверждают и показатели прибыли, которые в 2018 году показали
существенный рост (на 150 и 210 процентов, соответственно).
Положительным моментом является и то, что партнеры и заказчики также
стали выходить из кризисной ситуации и начали гасить свои долги перед ПАО
«НЛМК», что отразилось на кредиторской задолженности (она увеличилась на
43
Официальный сайт Группы НЛМК [Электронный ресурс]. - URL: http://nlmk.com/ru/ (дата обращения:
25.12.2019)
38
31,15 млн руб. по отношению к 2016 году, но снизилась в 2018 году по
отношению к 2017 году – почти на 22 млн. рублей).
Дебиторская задолженность хоть и показывает рост, но по отношению к
2016 году, а вот к 2017 году дебиторская задолженность в 2018 году снизилась
на 8,58 млн руб. (или на 6,9 %).
Финансовые вложения за исследуемый период у Комбината сократились
более чем на 28 млн. руб., или на 18,5 %. Это объясняется изысканием
внутренних резервов, в том числе выполнением капитальных и деповских
ремонтов тепловозов, вагонов, железнодорожных путей и стрелочных переводов
собственными силами. Более подробно эффект от проведения данных работ
рассмотрим ниже. В связи с этим произошло и снижение среднегодовой
стоимости основных средств.
То, что касается информации по видам и объему выпускаемой продукции
за исследуемой период, то она является закрытой, так как относится к
коммерческой тайне и доступа у нас к ней нет. Мы располагаем информацией
только той, что предоставлена в открытом доступе на сайте Комбината.
В целом, по тем результатам, которые мы смогли проанализировать,
можно сделать следующий вывод: по итогам деятельности ПАО «НЛМК» за
2016-2018 гг. наблюдаются существенные изменения в финансовом положении
предприятия.
Они обусловлены внешними и внутренними факторами, а именно
последствиями финансово-экономического кризиса (рост курса валют, введение
санкций в отношении России и т.п.), а также мероприятиями, проводимыми
Комбинатом в определенных структурных подразделениях, что естественно,
сказалось на показателях производственно-финансовой деятельности.
2.2. Анализ логистики транспортных процессов на предприятии
Более подробно остановимся на логистике транспортных процессов на
предприятии, в связи с чем рассмотрим деятельность структурного
подразделения – управления железнодорожным транспортом (УЖДТ).
39
Железнодорожный цех организован с началом строительства первых
доменных печей Новолипецкого металлургического завода. В 1933 году в его
состав входила одна железнодорожная станция, в эксплуатации находилось 3
паровоза и 17 вагонов. С вводом в строй печей объемы перевозок составили 74
тыс. тонн в год. В начале Великой Отечественной войны железнодорожниками
цеха в течение двух месяцев были эвакуированы на Урал более 700 работников
завода, перевезено около 700 вагонов с оборудованием и материалами
44
.
В период послевоенного восстановления, к 50-му году объемы перевозок
составили 1,4 млн т в год, протяженность железнодорожных путей на заводе –
50 км, в эксплуатации находилось 19 паровозов и 99 вагонов. Дальнейшее
развитие металлургического производства потребовало освоения
принципиально новых для того времени технологий.
В 70-х годах впервые в практике металлургических заводов страны
разработана и внедрена погрузка слябов и тяжеловесных рулонов на специально
оборудованные железнодорожные платформы
45
.
Само появление УЖДТ было связано с количеством и качеством
транспортного обслуживания. Остро давал знать о себе дефицит подвижного
состава, вагонный парк РЖД ветшал и не обновлялся в силу разных причин, в
том числе и отсутствия инвестиций. Существовала угроза невывоза готовой
продукции комбината, срыва обязательств перед клиентами.
Перед дирекцией по логистике остро стояли две главные задачи: первая –
обезопасить ПАО «НЛМК» от всяких случайностей, связанных с доставкой
грузов, вторая – контроль и управление логистическими расходами. В решении
этих задач существенная роль отводится УЖДТ.
Сегодня, УЖДТ, входящее в состав дирекции по логистике, уделяет
большое внимания внутренней логистике, т. е. экспедированию грузов по
территории предприятия. Как только вагон покидает завод или комбинат
«шефство» над ним берет транспортная компания, отвечающая за внешнюю
44
Кириленко В. П. Логика логистики./ В.П. Кириленко. // КОМПАНИЯ-НЛМК. Корпоративный журнал группы
предприятий НЛМК. - 2019 . - № 6 (25). – С. 7-11
45
Там же. — С. 7-11
40
перевозку по сети железных дорог. При этом все участники понимают, что
внутренняя логистика плавно перетекает во внешнюю и наоборот.
Только неразрывность и консолидация этих процессов позволит достичь
максимального эффекта. В настоящее время в Управлении железнодорожного
транспорта ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат» трудится около
2 тыс. человек.
Железнодорожная система Новолипецкого металлургического комбината
включает более 485 км железнодорожных путей, 18 станций, 123 локомотива и
1875 вагонов. Ежегодно предприятие получает по железной дороге 31,5 млн тонн
сырья и материалов, отправляет потребителям 14 млн тонн готовой продукции
46
(Приложение 4).
Для обеспечения стабильной работы цехов, завоза сырья и вывоза готовой
продукции комбината ведется модернизация Новолипецкого железнодорожного
узла, внедряются современные технологии учета и контроля подвижного
состава.
В частности реконструкция станции Новолипецк обеспечила
поступление на комбинат, формирование и отправку грузополучателям
длинносоставных поездов весом более 6 тыс. тонн. Всего в развитие
железнодорожной инфраструктуры Компанией с 2002 года инвестировано около
3,1 млрд руб.
47
В 2018 году в честь 85-летия Управления железнодорожного транспорта
НЛМК за высокие производственные результаты 11 железнодорожников
комбината были удостоены отраслевых наград и званий. Трем сотрудникам
вручены корпоративные награды, 15 - звания «Ветеран НЛМК», 105 работникам
вручены Почетные грамоты и объявлена благодарность. Все отличившиеся
получили денежные вознаграждения.
Организационная структура УЖДТ ПАО «НЛМК» построена по
46
Кириленко В. П. Логика логистики./ В.П. Кириленко. // КОМПАНИЯ-НЛМК. Корпоративный журнал группы
предприятий НЛМК.- 2019 . - № 6 (25). – С. 7-11
47
Кириленко В. П. Логика логистики./ В.П. Кириленко. // КОМПАНИЯ-НЛМК. Корпоративный журнал группы
предприятий НЛМК.- 2019 . - № 6 (25). – С. 7-11
41
линейно-функциональному типу (рисунок в Приложении 5).Такая структура
позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью
предприятия, и предусматривает функциональное разделение управленческого
труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в
пределах всего предприятия.
Основными задачами Управления железнодорожного транспорта
предприятия являются:
1. Развитие, формирование и реорганизация логистической системы.
2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих
отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений,
которые обеспечивали бы достижение цели логистической стратегии,
организация их совместной работы;
координация деятельности в функциональных областях логистики на
предприятии и в логистической цепи.
4. Управление материальными потоками и сопутствующими потоками,
начиная от формирования договорных отношений с партнерами и заканчивая
доставкой продукции.
В состав Управления железнодорожного транспорта входят следующие
цеха, службы и отделы:
локомотивный цех;
цех эксплуатации;
вагонный цех;
цех пути и сооружений;
служба механизации и снегоборьбы;
грузовая служба;
производственно-технический отдел;
отдел труда и заработной платы;
отдел планирования, экономического анализа и финансовых отчетов;
42
тарифный отдел;
участок подготовки производства;
участок по ремонту зданий.
Возглавляет управление - начальник Управления железнодорожного
транспорта, который является руководителем, ответственным за
производственную деятельность Управления железнодорожного транспорта в
соответствии с требованиями нормативной документации, указанной в п.2.1
должностной инструкции ДИ 060-020-001-2018 (Приложение 6).
Настоящая должностная инструкция регламентирует производственную
деятельность, обязанности, права и ответственность начальника Управления
железнодорожного транспорта. Начальник управления должен способствовать:
проведению исследовательских работ;
внедрению автоматизации, механизации, совершенствованию
технологии перевозок, повышению качества продукции и производительности
труда, снижению себестоимости перевозок;
внесению предложений по перспективному развитию
железнодорожного транспорта на комбинате.
При создании новых, использовании и усовершенствовании
действующих в ПАО «НЛМК» технологических процессов, материалов и
устройств выявлять технические решения, которые могут быть запатентованы в
качестве изобретения, полезной модели или промышленного образца, а также
стремиться к созданию таких технических решений и др.
В пределах своей компетенции начальник управления несет
ответственность за все стороны деятельности УЖДТ, предусмотренные
должностной инструкцией и действующим законодательством.
Вторым лицом в Управлении является заместитель начальника УЖДТ. На
должность заместителя начальника управления назначается лицо, имеющее
высшее профессиональное (техническое) образование и практический стаж
работы по специальности на руководящих должностях не менее пяти лет.
Заместитель начальника управления является руководителем,
43
ответственным за организацию своевременного и бесперебойного производства
железнодорожными перевозками в соответствии с планом производства, планом
погрузки-выгрузки, в соответствии с требованиями нормативной документации,
указанной в п.2.1. должностной инструкции ДИ 060 – 020 - 003 – 2018
(Приложение 7).
Настоящая должностная инструкция регламентирует производственную
деятельность, обязанности, права и ответственность первого заместителя
начальника Управления железнодорожного транспорта. Также заместитель
начальника управления является ответственным по Системе менеджмента
качества по УЖДТ.
Одним из подходов к организации работы управления является
межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты
различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают
над решением общих логистических задач предприятия.
Преимуществами такой работы являются:
объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных
подразделений предприятия;
перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и
проблемами;
повышение качества принимаемых решений;
повышение уровня взаимодействия между специалистами различных
подразделений и развитие сплоченности команды;
ускорение определения и решения логистических задач и др.
Основными условиями эффективной работы таких команд является:
количество их членов (менее 10 человек);
группу возглавляет специалист по логистике;
команда имеет ясные цели в области логистики;
перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;
существует потребность в каждом члене команды;
предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей