возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта, и
объекта общения.
Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое
измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно
определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных
сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы
(анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по
косвенным признакам [12, с. 141].
Рассматривая управление лояльностью персонала как процесс, как
способность компании получать определенные результаты можно выделить три
основных этапа управления: внешнее управление, функционирование системы
(внутреннее управление) и конечный результат [5, с. 327].
Исследования В.С. Ефремова и И.А. Ханыкова показывают, что
организационные компетенции направлены на достижение предприятием
поставленных целей, через управление ресурсами и бизнес-процессами [22,
с. 232].
На рисунке (рис.1) показан процесс управления лояльностью персонала,
который включает в себя профессиональные задачи предприятия по уровням
управления, принятие сотрудниками своих профессиональных задач,
формирование удовлетворенности/неудовлетворенности трудом, получение
определенных результатов на основе включенности в работу и достижение
целей деятельности. Данный процесс взаимосвязан с системой управления
персоналом предприятия, так как основные функциональные направления,
такие как обучение персонала, мотивация и вознаграждение персонала,
развитие и оценка результатов деятельности призваны обеспечить сотрудникам
повышение удовлетворенности трудом, тем самым подкрепляя уровень
компетенции сотрудника.
Формируя правильную систему управления лояльностью сотрудников,
организация может оказывать влияние на их поведение, что в будущем влияет
на экономическую результативность персонала, следственно, на
14
экономическую эффективность всей компании и способствует достижению
целей организации [35, с. 44].
вход
Въ-иодФун кцион ирование
Уп равпен и е л л ояпьн остью Реализация
Пер.:. ОНЭЛЭ
Г',1 :.Т З В П е к Н Ь ^
задач
П рофесон ональн ые Мониторинг
мониторинг Активизация
включенности,
в работу в
организации
задачи(требования уровня
результативное
должности ■ по
удовлетворена
уровням у правлен и я
ости трудом
деятельности
Обучение
рази рн е,
мотивация и
вознаграждение
Упорядочен и е и мекжнхея
сведении
Рисунок 1 - Управление лояльностью персонала как
организационная компетенция
Таким образом, место лояльности персонала в системе управления
организацией можно определить с помощью следующей модели (рис. 2) [8, с.
204].
Управление
организацией
ективность
персонала
У правление
лояльностью персонала
Желаемое поведение
Управление персоналом
Цели организации
Рисунок 2 - Интегрированная модель лояльности персонала
Для достижения поставленной цели предприятию необходимо иметь
высокий уровень качества управления организацией, одной из основных частей
15
которого будет система управления персоналом и управление лояльностью
сотрудников, так как управление лояльностью способствует «желаемому»
поведению сотрудника, что отражается на эффективности персонала и
следственно способствует наиболее быстрому достижению целей предприятия.
К факторам, стимулирующим процесс снижения лояльности на
предприятии можно отнести следующие решения [26, с. 34]:
- несправедливая система оплаты труда сотрудников;
- на собеседовании менеджер по персоналу провел неполную оценку
кандидата или предоставил ему частичную информацию об условиях труда и
должностных обязанностях;
- неэффективный процесс адаптации новичков в компании, в результате
чего сотрудники увольняются до окончания испытательного срока или в
течение первого года работы;
- отсутствуют возможности для продвижения работников по карьерной
лестнице;
- серьезное недопонимание в отношениях с руководством;
- нет условий для реализации творческого потенциала работников;
- неудовлетворительная организация труда и неэффективная система
управления компанией;
- ухудшение имиджа и деловой репутации организации;
- низкий уровень оплаты труда, отсутствие нематериальных методов
мотивации персонала;
- некомфортные условия труда (плохое отопление, удаленность от центра,
необходимость добираться до работы на нескольких видах транспорта,
большой объем работы и др.);
- массовое увольнение других работников (особенно из одного
структурного подразделения).
Компании, которые ценят своих сотрудников и стремятся их удержать,
предлагают:
- заработную плату выше среднерыночной;
16
- привлекательный социальный пакет (ДМС, обеды, корпоративные
выезды за счет компании);
- четкое распределение должностных обязанностей;
- программы адаптации новых сотрудников;
- индивидуальный подход к каждому специалисту;
- отсутствие массовых сокращений персонала;
- сформированные корпоративные ценности и миссию компании;
- программы командообразования и инструменты нематериальной
мотивации.
Даже если организация не может предложить своим работникам
конкурентоспособную заработную плату, она может создать комфортные
условия труда и постоянно их совершенствовать. Лояльность и справедливое
отношение со стороны начальства для сотрудников важны не менее денег,
поэтому инструменты нематериальной мотивации эффективны в решении
проблемы текучести кадров [4, с. 276]. Прямым показателем лояльности
персонала выступает уровень текучести персонала организации. Виды
текучести кадров:
1. Внутриорганизационная. Это движение персонала внутри одной
компании, например, между отделами, департаментами или филиалами
организации.
2. Внешняя. Передвижение работников между разными организациями,
отраслями и сферами экономики.
3. Физическая текучесть кадров. Увольнение сотрудников по любым
другим причинам.
4. Естественная текучесть персонала является нормальной и
стимулирует процесс обновления коллектива. Если уровень текучести не
превышает 3-5 процентов, то нет необходимости предпринимать какие-либо
меры.
5. Психологическая, или скрытая текучесть кадров часто не
рассматривается как реальная проблема. Такая текучесть персонала появляется,
17
когда сотрудники официально продолжают работать, но по факту
абстрагируются от рабочих процессов.
Для скрытой «текучки» характерно:
- падение качества товаров, выпускаемых компанией;
- увеличение издержек производства;
- уменьшение производительности труда;
- увеличение непроизводственных отходов и количества бракованной
продукции;
- падение трудовой дисциплины в организации;
- рост количества скрытых прогулов;
- низкие темпы работы, несоблюдение установленных графиков;
- безразличие персонала;
- потребительское, небрежное отношение к оргтехнике и другому
оборудованию;
- длительные перекуры, обеденные перерывы и т.д. [28, с. 45].
Для каждого предприятия и отрасли существуют свои нормы показателя
текучести кадров. Для определения индивидуального норматива конкретной
организации нужно учитывать следующее:
- специфику деятельности компании, особенности отрасли, в которой она
работает;
- уровень квалификации сотрудников, т. к. текучесть кадров среди
рядовых специалистов выше, чем у топ-менеджеров;
- сезонный характер работ, работа вахтовым методом;
- количество жителей в населенном пункте, где находится организация
(чем больше, тем выше показатель текучести кадров);
- особенности компании (стиль управления, кадровая политика,
инструменты мотивации персонала, уровень заработной платы, условия труда,
социальный пакет и т. д.). Несмотря на индивидуальный характер показателя
текучести кадров, при определении его нормативных значений стоит
принимать во внимание следующие данные, полученные эмпирическим путем:
18
- в производственных сферах считается нормальной текучесть кадров
высшего руководства 3-5 процентов; инженерно-технических работников - в
пределах 5-7 процентов; простых рабочих - 10-15 процентов. Максимальная
текучесть на производственных предприятиях среди низкоквалифицированного
персонала - до 20 процентов;
- в розничных торговых сетях нормальный показатель текучести
персонала 20-30 процентов, у ритейлеров - до 80 процентов;
- в сфере складской логистики допускается уровень текучести кадров в
размере 15 процентов у руководства, и 20-25 процентов у рабочих складов.
Если имеет место сезонный характер производства, то норма повышается до 30
40 процентов;
- для транспортных организаций уровень «текучки» определяется тем, кто
является собственником транспортного средства: если работодатель - то норма
10-15 процентов, если водитель, то допускается уровень текучести кадров до 35
процентов.
Если фактические показатели текучести кадров больше нормативных,
это значит, что компания несет дополнительные издержки на подбор,
адаптацию и обучение новичков. Чем специфичнее должность, тем больше
человеческих, временных и финансовых ресурсов потребуется на поиск и
подготовку подходящего кандидата.
Коэффициент текучести кадров, превышающий норму, означает:
- возможное падение производительности труда за счет новичков,
адаптирующихся в компании и не работающих на пределе своих возможностей;
- увеличение количества операционных ошибок, бракованной продукции
и процента отходов;
- рост расходов на оплату труда (за счет сверхурочных сотрудникам,
временно выполняющих обязанности уволившихся коллег) [26, с. 34];
- необходимость привлекать высококвалифицированных специалистов к
выполнению менее квалифицированных видов работ на вакантных местах;
- дополнительные расходы на обучение новых сотрудников;
19
- падение имиджа компании на рынке труда и увеличение времени на
поиск новых специалистов;
- дополнительная работа для служб, отвечающих за ведение кадровой
документации и предоставление сотрудникам доступа к информационным
базам организации.
Таким образом, высокие показатели текучести кадров скрывают за собой
неявные расходы компании, которые могут быть весьма значительными.
Поэтому особенно важно проводить мониторинг движения персонала и
корректно рассчитывать показатели текучести [39, с. 79].
Выбор формулы расчета коэффициента текучести кадров зависит от
поставленных целей:
- для формирования общего представления о количестве уволившихся
сотрудников в рассматриваемом периоде как по отдельным категориям, так и
по организации в целом применяется коэффициент текучести кадров;
- для выявления процента сотрудников, проработавших в компании более
года, рассчитывают коэффициент стабильности кадров. Этот показатель
говорит о том, умеет ли организация удерживать квалифицированных
специалистов;
- для оценки уровня заполняемости вакансий с учетом уволившегося
персонала в отчетном периоде используется коэффициент динамики числа
занятых сотрудников;
- для оценки эффективности усилий отдела кадров по поиску и найму
персонала применяется коэффициент приема кадров;
- для анализа количества увольнений работников в сравнении с общей
численностью персонала используется коэффициент выбытия кадров.
Обычно на практике рассчитывают показатель, отражающий
соотношение принятых и уволенных сотрудников в организации, —
коэффициент текучести кадров.
По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на
предприятиях сферы HoReCa (отельный бизнес и общепит) - 11 процентов;
20
самая низкая текучесть кадров в сфере услуг - 7 процентов. По оценкам сайта
Superjob.ru наибольшая волатильность наблюдается среди специалистов фронт
офиса и рабочих специальностей.
Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего
персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров - 16 процентов. В
строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и
операторах сотовой связи - около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в
строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести
составляет 8 процентов[6, c. 144].
Как проводится расчет текучести кадров
Обычно текучесть кадров рассчитывают в общем по компании по
следующей формуле:
Ктек = Кув х 100 % / S, где:
Ктек - коэффициент текучести кадров;
Кув - количество работников, уволившихся из организации в отчетном
периоде;
S - среднесписочная численность сотрудников в отчетном периоде.
Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает
расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ
их динамики в ретроспективе.
Таким образом, для увеличения лояльности персонала и тем самым
снижения текучести кадров необходимо провести ряд мероприятий :
видеопоздравления, мастер-классы , тематические обеды, корпоративный
спорт, мастер-классы, тематические обеды, новогодний видеофильм,
краудсорсинг, корпоративный театр и экспедиции, неформальные пятницы,
пинг-понг и чтение литературы и т.д.
Исходя из вышеизложенного, комплекс мероприятий по повышению
уровня организационной лояльности должен включать в себя ряд
последовательных этапов. Руководству компании следует:
1) начинать работу по формированию лояльности к организации как к
21
работодателю с позиционирования во внешней среде: обязательно учитывать
этот аспект при рекламе вакансий и при общении, в том числе с
неподходящими на данный момент кандидатами;
2) проводить профотбор с учетом наличия у кандидатов личностных
свойств, являющихся предпосылкой формирования лояльности;
3) в программу адаптации нового сотрудника к организации включать:
- информирование об истории, структуре, продуктах компании, ее
положении на рынке и партнерах;
- изложение особенностей культуры организации: правила, традиции,
внутренний распорядок;
- личное знакомство с руководством компании;
- рассказ о компенсационном пакете, предусмотренном для сотрудников;
4) улучшать условия труда сотрудников;
5) особое внимание уделять имиджу руководителя, его поведению;
6) проводить открытую, четкую информационную политику на
предприятии, предполагающую наличие каналов обратной связи;
7) для каждого сотрудника прорабатывать систему стимулирования,
основанную на достижении им определенных результатов [20, с. 253].
Конечно, не всегда в организации есть условия для комплексного
повышения уровня лояльности своих сотрудников в полном объеме.
Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение
текущих проблем организации.
1.2 Сущность и классификация организационных изменений. Теории и
подходы организационных изменений
Изменение - это основа жизни, способ существования материи и духа.
Как верно подметили наши современники, в XXI веке слово «изменение»
является паролем для подавляющего большинства организаций. Развивая эту
мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по
менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы
22
видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться - каждый по
отдельности и организации в целом - приветствовать изменения и инновации
также активно, как сопротивлялись им в прошлом» [24, с. 78].
Эффективно управлять организационными изменениями - значит,
обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение
определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и
умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта. На
внутрифирменном уровне организационные изменения можно
классифицировать по различным основаниям (табл.1).
Таблица 1
Основные виды организационных изменений
Наименование вида
Содержание организационных изменений
Текущ ие (обычные)
изменения
Несущ ественные изменения, касающиеся отдельных
аспектов функционирования организации. Найм,
перемещ ение и увольнение персонала.
Перераспределение полномочий в связи с отпусками,
командировками, учебой и болезнью сотрудников.
Создание рабочих групп (команд) для
соверш енствования профильной деятельности и
выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования Наращ ивание объемов выпускаемой продукции.
Освоение новых рынков. Подготовка к производству
новых товаров и услуг. Создание новых подразделений
(отделов, служб). Реорганизация отдельных
направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования
Значительное расш ирение (сокращ ение)
производственной деятельности и откры тие (закрытие)
филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с
другими организациями и поглощ ение конкурентов.
Пересмотр (коррекция) принципов организационной
культуры. Обновление организационной структуры и
реорганизация системы управления.
Перестройка организации Фундаментальные преобразования, обусловленны е
необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской
сети. Ф ормирование новой организационной культуры,
видения, целей и миссии организации.
Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы
организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень
(масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым
будет вестись прицельный огонь [3, с. 105].
Эффективность организационных изменений.
23