Ежегодно количество внедряемых изменений в организациях растет.
Требования к компетентности в управлении изменениями также повышаются.
Руководителям необходимо уметь запускать процессы перемен,
вовлекать в них сотрудников, формировать общее видение и конструктивное
отношение к изменениям в командах, преодолевать сопротивление, уметь
работать с различными типами мотивации подчиненных. Время на освоение
этих навыков сокращается. Стремительно развивающиеся технологии приводят
к тому, что многие бизнесы оказываются в новых условиях и рынках, в
ситуации неопределенности и постоянного пересмотра стратегии развития.
Процесс внедрения изменений из эпизода корпоративной истории
превращается в постоянный стиль развития компании. Управление
изменениями становится базовой компетенцией современного руководителя, а
повышение эффективности организационных изменений становится все более
важным вопросом управленческой практики .
М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что более 70% инициатив по
внедрению изменений в организациях оканчиваются неудачно по причине
недостаточной фокусировки их инициаторов на бизнес-процессах,
игнорирования ценностей и убеждений сотрудников, неучета особенностей
организационной культуры, неудачных попыток стимулирования изменений
«на местах», слабой компетентности лидеров, высокого сопротивления
работников, неточной оценки временного ресурса (раннего сворачивания
процессов или затягивания) и т.п. Данные по успешно реализованным
изменениям в организациях неоднородны. Это связано с проблемой измерений
и стандартов.
В качестве стандартов успеха разные исследователи рассматривают
разные стандарты - рейтинги, стандарты управления проектами, операционную
эффективность, потребительские опросы, управленческие модели в командах,
финансовые показатели или стоимость акций на рынке. Кроме того, возникает
проблема глубины исследований изменений разного типа. Например,
внедрение менеджмента всеобъемлющего качества (TQM), реинжиниринг
24
освещены обширно, а об изменениях организационной культуры опубликованы
лишь отдельные работы.
М. Смит в своем исследовании рассматривает успешность различных
типов изменений (Smith, 2002). Согласно автору, самыми успешно
реализуемыми оказываются внедрение новой стратегии и реструктуризация, а
самым сложными для реализации оказываются изменения, связанные с
организационной культурой [19, с. 169].
Оценка успешности производилась по публикациям на основе
разнородных критериев:
- увеличение выручки;
- операционной эффективности;
- прибыли акционеров;
- соблюдение сроков реализации проектов;
- уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов компаний.
Провалы и успехи часто связаны с «мягкими» («soft») факторами,
такими как:
- психологическая устойчивость;
- реакция на перемены;
- установки и убеждения сотрудников, влияющие на принятие и
адаптацию к переменам.
Инициативы по внедрению изменений не приводят к нужным
результатам, так как сотрудники зачастую не готовы к ним [21, с. 64].
Теории и подходы организационных изменений
Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на
их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров
компании.
Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся
систему, в большей степени ориентированную на корпоративную культуру,
цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как
25
правило, жесткие методы, делают акцент на осуществление перемен сверху
вниз и уделяют основное внимание созданию структуры и систем.
Руководители, придерживающиеся теории «О», в большей степени
ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение
корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Специалисты
по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование
жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального
эффекта. Однако умение комбинировать эти методы из-за глубоких
противоречий между теориями, на которых они основаны, - это удел наиболее
талантливых и подготовленных руководителей [15, с. 128].
И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления
изменениям.
1. Принудительное управление переменами - метод введения
изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти
высшего менеджмента.
Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство
испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более
эффективными необходимо:
- провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы
определить потенциальные источники сопротивления;
- сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что
позволит провести необходимые изменения;
- следить за появлением самых незначительных признаков
сопротивления;
- после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока
изменения не приживутся в компании.
К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к
недостаткам - сильное сопротивление [23, с. 92].
2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистого
стратегического изменения посредством постепенных нововведений,
26
растянутых во времени.
Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется,
будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований
обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев.
Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.
Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда
власть сторонников преобразований ограничена [29, с. 46].
Достоинство адаптивного метода - несущественное сопротивление,
недостаток - перемены осуществляются медленно.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса
поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ.
Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных
решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени.
Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и
быстрые эффективные преобразования.
Но как только организация выходит из кризиса, руководство
сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется
уже на ранних стадиях «выздоровления» [37, с. 96].
4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления - подход,
приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный
эффект за определенный интервал времени, величина которого задается
внешними условиями.
Модель изменения поведения Дж. Прохазки
Дж. Прохазка исходил из понимания изменения как процесса, а не как
события. Его модель разработана в 1982 г. на основе материала из области
психологии и психотерапии здоровья, однако активно используется для
объяснения феноменов из области организационной психологии. В этой модели
изменение рассматривается как динамический процесс, рассмотрев который
постадийно, можно получить прогноз поведения сотрудника на каждой из
стадий, а готовность к изменениям рассматривается как одна из стадий.
27
Автор выделяет следующие стадии изменения поведения:
- незаинтересованность (precontemplation);
- созерцание (contemplation);
- подготовка (preparation);
- действие (action);
- поддержание (maintenance).
Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее
находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.
1.3 Методы измерения лояльности персонала и готовности к изменениям
Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно
обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные
методики.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция
понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в
процессе деятельности человека в организации.
Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено
с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет
желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на
самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании
уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не
всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-
то вроде «средней температуры по больнице».
При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и
коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов.
Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в
свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности
следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет
порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об
уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность
28
на рабочем месте [30, с. 196].
Одну из первых отечественных методик измерения лояльности
сотрудника по отношению к организации разработали Л. Г. Почебут и
О. Е. Королева. Методика построена на основе шкалы равно-кажущихся
интервалов чикагского психолога Луи Терстоуна. Методика С. Баранской
представляет большой интерес, так как за основу взята организационная
лояльность, включая производственную лояльность и лояльность к труду,
гордость за организацию, вовлеченность в дела организации, оценка
нелояльного поведения [31, с. 59].
Интересную методику измерения лояльного сотрудника к организации
предлагает С. И. Файбушевич. Методика проста в исследовании, вопросы
анкеты понятны и разносторонне оценивают представления сотрудников.
Не менее интересна методика В. Доминяка. В ней исследуется связь
лояльности с удовлетворенностью начальством, работой, оплатой,
возможностью продвижения по службе, отношениями с коллегами. На основе
теории систем автор строит кривую формирования лояльности в соответствии с
этапами вхождения работника в организацию (число соответствует этапам
исследуемого цикла организации).
Лояльность Доминяк измеряет с помощью методики Organizational
Commitment Questionnaire (OCQ). Переводы этой методики до этого сделали
М. Магура и К.В. Харский. В.И. Доминяк дополняет ее данными о надежности,
валидности и другими параметрами на российской выборке.
Хорошо себя зарекомендовала и методика Н.М. Мельниковой и
Д.М. Полева «Диагностика трудовой деятельности». Она позволяет получить
данные по шести типам потребностей структуры трудовой мотивации: условия
труда, общение, карьерный рост, самоактуализация в профессии, социальная
защищенность и личная безопасность. Методика обладает высокой степенью
надежности и валидности и может использоваться при решении практических
задач.
Методику Д. Мейера и Н. Алена Organizational Commitment Scale (OCS)
29
- шкала приверженности организации - адаптировал Д, с. Витман. Позже ее
применял В.И. Доминяк.
Многие организации сами адаптируют различные методики в
соответствии с целями исследования и получают интересные результаты.
Например, для определения благонадежности и лояльности клиентов банка,
которые хотят взять кредит, разработана специальная методика в виде
компьютерной программы
www.loyalty-expert.ru, которая хорошо себя
зарекомендовала [37, с. 96].
В последние годы активно применяется методика экспресс-анализа
уровня удовлетворенности. В основу методики положена методика
определения индекса удовлетворенности персонала работой (ESI). В ней
содержится всего 17 факторов, которые позволяют оценить степень
удовлетворенности по основным факторам - организация работы, условия
труда, стиль руководства, результаты и др. Кроме того, достоинством анкеты
является наличие открытых вопросов, которые направлены на выявление
наиболее напряженных участков деятельности компании, по которым
необходимо принимать решение немедленно.
Существует множество способов измерения лояльности сотрудников к
своей организации. Основной из них является оценка индекса лояльности
персонала. Рассмотренные методики позволяют отслеживать динамику
лояльности у сотрудников, работающих в индустрии гостеприимства. Это дает
возможность связывать повышение или снижение лояльности с различными
процессами, например, с внедрением инноваций, и принимать превентивные
меры для более успешного проведения изменений [31, c. 58].
Понятно, что более лояльны те, чей коэффициент корреляции или
индекс лояльности выше. Однако, слишком высокая лояльность (близкая к 1),
может говорить о нереалистичном восприятии сотрудником своей компании.
Такие люди часто от абсолютной лояльности быстро переходят к полному
неприятию.
С помощью данных методик (с некоторым изменением характеристик)
30
может быть измерена лояльность персонала к руководству, к коллективу и т. д.
в зависимости от потребностей и ситуации. Данные методики показали свои
свойства при использовании на практике.
Ниже будут рассмотрены инструменты оценки психологической
готовности персонала к организационным изменениям на индивидуальном,
групповом и организационном уровнях анализа, прошедшие психометрическую
проверку и применимые для оценки социально-психологических явлений в
контексте организационных изменений.
Методика «Готовность к организационным изменениям» (Readiness for
Organizational Change, ROC). Методика ROC, содержащая 59 пунктов,
разработана Д. Холтом и А. Арменакисом в 2007 г. и является наиболее
цитируемой и используемой в современных исследованиях методикой для
оценки готовности к организационным изменениям на индивидуальном уровне.
Авторы рассматривают готовность к изменениям как мультимодальный
конструкт, на который влияют верования (beliefs) сотрудников о том, что:
- они способны реализовать это изменение - эффективность в области
изменений (change-specific efficacy);
- предлагаемое изменение подходит для организации - организационная
валентность (organizational valence);
- лидеры привержены предлагаемому изменению - поддержка
менеджмента (management support);
- предлагаемое изменение полезно для членов организации - персональная
валентность (personal valence).
В соответствии с перечисленными верованиями в методику заложены
четыре шкалы. Ниже приведены примеры пунктов по каждой из шкал (табл. 2).
Методика «Организационная готовность к внедрению изменений»
(Organizational readiness for implementing change, ORIC). Методика ORIC К. Ши,
С. Якобса, Д. Эссермана, разработанная в 2014 г., опирается на теорию
организационной готовности к изменениям Б. Вайнера и оценивает
надындивидуальный (supra-individual) уровень готовности, который авторы
31
понимают как групповой и организационный уровни в совокупности. Методика
содержит две шкалы из 15 утверждений в каждой.
Таблица 2
Примеры пунктов по каждой шкале методики «Готовность к
организационным изменениям» Д. Холта и А. Арменакиса
Название шкалы
Пункты
«Эффективность в
области изменений»
«Я уверен в том, что после внедрения этого изменения я буду способен делать свою работу»
«У меня есть необходимые навыки для того чтобы сделать запланированное изменение рабо
тающим»
«Организационная
валентность»
«Наша организация станет более продуктивной, когда изменение будет внедрено»
«Это изменение соответствует приоритетам организации»
«Я считаю, что организация выиграет от этих перемен»
«Поддержка
менеджмента»
«Каждый старший менеджер понимает важность этих перемен»
«Старшее руководство не вовлечено лично в реализацию изменений»
«Персональная
валентность»
«Предстоящие перемены принесут мне новые карьерные возможности»
«Это изменение сделает мою работу проще»
«Меня волнует потеря статуса в результате внедрения этого изменения»
В таблице 3 представлены примеры пунктов по каждой из шкал. Как
отмечают сами авторы, методика требует дальнейшей психометрической
проверки, а именно проверки дискриминативной и прогностической
валидности (Shea et al., 2014) [13, c. 245]. «Опросник организационных
изменений: климат, процессы и готовность» (Organizational Change
Questionnaire - Climate of Change, Processes, and Readiness, OCQ-C, P, R). Одна
из шкал 42-пунктного инструмента «OCQ-C, P, R», разработанного канадскими
исследователями Д. Букенуш, Г. Дево, Г. Ван ден Брок, позволяет оценить
готовность к организационным изменениям на индивидуальном уровне.
Таблица 3
Примеры пунктов по шкалам методики «Организационная готовность к
внедрению изменений» К. Ши, С. Якобса, Д. Эссермана
Шкала
Содержание Пример пункта
«Приверженность
изменениям»
(«Change commitment»)
Общая решимость членов
организации реализовать
изменение
«Мы стремимся к реализации этих изменений»
«Мы полны решимости осуществит!, это изменение»
«Мы сделаем все возможное, чтобы осуществить эти
изменения»
«Эффективность
изменений»
(«Change efficacy»).
Общее убеждение (belief)
членов организации в их
коллективной способности
осуществить изменения
«Мы можем управлять политикой внедрения этих
изменений»
«Мы можем поддержать людей, пока они приспосаблива
ются к этому изменению»
«Мы можем координировать задачи, так чтобы реализа
ция прошла гладко»
32
Авторы рассматривают готовность как аттитюд, имеющий
классическую структуру:
1) когнитивные компонент (мысли и представления членов организации
о процессе перемен);
2) эмоциональный компонент (чувства по поводу конкретного проекта
изменения в стадии внедрения);
3) интенциональный компонент (усилия и энергия членов организации,
которые они готовы инвестировать в процесс изменений).
Методика включает и другие шкалы: качество коммуникаций, участие,
отношение высшего руководства к организационным изменениям, поддержка
руководителей, доверие руководству, сплоченность. Факторный анализ
подтвердил наличие трёх факторов в структуре готовности [10, с. 55].
Опросник «Стили реагирования на изменения»
Авторы объединили два подхода к пониманию социально
психологических явлений к изменениям (установочный и типологический) и
определили стиль реагирования на изменения как «предпочтение определенных
способов взаимодействия человека с ситуацией изменения, выражающееся в
эмоциональных, когнитивных и поведенческих реакциях». Опросник из 52
пунктов позволяет оценить четыре стиля реагирования сотрудников на
организационные изменения: инновационный, консервативный, реактивный и
реализующий. Примеры пунктов приведены в таблице 4.
Таблица 4
Примеры пунктов методики «Стили реагирования на изменения» по
шкалам
Шкала
Пункты
Инновационный стиль «Я предпочитаю искать новые способы решения задач»
«Изменения в жизни всегда к лучшему»
Консервативный стиль «Я предпочитаю применять стандартные и проверенные временем способы решения задач»
«Обращаясь к другим, я склонен соблюдать формальности, этикет»
Реактивный стиль «Предпочитаю приступать к проектам, когда уже ясно, как его выполнять, накоплен опыт
по проекту»
«Резкие изменения могут выбивать меня из колеи: мне сложно организовать себя, начать
действовать»
Реализующий стиль «В ситуации неопределенности и резких изменений обычно я сразу принимаю решение и
начинаю действовать»
«Воспринимаю новости как возможность изменить ситуацию к лучшему»
33