производства, реализации политики в области качества, выполнение заказов
потребителей в срок, высокого качества и с минимальными затратами.
2.3 Исследование лояльности персонала ЗАО «Молдавкабель»
Сформированная система управления лояльностью персонала
предприятия позволяет оптимизировать имеющийся человеческий ресурс,
повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения
качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия.
Проведем исследование лояльности персонала промышленного предприятия г.
Бендеры ЗАО «Молдавкабель». Выборку составили - 76 работников с
различными профессиями (39 женщин и 37 мужчин), цеха 1, цеха 2, цеха 3. В
рамках нашего исследования участвовали работники возрасте от 24 до 53 лет с
высшим (7%) и неполным высшим образованием (11%), средним
профессиональным образованием (73%), общим средним образованием (9%).
Среди них менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники.
Таблица 14
Социально-демографические характеристики выборки
Категория Пол Стаж работы на предприятии
Жен Муж
Менее 1 года От 1 до 5 года От 5 и выше
Руководители 1
3
- -
4
Специалисты 2 2
-
1
3
Рабочие 36
32 4
13 51
Итого 39
37 4 14
58
Диагностика уровня организационной лояльности является одним из
наиболее сложных вопросов в области психологии труда и организационной
психологии. Как правило, она идет исключительно в направлении анализа
отношения сотрудника к своей организации (см. приложение 7). Мы
использовали методику измерения лояльности (Баранская С. С.).
Результаты диагностики уровня организационной лояльности отражены
в приложении (см. приложение 8).
Полученные данные уровня лояльности сотрудников ЗАО
54
«Молдавкабель» обобщены в табл. 15.
Таблица 15
Уровень и тип лояльности сотрудников к организации, %
Ш кала Ж енщ и н ы Персонал М уж чины
Уровень
высокий
средний низкий высокий средний низкий высокий средний низкий
Гордость за
организацию
57,14 25,71 17,14 48,15 37,04 14,81 23,91 45,65 30,43
Вовлеченност
ь в дела
организации
31,43 45,71 22,86 25,93 11,11 62,96 30,43 35,77 33,80
Нелояльное
поведение
37,14 25,71 37,14 14,81 51,85 33,33 13,04 45,65 41,30
Организацио
нная
лояльность
42,86 37,14 20,00 37,04 48,15 14,81 35,29 30,43 34,28
Профессиона
льная
лояльность
37,14 51,43 11,43 14,81 81,48 3,70 41,30 23,91 34,78
Лояльность к
труду
34,29 42,86 22,86 25,93 62,96 11,11 28,26 39,13 32,61
В соответствии с полученными данными, мы делаем выводы, что в
целом, персонал предприятия ответил следующим образом (рис. 8):
- на высоком уровне находятся данные шкалы - «Гордость за
организацию» (48,15%); «Организационная лояльность» (48,15%);
- на среднем уровне показатели шкал: «Нелояльное поведение» (51,85%),
«Профессиональная лояльность» (81,48%) и «Лояльность к труду» (62,96%);
- «Вовлеченность в дела организации» (62,96%) шкала с преобладанием
низкого уровня.
□ Гордость за организацию
□ Вовлеченность в дела
организации
□ Нелояльное поведение
□ Организационная
лояльность
□ Профессиональная
лояльность
□ Ло яльность к тр уд у
Рисунок 8 - Результаты по выборке в целом
55
Это означает, что сотрудники организации считают свою организацию,
превосходящей по ряду показателей, гордятся работой в ней. Однако низкий
показатель «Вовлеченность в дела организации» свидетельствует о том, что
сотрудники не чувствуют себя частью компании: они далеки от дел и не
стремятся разделять проблемы и потребности организации, нести
ответственность за ее успехи или же неудачи, прикладывать собственные
усилия для развития ЗАО «Молдавкабель», они испытывают недостаток в
информации.
Женщины ЗАО «Молдавкабель» показали следующие результаты (рис.
9):
- на высоком уровне находятся показатели шкалы «Гордость за
организацию» (57,14%), «Организационная лояльность» (42,86%);
- на среднем уровне: «Вовлеченность в дела организации» (45,71%);
- «Профессиональная лояльность» (51,43%), «Лояльность к труду»
(42,86%).
60
50
40
30
20
10
0
Рисунок 9 - Показатели лояльности женщин ЗАО «Молдавкабель»
Мужчины ЗАО «Молдавкабель» отметили:
- на высоком уровне находятся показатели по шкалам «Организационная
лояльность» (35,29%) и «Профессиональная лояльность» (41,30%);
- на среднем уровне данные по шкалам: «Гордость за организацию»
(45,65%), «Вовлеченность в дела организации» (35,77%).
шия
□ Высокий
□ Средний
□ Низкий
56
Однако шкалы «Вовлеченность в дела организации» (33,80%),
«Организационная лояльность» (34,28%), «Лояльность к труду» (32,61%)
находятся на достаточно низком уровне (процентное соотношение показателей
по шкалам среднего и низкого уровня имеют небольшую разницу) (рис. 10).
Особую обеспокоенность вызывают результаты, полученные по шкале
нелояльное поведение, так 41,3% мужчин отметили, что с таким же успехом
они бы работали и в другой организации.
□ Высокий
□ Средний
□ Низкий
15
Рисунок 10 - Показатели лояльности мужчин ЗАО «Молдавкабель»
Это означает, что сотрудники считают свою организацию хорошим
местом работы, чувствуют превосходство своей компании над другими,
гордятся тем, что работают в ней. Персоналу небезразличны дела компании, ее
планы, проблемы, они стремятся участвовать в жизни своего предприятия и
прилагать усилия для ее процветания. Сотрудники следуют общепринятым
организационным правилам и нормам, стараются выполнять свою работу
качественно. В то же время, сотрудники готовы в любой момент сменить
организацию, в которой они работают, на другую при наличии более выгодного
для них предложения. Такие сотрудники не видят смысла надолго
задерживаться в данной компании и не чувствует своих обязательств перед ней.
В работе они могут позволить себе допускать ошибки, опоздания, прогулы, а
также брак и другие нелояльные действия.
57
В целом, можно отметить средний уровень лояльности персонала, но
показатели по шкалам говорят о том, что есть различные мнения со стороны
работников относительно лояльности к предприятию, так сотрудники хотят
активно помогать организации в разрешении ее проблем, но они лишены этого.
Наиболее низкий уровень лояльности наблюдается среди мужчин, что
говорит о нестабильности и возможной дальнейшей текучести кадров, так
нежелательной для ЗАО «Молдавкабель».
Выводы по второй главе:
Завод «Молдавкабель» — крупнейший в юго-восточной Европе
производитель кабельно-проводниковой продукции, с численностью
списочного состава 256 человек, из них 68,7% это рабочие, 15,2%
руководители, 11,7%, специалисты. Соотношение количества работающих
мужчин и женщин составляет в среднем 50/50. 77% сотрудников со стажем
работы от 5 до 15 лет, 18% работников имеют высшее образование, 57,4 %
персонала это работники от 46 лет и выше, на основании чего можно сделать
вывод о необходимом омоложении коллектива. Коэффициент текучести
составил 6,25%, что прежде всего, связанно с невысокими заработными
платами и снижением количества заказов.
Анализ результатов тестирования показал, что у персонала предприятия
средний уровень лояльности, но показатели по шкалам говорят о том, что есть
различные мнения со стороны работников относительно лояльности к
предприятию, так на высоком уровне находятся данные шкалы - «Гордость за
организацию» (48,15%); на среднем уровне показатели шкал
«Профессиональная лояльность» (81,48%) и «Вовлеченность в дела
организации» (62,96%) шкала с преобладанием низкого уровня, это значит, что
сотрудники хотят активно помогать организации в разрешении ее проблем, но
они лишены этого.
Женщины, в целом, больше лояльны к организации, чем мужчины.
Результаты опроса показали, что на высоком уровне находятся показатели
шкалы «Гордость за организацию» (57,14%), «Организационная лояльность»
58
(42,86%). 41,3% мужчин отметили, что с таким же успехом они бы работали и в
другой организации, что говорит о нестабильности и возможной дальнейшей
текучести кадров, нежелательной для ЗАО «Молдавкабель».
59
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ИННОВАЦИОННОГО СТИЛЯ РЕАГИРОВАНИЯ НА
ИЗМЕНЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
3.1 Эмпирическое исследование взаимосвязи лояльности персонала и
стиля реагирования на изменения
В условиях глобализации экономики, приведшей к обострению
конкуренции, разработка и внедрение инноваций стало главным условием
сохранения предприятий на рынке. Переход к инновационному развитию
встречается с большими преградами. С одной стороны, это консервативность и
антиинновационность сложившихся систем трудовых отношений в
организациях, с другой — нет опыта перехода на инновационный путь
развития.
Мы использовали опросник, который позволяет выявить
предпочитаемый тип отношения персонала к изменениям и нововведениям (см.
приложение 9). Решение проблемы прогнозирования поведения возможно при
соединении двух подходов одновременный анализ установок и анализ
типического поведения, анализ социальной среды и личностных особенностей
участников изменений.
Полученные результаты по методике Базарова Т.Ю., Сычева М.Л.
Опросник «Стили реагирования на организационные изменения», отражены в
приложении (см. приложение 10).
Мы посчитали количество баллов по каждому из стилей. Наибольшее
количество баллов, отражающих наиболее выраженный стиль реакции на
изменения, был получен по консервативному стилю 24,9 балла (табл.16), что
соответствует высокому уровню.
Таблица 16
Количество баллов по каждому из стилей
Стили
реагирования
Инноваци онны й
стиль
Реакти вны й сти л ь Реализую щ и й
стиль
Консерватив н
ый стиль
Средние
значения
11,7 21,9
15,8 24,9
60
Такие работники редко видят необходимость в изменениях и
стабильность предпочитают изменениям и для того чтобы их принять,
необходимо им аргументировано и в деталях описать все выгоды от инноваций.
Они считают, что старый порядок по определению лучше нового, и даже при
понимании объективной необходимости им свойственно долго
перестраиваться. При внедрении изменений, скорее, продолжают работать по
тем же правилам, что и раньше. Оказывают скрытое сопротивление, и поэтому
позже всех начинают работать по-новому. Изменения вызывают скорее
негативные эмоции.
Второй наиболее предпочитаемый стиль реагирования на изменения у
респондентов - реактивный стиль (рис. 11).
Средние значения
□ Инновационный стиль
□ Реактивный стиль
□ Реализующий стиль
□ Консервативный стиль
Рисунок 11 - Стили реагирования на изменения
Следует отметить, что и данный стиль находится на высоком уровне
(21,9). Такие работники воспринимают изменения эмоционально, стабильность
предпочитают изменениям. Для того чтобы принять изменения, им необходимо
показать их личную выгоду, сопереживать им, помогать преодолеть им стресс и
дискомфорт. Ярко выражены эмоциональные реакции, что иногда проявляется
в открытом сопротивлении. Они предпочитают приступать к задачам, когда
уже ясно, как их выполнять, накоплен опыт по решению. Для того, чтобы
принять изменения, им необходимо тратить много энергии, сил и времени на
усвоение инноваций и изменений. В процессе изменений они могут быть
61
раздражены и эмоциональны, встревожены, обеспокоены и напряжены,
являются сдерживающей силой для энтузиазма других
Два других стиля реагирования на изменения, характеризуются низким
уровнем. Так средние значения по реализующему стилю (15,8), а по
инновационному стилю (11,7). Рассмотрим основные характеристики каждого
стиля. Так, реализаторы поддерживают и принимают изменения, если видят
объективную необходимость. Предпочитают нововведения стабильности,
однако не готовы принимать любую идею, предпочитают проверить идею на
практике, прежде чем принять ее. Могут быть инициаторами перемен, если
видят потребность и необходимость.
Хорошие реализаторы изменений рассудительны при работе в новых
условиях. Заключают в себе готовность к новому, характерную для
инноваторов и рассудительность, характерную для консерваторов.
Предпочитают тип задач (результата) с неопределенностью, не сопротивляются
переменам, начинают думать и действовать по-новому, при отсутствии
видимой объективной необходимости изменения не вызывают дискомфорта, с
удовольствием принимают новые подходы и идеи, считают, что принятую
практику необходимо менять. В ситуации неопределенности и резких
изменений обычно сразу принимают решение и начинают действовать,
сосредоточиваются на проблеме и думают, как ее можно решить.
Работники, предпочитающие инновационный стиль, принимают
изменения, готовы быть инициаторами изменений. Эмоционально вовлекаются
в любые новые начинания и инициативы, даже если не видят объективной
необходимости. Успешны вначале изменений, активно генерируя идеи, ищут
пути решения задачи. При стабилизации инноваторы готовы выступать
исполнителями принятых решений. Редко саботируют изменения, стабильность
скучна для них. Предпочитают тип задач с неопределенным результатом или
неоднозначным толкованием, задачи, требующие поиска новых способов к
решению задач, новые задачи или проекты. Считают, что изменения ведут к
лучшему, предпочитают корректировать существующие положения, быстро
62
надоедает выполнять длительные, требующие внимания к деталям дела, любят
находить новые подходы к решению задач, корректировать план по ходу [10,
с. 57].
Таблица 17
Уровни реагирования на изменения
Уровень
Инноватор Консерватор
Реактивны й
Реализатор
Высокий 4
5%
47 62%
40 53%
14
18%
Средний 21
28% 18 23,6% 28
37%
19 25%
Низкий
51
67% 11 14,4%
8 10% 43
57%
Согласно полученным результатам (табл. 17), среди испытуемых
высокий уровень реагирования на изменения проявили: 47 человек (62%),
склонные к консервативному стилю реагирования на изменения; 40 человек
(53%) предпочитают реактивный стиль, 14 человек (18) предпочитают
реализующий стиль реагирования, и только 4 человека (6%) ориентированы на
инноваторский стиль реагирования на изменения (рис.12).
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Инноватор Консерватор Реактивный Реализатор
Высокий
Средний
Низкий
Рисунок 12 - Уровни реагирования на изменения
Результаты исследования показали (табл. 18) различия в выборе стилей
реагирования среди респондентов женского и мужского пола, представляющих
значительный интерес для выявления стилей реагирования на организационные
изменения.
63