56
другу, соответственно на фоне этого некоторым может показаться, что труд
других оплачивается несправедливо (как правило, завышено).
В процессе исследования было выяснено, что большая часть сотрудников
готова порекомендовать трудоустройство в ОАО «Эр-Телеком» своим
знакомым как место постоянной работы (Рис. 7).
Рисунок 7 – Готовность рекомендовать работу в ОАО «Эр-Телеком»
своим знакомым
Это является подтверждением того, что в компании работает немалая
часть сотрудников, которая лояльна и видит перспективу в дальнейшем
продолжении работы. Однако следует не терять из виду тот момент, что
небольшая часть респондентов (5%) готова порекомендовать работу в
организации лишь на небольшой срок. Это говорит о недостаточной
лояльности этой часть трудового коллектива и у руководства имеется немалый
«резерв» улучшения условий труда, чтобы как можно сильнее сократить число
сотрудников с пониженным уровнем лояльности.
Для быстрой и качественной адаптации сотрудников руководству
необходимо подавать пример, как в отношении исполнения рабочих функций,
так и в личной организации труда, ведь зачастую руководитель выступает
наставником сотрудника при этом выступая неким эталоном, примером для
подражания
27
. В настоящей организации половина сотрудников уверена, что
руководство чаще подает пример в отношении исполнения рабочих функций
27
Эванс В. Ключевые стратегические инструменты / В. Эванс; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2015. – 459 с.
60
35
5
0
Определенно да,
это хорошее место
работы
Да, но только в
случае отсутствия
альтернатив
57
(Рис 8), что, несомненно, является хорошим явлением, ведь в первую очередь
сотрудник должен знать, как правильно он должен выполнять возложенные на
него трудовые обязанности.
Рисунок 8 – Ситуации, в которых руководство подает пример
Также 40% сотрудников заявили, что руководство также подает пример и
в отношении личной организации, что дополняет эффект от примера
исполнения рабочих функций.
Что касается такого немаловажного фактора, влияющего на лояльность
персонала, как график работы, то практически все сотрудники им довольны, и
они заявляют, что руководство готово идти на уступки в случае необходимости
(Рис 9).
Рисунок 9 – Удовлетворенность графиком работы
Это можно назвать положительным моментом, ведь режим работы
производит сильное впечатление о работе, т.к. работа зачастую отнимает
40
50
10
Да, в отношении
личной
организации труда
Да, в отношении
исполнения
рабочих функций
95
0
5
Да, полностью
устраивает,
руководство готово
идти на уступки в
случае
необходимости
58
немалую часть жизни и, кроме работы, у людей могут быть другие дела: семья,
хобби, здоровье и многое другое.
Зачастую важную роль в формировании положительного отношения
сотрудника к компании играет профсоюзная организация. К сожалению,
большое число сотрудников исследуемой организации не являются членами
профсоюза работников (Рис 10).
Рисунок 10 – Участие в профсоюзной организации
Это негативный момент и единственным объяснением такого положения
дел может быть недостаточно эффективное функционирование профсоюзной
организации внутри ОАО «Эр-Телеком», а, следовательно, работники не видят
смысл вступать в него, раз они не получают ожидаемой поддержки. Таким
образом, проведя анализ факторов, формирующих лояльность персонала можно
сделать определенные выводы. Почти все факторы оказывают сильное
воздействие на уровень лояльности персонала, но при этом можно уверенно
сказать, что достаточный уровень заработной платы и удобный режим работы
оказывают наибольшее положительное влияние на лояльность. Также
благоприятные условия труда несомненно оказывают положительное влияние
на лояльность.
Негативным фактором в результате исследования было определено
участие в профсоюзной организации, т.к. большинство в ней не состоят.
Следовательно, профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность
30
15
55
Состою в ней,
положительно
оцениваю её
деятельность
Состою в ней, но её
работу оцениваю
неудовлетворитель
но
59
персонала, хотя при качественной работе это могло бы быть эффективным
инструментом.
После того, как был произведен анализ факторов, формирующих
лояльность персонала, следует дать подробную оценку уже достигнутому
уровню лояльности персонала в организации. Ввиду того, что понятие уровня
лояльности весьма субъективно, было решено, что для проведения
исследования предпочтительным вариантом являлось включение в анкету
группы из пяти вопросов, которые преимущественно моделируют различные
ситуации, в которых может оказаться сотрудник
28
. На основе этих ситуаций
были сделаны следующие далее выводы, касательно уровня лояльности
персонала.
Участникам исследования было предложено представить ситуацию, что
их неожиданно просят выйти на работу в выходной день (Рис 11).
Рисунок 11 – Реакция на просьбу о выходе на работу в выходной
день
Из представленного рисунка можно увидеть, что большое число (65 %)
работников согласны без проблем выйти на работу в выходной день, если их
попросят. При этом небольшое число (25 %) опрошенных готовы выйти, но при
этом не будут испытывать энтузиазма к работе. Отсутствие энтузиазма можно
назвать нормой, т.к. зачастую такой легкий оттенок недовольства может быть
связан со спешной сменой планов на выходные.
28
Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 336 с.
65
25
5
5
0
Без проблем
соглашусь
Соглашусь, но без
энтузиазма
Соглашусь, но буду
сильно расстроен
(а)
60
Число работников, которые будут при такой просьбе сильно расстроены
или постараются найти способ не выходить на работу, незначительно. Из этого
можно сказать, что подобная модель поведения в смоделированной ситуации
характеризует высокий уровень лояльности персонала, т.к. большинство
сотрудников без особого труда готовы выйти на работу, даже тогда, когда они
не обязаны, если это требуется компании.
Достаточно часто в ходе неформального общения со знакомыми, человек
начинает делиться отношением к своему месту работы. Если ему нравится
организация, в которой он работает, то он безусловно об этом расскажет.
Однако при этом могут также проявиться некие скрытые составляющие. То
есть, если человеку в целом нравится работа, но в ней имеются определенные
недостатки, и при этом человек продолжает рассказывать только
положительное, то это будет говорить об очень высоком и при этом стабильном
уровне лояльности к организации.
В анкете респондентам было предложено представить именно такую
ситуацию: разговор со знакомым о работе. При этом был задан вопрос «Что
вероятнее всего Вы расскажете про свою компанию?» (Рис 12). При этом
большая часть сотрудников ответила, что вероятнее всего рассказали бы
знакомым частично положительно, частично отрицательное (т.е. честно, ничего
не скрывая о компании).
Рисунок 12 – Общение со знакомым о работе
40
60
0
Только
положительное
Частично
положительное,
частично
отрицательное
61
Это может говорить об уровне лояльности персонала выше среднего
(ведь почти нет полностью идеальных компаний без недостатков и восприятие
каждого человека весьма субъективно). Также положительным моментом
является отсутствие тех, кто рассказал бы лишь отрицательное о компании. Это
значит, что в ОАО «Эр-Телеком» действительно мало недостатков и может
подтверждать суждение об уровне лояльности выше среднего.
Иногда в современных компаниях люди задерживаются на работе. На это
есть несколько причин: по просьбе руководства, из-за нехватки времени на
исполнения обязанностей или просто по собственной инициативе
29
.
По результатам проведенного исследования, наибольшее число
опрошенных сотрудников чаще всего задерживаются на работе лишь по
собственному желанию, чтобы завершить начатые дела или сделать их
наиболее качественно (Рис 13).
Рисунок 13 – Причина задержки на работе
Такой результат способен лишь говорить о высоком уровне лояльности,
ведь можно наблюдать, что из-за нехватки времени или по просьбе начальства
сотрудники Эр-Телекома задерживаются на работе на порядок реже. Из этого
29
Портер М. Конкурентная стратегия / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 454 с.
25
15
60
Исключительно по просьбе
руководства
Чаще из-за недостатка
времени на исполнение
срочных дел
Чаще по своей инициативе,
чтобы завершить дела и
сделать их наиболее
качественно
62
следует, что именно желание выполнить работу качественно и при этом в
большем объеме движет персоналом.
Доверие между руководством и подчиненными является очень важным
моментом в любой работе. При наличии доверия у подчиненных складывается
определённое впечатление о работе, сходное с удовлетворенностью условиями
рабочего места и графика работы. Доверие можно назвать залогом успешного и
сплоченного коллектива.
В ОАО «Эр-Телеком» большинство респондентов (65 %) заявляют о
полном доверии между ними и руководителем (Рис 14).
Рисунок 14 – Доверие руководителю
При этом лишь 35 % заявляют, что доверие определенно присутствует, но
не во всех ситуациях. Можно сказать, что это свидетельствует об уровне
лояльности в отношении руководства выше среднего.
Стоит также учитывать, что, возможно, ситуации, в которых не
достигается полное доверие связаны с личными психологическими
особенностями, т.к. которые весьма скептичны и привыкли доверить в первую
очередь только себе
30
.
Следующий вопрос предлагал респондентам оценить некоторые
параметры кадровой политики ОАО «Эр-Телеком» (табл. 8).
30
Комарова И.В. Управление лояльностью персонала // Кадровик. – 2014. – №6. – С. 8-14.
65
35
0
Да, во всем и всегда
Да, но не во всех
ситуациях
Как правило не
доверяю
63
Таблица 8
Анализ кадровой политики руководства по различным
направлениям (5 – самый высокий балл, 1 – самый низкий балл)
Критерии оценки
Оценка (сред. балл среди 60
чел.)
При отборе персонала (приеме на работу)
4,15
При перемещении между должностями
4
При увольнении сотрудников
4,35
Соблюдение трудового законодательства
4,65
Респондентам было предложено оценить деятельность руководства в
рамках реализации кадровой политики по таким направлениям, как: политика
руководства при отборе персонала, политика при перемещении между
должностями, при увольнении сотрудников, а также соблюдение трудового
законодательства. При анализе исследования был определен средний балл по
всем оценкам респондентов.
Наибольший балл получил показатель соблюдения трудового
законодательства (4,65). Это положительное явление и определенно оно
позитивно влияет в лучшую сторону на лояльность персонала, т.к. оно создает
дополнительную уверенность в своих правах. При этом наименьший балл (4)
получило перемещение между должностями. Это означает, что меньше всего
довольны этим, и политика, связанная со карьерным перемещением, работает
наименее удовлетворительно. Определенно, такой фактор характеризует
пониженную лояльность, связанную с перемещением в должностях и
сотрудники видят недостаточно перспектив. Можно даже сказать, то отсюда и
появляется некоторые процент респондентов, которые в предыдущих вопросах
анкеты заявили, что не планируют работать в ОАО «Эр-Телеком» долгий срок
или планируют уйти, как только найдут более привлекательное место работы.
На относительно среднем уровне (4,35) находится показатель,
характеризующий политику руководства при увольнении сотрудников.
Средний уровень говорит о том, что сотрудники в целом удовлетворены
настоящей политикой
31
, можно сделать вывод о том, что руководство, вероятно,
31
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП.
– 2014. – №4 (4). – С. 80-83.
64
не увольняет без весомой причины и не проводит массовые сокращения
кадрового состава. Аналогично предыдущему показателю, показатель,
характеризующий политику руководства при отборе (приеме на работу),
находится на относительно среднем уровне (4,15). Из этого можно сделать
вывод о том, что весьма вероятно руководство при приеме достаточно грамотно
отбирает персонал: не выдвигает чрезмерных требований, но при этом не берет
на работу неподходящий людей и полностью некомпетентных для работы в
ОАО «Эр-Телеком».
Таким образом, блок вопросов анкеты, моделирующий различные
рабочие ситуации, позволил получить общую картину характеризующую
уровень достигнутой лояльности персонала ОАО «Эр-Телеком». Исходя из
полученных ответов анкетирования, уровень лояльности можно оценить на
уровне «выше среднего», ввиду того, что были как полностью положительные
ответы, так и ответы, характеризующие лояльностью на среднем уровне.
При этом можно сказать, что это хорошая картина, т.к. даже такого
уровня лояльности непросто добиться в современных рыночных условиях при
наличии большого числа конкурирующих компаний.
Завершающим этапом изучения лояльности персонала выступает анализ
методов управления лояльностью. Данный параграф подразумевает
рассмотрение способов и различных мероприятий, которые проводит
руководство ОАО «Эр-Телеком» для повышения и поддержания лояльности.
Провести оценку этих мероприятий нужно для того, чтобы иметь
представление о стабильности компании, о возможных перспективах. Ведь,
если руководство не уделяет внимание подчиненным, их лояльностью может
достаточно резко упасть.
В ходе исследования, 60% процентов заявили, что в компании
допускается одежда по собственному выбору и 40%, что дресс-код определен
преимущественно для тех, что непосредственно лично общаются с клиентами
компании (Рис 15).
65
Рисунок 15 - Дресс-код в организации
Из этого можно сделать вывод, что руководство компании полностью
понимает такую вещь, как корпоративный стиль и стремится его поддерживать
с помощью дресс-кода в глазах клиентов. При этом можно видеть, что
руководство позволяет остальным работникам (которые не имеют среди своих
обязанностей личного общения с клиентами) носить свободную одежду. Это на
первый взгляд удобно и практично, но при этом руководство упускает важный
момент. Ведь единый стиль одежды также является важным элементом для
создания более сплочённого коллектива. Дресс-код формирует в сознании
работников особое отношение к компании, как правило, более доверительное,
создает эффект причастности к большому делу, а, следовательно, это может
выступать хорошим средством поддержания лояльности
32
.
Исходя из представленного ниже рисунка (Рис 16), можно увидеть, что
немалая часть работников знакома в той или иной мере с историей
организации, в которой они трудятся. Однако важно рассмотреть этот момент с
позиции методов управления лояльностью персонала.
Большее число сотрудников получили информацию об истории компании
при приеме на работу, однако при этом достаточно большому числу персонала
пришлось об этом узнать уже в ходе самостоятельной работы.
32
Гладкова О.И. Обоснование концепции маркетинга персонала // Экономика транспортного комплекса. – 2016.
– №27. – С. 5-14.
0
60
40
Да, все сотрудники
обеспечены
униформой единого
стиля
Нет, допускается
работы в одежде по
собственному
выбору