15
Тип Ветеран зависит от прошлого времени и внутреннего локуса
контроля. Эта очень прочная лояльность, так как такой сотрудник провел в
организации много лет и не хочет уходить из нее.
Тип Мечтатель ориентируется на будущее. Он основан на ожиданиях
от своей работы в данной организации. Такой сотрудник обладает
ответственностью и мотивацией.
Тип Наследник считает внешние факторы основными причинами
успеха или неудач. Он подвержен чужому мнению и не склонен
самостоятельно принимать решения.
Тип Зомби очень уязвим, так как стремится, чтобы его мечты и
ожидания сбылись. Если этого не происходит, он перестает быть лояльным.
Т.О. Соломанидина подразделяет лояльность по типу культур:
- Иерархическая культура. Работник очень предан организации,
безукоризненно подчиняется руководству, не нарушает дисциплину.
- Рыночная культура. Производительность такого работника высока, он
всегда подчиняется правилам, но при этом необщителен и самоуверен.
- Клановая культура. Проявляется в сплоченном коллективе и
преданности своему делу сотрудников.
- Адхократическая культура. Сотрудник – творческая личность,
правилам организации не подчиняется. Его результативность высока, если
он ощутит себя двигателем процесса организации.
Еще одну классификацию лояльности представляет Н.А. Зайцева:
1. В зависимости от вида лояльности профессиональная лояльность
(положительная эмоциональная связь с работой) и организационная
лояльность (положительные отношения с определѐнным руководителем).
2. В зависимости от объекта лояльности.
3. В зависимости от уровня лояльности – уровень внешних атрибутов
(поведение и поступки), уровень способностей и уровень убеждений.
4. В зависимости от причин лояльности - нормативная (чувство долга),
16
текущая (опасение остаться без работы) и эмоциональная (привязанность к
компании и коллегам). [34, с.78]
Таким образом, лояльность сотрудников зависит от внутренних и
внешних факторов, а именно: от условий работы, возможности развиваться,
зарплаты и т.д.
Лояльность включает следующие составляющие:
- эмоциональное отношение к организации;
- принятие и разделение организационных ценностей и норм;
- желание и готовность действовать определенным образом.
1.2. Методы исследования лояльности персонала
Диагностировать уровень лояльности персонала проще всего с
помощью специальных программ по управлению и диагностики лояльности
персонала, но они достаточно затратны для организации.
Уровень лояльности персонала можно определить по следующим
показателям:
- повышение индекса или уровня лояльности;
- изменение экономических показателей после увеличение лояльности;
- окупаемость затрат на определение и управление лояльностью
окупились.
Финансовая выгода определяется с помощью экономических
показателей.
Уровень лояльности в организации определяется с помощью оценки
расходов на персонал, подразделяющихся на:
- прямые расходы, связанные с утечкой информации, затратами из-за
плохого выполнения обязанностей своими сотрудниками;
- издержки на поиск и подбор персонала;
- обучение нового сотрудника [2, с.72].
17
Оценка результатов работы персонала проводится с помощью
следующих методов:
- опрос сотрудников;
- анализ текучести персонала;
- аттестационные методы.
При анализе лояльности конкретного сотрудника берут во внимание
его характер, гендерные различия, возрастные различия, образование, стаж
работы.
Доказано, что женщины более ответственны в работе, больше за нее
переживают. Они более лояльны, чем мужчины.
Также доказано, что с возрастом сотрудники становятся более
лояльными, а вот, чем образованнее сотрудник, тем он менее лоялен.
Лояльность положительно связана со стажем работы в организации.
Существуют определенные модели лояльности сотрудников,
ориентированные в большинстве на поведение сотрудников.
К. Элиот ввел понятие и модель «драйвер». В этом случае лояльность
проявляется в виде доверия к руководителю, возможности развиваться,
отсутствии стресса и безопасности рабочего процесса.
Наиболее ценным сотрудником, согласно Е.В. Сидоренко, является тот,
который осознает целостность себя и свои собственные перспективы.
Исследователь предлагает определять лояльность сотрудника согласно
преданности организации, коллегам и самому себе.
Наиболее распространенными являются модели Портера и модели
Мейера и Аллена.
Модель Портера характеризует лояльность желанием работать в
данной организации, преданностью ей и отдаче своих сил, навыков, умений.
Но при этом ожидания сотрудника должны быть удовлетворены [5,с.62].
Портер понимает под лояльностью своего рода социально-
психологическую установку.
18
В модели лояльности Мейера и Аллен содержатся следующие
компоненты лояльности:
- эмоциональная привязанность;
- осознание затрат, связанных с увольнением;
- ощущение долга перед организацией.
Авторы модели на этом основании выделяют следующие компоненты
лояльности:
- аффективная;
- продолженная;
- нормативная.
При аффективной лояльность существует эмоциональная
привязанность сотрудника к организации. Такой сотрудник предан
организации, рад работать в ней.
Данная лояльность развивается в зависимости от следующих
компонентов:
- организационная поддержка;
- личная значимость;
- компетентность.
При продолженной лояльности сотрудник понимает и осознает затраты
организации в случае его увольнения и зачастую остается в ней. Ее развитие
связано с пониманием сотрудника своей лепты в успехе организации.
При нормативной лояльности происходит отражение обязательств
сотрудников перед организацией. Особенность модели в том, что ее
составляющие не зависят друг от друга. Развивается за счет социализации и
культурной атмосферы внутри организации.
П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту пишут о многомерных моделях.
Они отражают атмосферу внутри компании и всю ее трудовую культур [49,
с.65]. Лояльность подразделяется по ее направленности на определенный
объект. Рассматривается лояльность к профессии, к руководству.
Профессиональная преданность возникает при эмоциональной связи
19
сотрудника с профессией. При преданности организации возникает
организационная преданность.
Взаимосвязь различных видов лояльности хорошо отражена П. Морроу
в модели, состоящей из концентрических окружностей (рис.3).
Рисунок 3. Модель взаимосвязи видов лояльности П. Морроу
Трудовая этика расположена в центре модели. Она позволяет
определить, какое место занимает в данный момент работа в жизни
человека.
Вторая окружность отражает верность человека своей профессии.
Третья и четвертая окружности отображают поведенческую и
аффективную лояльности.
Последняя окружность выражает вовлеченность сотрудника в свою
работу. Чем окружность ближе к центру, тем больше вид лояльности связан с
внутренними личностными качествами сотрудника: характер, темперамент,
эмоциональность и т.д. Формы лояльности, которые обозначены на внешних
окружностях определяются ситуационными факторами, то есть на них влияет
внешняя среда.
Модель Морроу показывает, что ответная заботливость и
справедливость может повлиять на лояльность сотрудников.
В России оценка лояльности еще находится в стадии развития. Лишь в
2008 году была разработана первая подробная анкета на 145 вопросов, с
помощью которой можно определить основные мотиваторы персонала и
20
возможные риски, связанные с кадровой программой. Сейчас такие
подробные исследования проводятся каждый год. Для измерения лояльности
следует обращать внимание на поведение сотрудников и проводить
периодические тестирования.
Наиболее популярными являются три методики исследования
лояльности персонала.
Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут
Шкала была создана в 1999 году на основе применения шкалы
равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Он применял эту шкалу для
изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному
институту. С ее помощью в 1930 году чикагский социолог Д. Дроуба изучал
отношение людей к войне. Далее шкала стала активно применяться в
психологии. Помощью шкалы можно измерить установки по отношению к
любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений,
которые постоянно происходят вокруг.
Для исследования лояльности применяются карточки с суждениями о
лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист,
представляющий полосу бумаги с цифрами-градациями от 1 до 11. Суждения
распределяются исходя из их содержания. Количество суждений в каждой
градации может быть различным.
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения №
1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные
суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей
исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное
суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к
организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность
оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как
низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -
90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
21
Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Эта методика была предложена в 1990 году. Состоит из трех субшкал в
соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в
каждой.
Авторы выделяют три подхода к лояльности. Это позволяет объяснить
природу связи между работником и организацией, эмоциональную
привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из
организации, ощущение обязательств перед организацией.
В методике используются термины: аффективная, продолженная и
нормативная лояльность
Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS
Эта методика позволяет определить удовлетворенность сотрудников
организацией.
Методика достаточно молодая, появилась в 2003 году. Ее автор –
американский маркетолог Ф. Райхельд предложил измерять лояльность
клиентов, задавая им вопросы о готовности купить товар и рекомендовать
его своим родным и знакомым. Инновацией в данной методике является то,
что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы
«поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него
важно.
Оценка удовлетворенности коллектива проводится по двум вопросам с
помощью анкетирования.
Первый вопрос: « С какой вероятностью вы порекомендуете работу в
компании своим друзьям или знакомым?»
Второй вопрос: «Какая основная причина этой оценки?»
Сотрудники компании для анализа разделяются на три группы:
- Промоутеры. Это те сотрудники, которые дали оценку 9 или 10. Они
лояльны к компании и готовы ее рекомендовать.
- Нейтралы. Те, кто поставил оценку 7 или 8. Они не настроены
рекомендовать свою компанию другим и сами готовы ее поменять.
22
- Критики. Поставили оценку от 1 до 6. Разочарованы работой в
компании и никогда не будут ее рекомендовать. Находятся в активном
поиске другого места работы.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением
Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше сотрудников
являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» компании и тем больше у
нее предпосылок к активному росту и развитию.
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников
над критиками. Если индекс равен нулю или отрицателен, возможен уход
активных и ценных сотрудников. И от них можно ожидать отрицательных
отзывов.
Регулярное измерение уровня eNPS даст представление о настроении
внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и
сотрудников, удовлетворенность их работой в компании и т.д.
Надо сказать, что в России менее лояльные сотрудники, чем в других
странах мира. Об этом свидетельствует исследование, проведенное в 2008
году международным агентством по подбору персонала Kelly Services. Но все
же во время экономического спада уровень лояльности российских
сотрудников увеличился.
1.3. Методы повышения лояльности персонала
Для того, чтобы определить методы повышения лояльности персонала,
ознакомимся с методами формирования лояльности сотрудников.
О. Мякинченко выделяет следующие методы формирования
лояльности сотрудников.
При методах управления сотрудников, направленных на
развивающийся тип лояльности, необходима высокая зарплата, наличие
премий, обучение персонала за счет организации.
При методах управления сотрудников, направленных на
удовлетворение потребностей в информационном обеспечении, необходимо
23
воздействие через организационную культуру, поддержка популяризации
корпоративных решений.
При методах управления сотрудников, направленных на
удовлетворение потребностей вовлеченности и самореализации, необходимо
выплачивать вознаграждения в виде акций, проводить инвестиции в
персонал.
Повышать лояльность персонала можно только последовательно.
На первом этапе следует провести диагностику уровня лояльности
сотрудников. Это поможет определить пути и способы повышения
лояльности сотрудников.
После анализа лояльности сотрудников можно переходить к работе по
ее повышению.
Очень действенный эффект на лояльность сотрудников оказывает
материальная или нематериальная мотивация.
К материальной мотивации относят: премии, оплату обучения,
социальный пакет и т.д.
К нематериальной мотивации относят: признание успехов сотрудников,
льготный график работы, возможности для развития и т.д.
Эти методы со стороны руководства должны быть подкреплены
ясностью и справедливостью. Для этого сотрудники должны понимать, что
уравниловки в организации нет, что премию надо заслужить.
Американский психолог Р. М. Стогдилл выделил следующие группы
факторов, влияющих на стиль управления и уровень лояльности персонала
(рис.4).
24
Рисунок 4. Группы факторов, влияющих
на лояльность Р. М. Стогдилла
Исследователь рассматривает лояльность персонала, как лояльность к
лидеру или руководителю, поэтому рассматривает личные характеристики
лидера. Но в лидере Стогдилл рассматривает отличие его от руководителя.
Лидер способен поддерживать и усиливать лояльность сотрудников.
Для того, чтобы формировать лояльность сотрудников, руководитель
должен обладать следующими качествами:
- быть уверенным в себе, так как эта способность передается
сотрудникам;
- иметь самообладание, должен быть стрессоустойчивым;
- быть креативным, использовать творческий потенциал;
- быть целенаправленным, чтобы добиваться поставленных целей и
задач;
- быть предприимчивым, чтобы продумывать и просчитывать риски;
- быть решительным, уметь отвечать за свои поступки;
- иметь надежность в отношениях с подчиненными, не обманывать их,
прислушиваться к их мнению;
- должен быть коммуникабельным;
- быть способным максимально использовать потенциал сотрудников.