25
Нельзя исключать влияния на лояльность сотрудников их характеров.
Существует восемь типов характеров.
Первый тип. Гипертимный. Это очень общительный тип, который
лоялен к руководству.
Второй тип. Аустический. Сотрудник не демонстрирует своб
лояльность, оставаясь хладнокровеым.
Третий тип. Лабильный. Сотрудник лоялен, но склонен к резким
перепадам настроения.
Четвертый тип. Демонстративный. Сотрудник притворяется лояльным.
Пятый тип. Психастенический. Лоялен везде и всегда, но находится в
сомнениях.
Шестой тип. Застревающий. Это эгоистичный сотрудник и не
воспринимает критику.
Седьмой тип. Неустойчивый. Работать не любит, делает это под
давлением руководства.
Восьмой тип. Циклоидный. Склонен к перепадам настроения, поэтому
то стремится к успехам, то остывает.
Редко можно встретить явный тип, они проявляются в сотрудниках в
зависимости от ситуации.
Управлять лояльностью сотрудника надо не только с помощью его
характера, но и с помощью знания его мотивов. При этом основной акцент
делается на самореализацию и возможности карьерного роста.
Руководитель не может управлять лояльностью своих сотрудников,
если:
- неправильно избран стиль руководства;
- не проявляет внимания к психологическим особенностям
сотрудников;
26
- в организации не существует фиксированной системы поощрения и
наказания;
- неправильное позиционирование руководителя.
Руководителю необходимо знать, что сотрудники делятся на честного
исполнителя («рабочую лошадку») и творческую личность («генератора
идей»).
Творческие личности непредсказуемы, их сложно заставить работать
по какой-то определенной схеме, так как работают они по вдохновению. А
вот честный исполнитель работает всегда так, как ему скажут, на него можно
положиться [22, с.94].
Специфика управления лояльностью заключается в непрерывном
анализе потребностей сотрудников. Сотрудники должны иметь достойную
оплату труда, премироваться, иметь возможность к самореализации. При
этом должны сохраняться стабильные отношения между руководителем и
подчиненными.
Таким образом, лояльность может меняться с течением времени и
зависит от множества факторов, которые не всегда можно контролировать,
например, характер сотрудников. Лояльность – это отношение руководителя
и подчиненного, поэтому руководитель должен работать над собой.
Лояльность сотрудников – очень сложный фактор. Руководителю для
формирование лояльности у сотрудников требуются большие усилия,
индивидуальный подход к каждому сотруднику.
В нашей стране методы анализа и оценка лояльности находятся еще в
стадии развития. В то время, как за рубежом еще в середине прошлого века
стали уделять этому пристальное внимание.
Согласно упомянутому выше исследованию, проведенному в 2008 году
международным агентством по подбору персонала Kelly Services, основными
причинами для лояльности сотрудников в России являются:
27
- хорошее моральное состояние в коллективе;
- хорошее руководство;
- уровень заработной платы;
- возможность для обучения и развития.
Зарубежные исследователи низкий уровень лояльности россиян видят в
том, что большинство россиян не придают своему руководителю важной
роли.
Принято выделять четыре типа сотрудников:
1. Энтузиасты. Преданы работе и организации.
2. Недовольные. С низкой лояльностью к работе и организации.
3. Ориентированные на работу. Проявляют высокую лояльность к
работе.
4. Ориентированы на компанию. Проявляют высокую лояльность к
компании.
Согласно статистическим данным, во всем мире преобладают
энтузиасты, а в Москве большинство сотрудников относится к недовольным.
Большая часть сотрудников у нас хотят расти по карьерной лестнице и
получать хорошее вознаграждение за свою работу. При этом лояльных
сотрудников у нас крайне мало.
Каждый руководитель должен приложить максимум усилий для
управления лояльностью. При этом каждая организация должна выбрать свой
путь.
28
Вывод по главе 1.
Под лояльностью персонала понимается, прежде всего, качество,
сопровождающееся добровольными действиями сотрудников в интересах
организации.
Лояльность включает в себя:
- преданность организации, принятие ее ценностей и целей;
- проявление сотрудником личных усилий для процветания организации;
- желание сотрудником быть неотъемлемой частью организации.
Наиболее популярными являются три методики исследования
лояльности персонала: Шкала измерения лояльности персонала организации
Л.Г. Почебут, Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален,
Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.
Каждый руководитель должен приложить максимум усилий для
управления лояльностью. При этом каждая организация должна выбрать свой
путь.
29
Глава 2. Исследование лояльности персонала организации
ПАО Сбербанк
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ПАО Сбербанк - финансовое кредитное учреждение, успешно
осуществляющее свою деятельность на финансово-кредитном рынке России.
На сегодняшний день Банк является универсальным кредитным
учреждением, присутствующим в корпоративном и розничном сегментах, с
сильными рыночными позициями на межбанковском и валютном рынках.
«Миссия Банка – обеспечивать потребность каждого клиента, в том
числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории
России в банковских услугах высокого качества и надѐжности, обеспечивая
устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение
вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя
развитию экономики России».
К основным приоритетным направлениям деятельности ПАО Сбербанк
относятся: комплексное обслуживание клиентов, кредитование, факторинг,
выдача гарантий, розничные кредитные услуги (ипотечное и
потребительское кредитование), все виды операций с пластиковыми картами
и депозитными вкладами, работа на рынках ценных бумаг, иностранной
валюты и производных финансовых инструментов. В последние годы ПАО
Сбербанк особое внимание уделяет развитию кредитных услуг для
предприятий среднего и малого бизнеса и развитию ипотечного
кредитования.
Основными видами деятельности ПАО Сбербанк являются:
комплексное обслуживание клиентов, межбанковские операции,
кредитование, розничное кредитование, ипотечное кредитование, услуги
факторинга, операции с ценными бумагами, иностранной валютой и т.д.
В данной работе будет анализироваться филиал ПАО Сбербанк,
который располагается.
30
Персонал компании состоит только из жителей региона, что дает
определенную гарантию качества выполняемых работ.
Структура персонала филиала ПАО Сбербанк на конец 2015-2017 гг.
представлена в таблице 1.
Таблица 1
Структура персонала филиала АО «Сбербанк»
на конец 2015-2017 гг.
Категории персонала
2015
2016 год
2017 год
Чел.
%
чел.
%
чел.
%
Руководители
2
9,10
2
8,30
2
7,70
Специалисты
5
22,70
6
25,00
6
23,10
Менеджеры
10
45,45
10
41,67
11
42,30
Консультанты
5
22,70
6
25,00
7
26,92
Всего
22
100
24
100,0
26
100,0
Потребность в рабочей силе в организации напрямую тесно зависит от
объема финансовых услуг, оказываемых организацией, а также возможности
размещения рабочих мест на имеющихся площадях.
В 2017 году, по сравнению с предыдущим годом, вырос объем
финансовых услуг, как следствие, произошел рост численности с 22 до 26
человек за счет увеличения численности базового персонала. Так же с
увеличением численности базового персонала, а так же с ростом объема
финансовых услуг и численности клиентов необходимо было увеличить и
штатное количество специалистов на 1 человека - с 5 до 6 человек.
2.2. Анализ системы управления персоналом
Оценка результатов процесса управления в ПАО Сбербанк включает в
себя несколько компонентов: экономические результаты управленческих
решений, показатели качественной и количественной укомплектованности
персонала, показатели степени удовлетворенности персонала,
31
производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров. При
этом существует несколько способов оценки персонала, но главное она
должна опираться на количественно-качественный анализ персонала. Только
тогда можно достичь правильной взаимосвязи человек и организации в
управлении персоналом.
Функций системы управления персоналом в организации несколько.
Функция планирования персонала заключаются в разработке кадровой
политики, анализе кадрового потенциала.
Функция управления наймом и учета персоналом преследует набор
сотрудников для работы в организации. Сюда же входит и организация
отбора (собеседование), прием персонала, учет приема и перемещений,
увольнение, все документационное обеспечение, связанное с управлением
персонала.
Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в
обучении персонала, его обучении и переподготовке, организации и
проведении мероприятий по оценке персонала.
Функция управления мотивацией персонала заключается в
нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды, в
применении методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в
организации питания в течение рабочего дня, обеспечении охраны здоровья,
организации отдыха для сотрудников и их семей, организации социального
страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с
решением правовых аспектов в организации.
Функция информационного обеспечения управления
персоналом заключается в информационном и техническом обеспечении
системы управления персоналом.
32
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя
обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и
эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление
персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления
организации в целом. Данную функцию осуществляют руководители всех
уровней.
В организации существует вертикаль власти в каждом подразделении,
руководитель отдела контролирует процесс работы. Каждый понедельник
совещание, где руководитель отдела должен предоставить еженедельный
отчет о проделанной работе, поднять актуальные проблемы и варианты их
решения.
В организации присутствуют грамотные высококвалифицированные
специалисты, обладающие определенными навыками и умениями.
Особой характеристикой коллектива банка является
предпринимательский характер его деятельности.
Между сотрудниками банка происходит перераспределение
обязанностей.
Отбором сотрудников занимается менеджер по персоналу совместно со
своим непосредственным руководителем.
Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы,
медицинские данные.
Очень важно учитывать и такие качества, как: умение работать в
группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать
ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные
решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность,
устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие
ценностных установок целям и ценностям проекта.
33
Предпочтительным возрастом для членов проектной команды является
возраст от 25 до 45 лет. Именно этот возраст характеризуется высокой
активностью, высокой обучаемостью.
Процедура оценки потребности в персонале состоит в следующем:
- Тщательная проработка функциональной структуры управления с
учетом главной задачи каждой службы.
- Определение базовой задачи для каждой службы, а также
дополнительных, если они есть.
- Определение трудоемкости.
- Определение количества временных и стоимостных ресурсов.
Окончательный расчет необходимого количества человек на данную
должность.
Прогнозировать потребность в персонале – всегда очень сложно. Здесь
учитываются ценностные ориентации организации, уровень образования,
профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен банку.
Самой сложной является качественная оценка потребности в
управленческом персонале. Здесь необходимо учесть оперативные и
стратегические цели функционирования банка, провести анализ
управленческих решений при реализации бизнес-процессов.
Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса, чтобы
не набрать лишнего персонала.
Для укомплектования штата сотрудников составляется
организационный и финансовый план, который включает:
1. программу мероприятий по привлечению персонала;
2. методы оценки кандидатов;
3. расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
4. оценочные процедуры и мероприятия для работающих
сотрудников;
5. программы развития персонала;
6. оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
34
При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата
заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно
данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках.
При кадровом подборе также учитываются морально-этические,
половозрастные и психологические особенности конкретного человека
(темперамент, характер, способности, направленность личности).
В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость,
моральные качества, профессиональную компетентность и специальную
диагностику психологических особенностей человека.
Важными критериями являются: социальный статус и возраст
кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и
личностные особенности.
Существуют разные способы подбора кандидатов. Наиболее
популярным является собеседование.
Но самым оптимальным является комплекс различных методов.
Например, тестирование, собеседование и получение информации от
«третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата. Если
результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными.
Развитие команды организации связано с повышением квалификации
ее членов, улучшением взаимодействия между ними и улучшением общих
условий работы для повышения эффективности. Всем этим процессом
руководят менеджеры и создают условия, способствующие командной
работе.
Для успешной работы менеджеры постоянно мотивируют сотрудников,
ставя перед ними задачи и предоставляя возможности, оказывать
всевозможную помощь и поддержку.
В самой организации присутствует доверительная атмосфера, все
проблемы разрешаются на основе сотрудничества.