45
Методика Н. М. Мельниковой и Д. М. Полева "Диагностика трудовой
деятельности" ориентирована на шесть типов потребностей, к которым
относятся условия труда, общение, рост по карьерной лестнице,
самоактуализация в работе, социальная и личная безопасность.
Методику Д. Мейера и Н. Алена Organizational Commitment Scale
(OCS) адаптировал Д. С. Витман и перевел, как Шкала приверженности
организации.
Применение данных методик позволило прибегнуть к анкетированию
персонала, включающего характерные показатели. К таким показателям
относятся: нелояльное поведение, организационная лояльность,
профессиональная лояльность, лояльность труду. Оценка проводится по
следующим критериям: совершенно согласен, частично согласен,
затрудняюсь ответить, больше не согласен, чем согласен, не согласен.
С помощью обработки результатов опроса подсчитывается индекс
удовлетворенности персонала организацией.
Индекс лояльности по каждому из факторов рассчитывается как
средняя оценка по каждому критерию.
Высокому уровню удовлетворенности персонала соответствует индекс
от 1,0 до 0,6. Средний уровень удовлетворенности имеет индекс от 0,59 до
0.2. Низкий уровень удовлетворенности соответствует индексу менее 0,19.
Опросник профессиональных приоритетов А.С. Андреева и О.В. Сокол
включает вопросы, которые предполагают оценку испытуемым нескольких
характеристик идеальной компании. Сотрудники, у которых характеристики
идеальной и нынешней организации совпадают в большей степени являются
лояльными.
Составленная анкета для опроса сотрудников содержала следующие
параметры:
- простота и ясность языка;
- анонимность;
46
- ощущение важности и значимости каждого сотрудника.
Опрос закреплялся наблюдением.
С целью выявления текучести кадров было проведено интервью с
руководителем офиса.
Руководитель оценил текучесть кадров как невысокую. Он отметил,
что сотрудники в организации задерживаются надолго и совершают
продвижение по карьерной лестнице. При увольнении сотрудника, всегда
спрашивают о причинах, побудивших его покинуть организацию. Основная
причина ухода сотрудников – банковская сфера им не интересна и они в ней
не сделали успехов.
Большинство сотрудников довольны условиями работы, в офисе царит
доброжелательная атмосфера, сотрудники имеют возможность карьерного
роста. Персонал достаточно лоялен и старается работать не только ради
зарплаты, но и создании положительного имиджа организации.
Результаты по анкетированию сотрудников представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Среднее значение результатов по вопросам анкеты
Отношение к
организации
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Среднее
значение
3
4
4
3
2
4
3
4
4
3
4
1
4
4
Отношение
к идеальной
компании
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Среднее
значение
5
5
5
3
1
4
5
4
3
4
5
1
5
5
47
Также представлены средние значения по 10 тестовым вопросам, где а-1, б-
2, в-3, г-4, д-5.
Таблица 4 .
Среднее значение результатов по вопросам анкеты
Тестирование
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Среднее
значение
3
2
2
2
3
2
2
4
3
2
По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы.
Большинство респондентов (27 человек) затрудняются ответить, что
организация, в которой они работают, для них великолепна. Но при этом они
склонны думать, что их организации великолепна. Значит, сотрудники
склонны к лояльности.
Большинство сотрудников стремится совершенствовать свои
профессиональные навыки и видят превосходство своей организации.
Большинство сотрудников не зацикливаются только на работе и
ориентируются на семью. При этом их устраивает нынешняя работа.
Цели большинства сотрудников и организации совпадают, так как они
согласны брать дополнительную нагрузку на себя ради успехов организации.
Не смотря на вышеуказанные моменты, большинство респондентов
затруднились ответить на вопрос о репутации организации. Это означает, что
не все их устраивает в ней.
Большинство респондентов чувствуют ответственность за свою работу
и работают с полной отдачей.
Как видим, большинство респондентов лояльны по отношению к своей
организации.
Была определена удовлетворенность сотрудников по сферам. Данные
были сгруппированы соответственно шкалам:
1. Шкала "Организационная лояльность": 0,4;
2. Шкала "Профессиональная лояльность": 0,5;
48
3. Шкала "Лояльность труду": 0,4.
Значения индексов соответствуют среднему уровню
удовлетворенности персонала в организации, их профессии и труде.
Следовательно, работники не так сильно вовлечены в дела компании, как
хотелось бы для лояльного персонала.
Мы также определили эмоциональное отношение сотрудников к
работе. Большинство из них идут на работу в приподнятом настроении.
По отношению к продвижению по служебной лестнице, большинство
респондентов считают, что их шансы средние. При этом они отмечают, что у
них хорошие взаимоотношения с руководством. Также сотрудники
отмечают, что их работоспособность оценивается средне. Оплату труда
оценивают как нормальную.
Таким образом, лояльность персонала в организации следует
повышать.
Вывод по главе 2.
Система управления персоналом – достаточно сложная и ветвистая
структура, включающая в себя различные направления. Ее эффективность
прежде всего просматривается в получении экономической прибыли
предприятия и удовлетворении социальных потребностей.
Для оценки лояльности персонала использовались следующие методы:
- Анкетирование. Его прошли 39 сотрудников Сбербанка, из них 32
женщины и 7 мужчин. Все имеют высшее образование.
- Наблюдение за работой сотрудников Сбербанка.
- Интервью с руководителем отделения с целью выявления текучести
кадров.
- Метод анализа иерархий.
Большинство сотрудников довольны условиями работы, в офисе царит
доброжелательная атмосфера, сотрудники имеют возможность карьерного
роста. Персонал достаточно лоялен и старается работать не только ради
49
зарплаты, но и создании положительного имиджа организации. Тем не менее,
лояльность в организации следует повышать.
50
Глава 3. Разработка направлений повышения лояльности
персонала
3.1. Разработка стратегии повышения лояльности персонала
компании ПАО Сбербанк
Для определения лояльности персонала организации и ее повышению
необходимо, в первую очередь, проводить анкетирование среди сотрудников
на предмет удовлетворенности работой. Анкета будет анонимного плана,
поэтому сотрудники смогут отразить в ней прямолинейно все свои мысли.
Большое внимание следует обращать на поведение претендентов на ту
или иную должность при проведении собеседования. При малейших
признаках агрессивности лучше всего отказывать таким соискателям.
В процессе работы необходимо применять нематериальные
мотиваторы. В частности, публичные поощрения, поздравления по поводу
знаменательных дат, перспективу карьерного роста и т.д.
Методы управления персоналом должны быть направлены на
удовлетворение материальных, базовых потребностей сотрудников. При
этом работа руководства должна вестись по следующим направлениям:
- кадровая работа, подразумевающая систему оплаты труда, подбор,
расстановку, обучение кадров и т.д. ;
- социально-психологическая работа, направленная на учет
личностных факторов при подборе персонала, формирование командного
духа и т.д.;
- выявление фактов нелояльности персонала.
Определим, что больше всего воспитывает в сотрудниках мотивацию,
преданность и лояльность.
Первый подход направлен на удовлетворение материальных
потребностей.
Второй подход направлен на удовлетворение информационной
обеспеченности.
51
Третий подход направлен на удовлетворение потребностей во
влеченности, причастности, реализации.
Методы оценивались с помощью следующих критериев:
- мотивация;
- текучесть кадров;
- совпадение целей сотрудников и организации;
- индивидуальная результативность сотрудников;
- дисциплина работников.
На первом этапе был проведен принцип декомпозиции. Оценивалась
значимость каждого из критериев. Далее критерии сравнивались друг с
другом. Для этого использовался принцип парных совпадений (таблица 5)
Таблица 5.
Принцип парных сравнений
Интенсивность
относительной
важности
Определение
0
варианты не сравнимы
1
равная важность
3
умеренное превосходство одного над
другим
5
существенное или сильное
превосходство
7
значительное превосходство
9
очень сильное превосходство
2,4,6,8
промежуточные решения между двумя
соседними суждения
52
В результате сравнения получилась матрица парных совпадений
(таблица 6).
Таблица 6.
Матрица парных сравнений
Общее
удовлетворение
работой
поставщика
Мотивация
сотруднико
в
Текучест
ь кадров
Совпад
ение
целей
Результат
ивность
сотрудник
ов
Дисципл
ина
работник
ов
Мотивация
сотрудников
1
1/9
3
1/7
3
Текучесть кадров
9
1
7
1/3
7
Совпадение
целей
1/3
1/7
1
1/9
1/7
Результативность
сотрудников
7
3
9
1
9
Дисциплина
работников
1/3
1/7
7
1/9
1
Благодаря матрице, мы видим, как каждый критерий по степени
важности сочетается друг с другом.
Далее мы рассчитали собственный вектор матрицы (А) и вектор
приоритетов (Х) (таблица 7).
Таблица 7.
Принцип синтеза приоритетов
Общее
удовлетворе
ние работой
поставщика
Мотивац
ия
сотрудн
иков
Текуче
сть
кадров
Совпад
ение
целей
Результати
вность
сотруднико
в
Дисцип
лина
работни
ков
A
Мотивация
сотрудников
1
1/9
3
1/7
3
0,67761
0913
Текучесть
кадров
9
1
7
1/3
7
2,71308
5417
Совпадение
целей
1/3
1/7
1
1/9
1/7
0,23751
3353
Результатив-
ность
сотрудников
7
3
9
1
9
4,42731
9485
Дисциплина
работников
1/3
1/7
7
1/9
1
0,51728
1858
∑
18
4
27
2
20
8,57281
1026
53
Далее мы определили вектор локальных приоритетов (таблица 8).
Таблица 8.
Вектор локальных приоритетов
Общее
удовлетворени
е работой
поставщика
Мотива
ция
сотруд
ников
Теку
честь
кадр
ов
Сов
пад
ени
е
цел
ей
Результ
ативнос
ть
сотрудн
иков
Дисципл
ина
работни
ков
A
X
Мотивация
сотрудников
1
1/9
3
1/7
3
0,67761
0913
0,079
042
Текучесть
кадров
9
1
7
1/3
7
2,71308
5417
0,316
476
Совпадение
целей
1/3
1/7
1
1/9
1/7
0,23751
3353
0,027
705
Результатив-
ность
сотрудников
7
3
9
1
9
4,42731
9485
0,516
437
Дисциплина
работников
1/3
1/7
7
1/9
1
0,51728
1858
0,060
34
∑
18
4
27
2
20
8,57281
1026
1
Мы также определили согласованность проведенных оценок
(таблица 9).
Таблица 9.
Согласованность проведенных оценок
λ=
5,628480506
ИС=(λ-
n)/(n-1)
0,15712
CC
1,12
OC=ИС/СС
14,03%
54
Также мы определили соотношение размера матрицы и случайно
согласованности (таблица 10).
Таблица 10.
Соотношение размера матрицы и случайно согласованности
Размер
матрицы
Случайная
согласованность
1,2
0
3
0,58
4
0,9
5
1,12
Также мы определили приоритеты подходов к управлению
лояльностью по пяти критериям (таблицы 11-15).
Таблица 11.
Приоритеты подходов к управлению лояльностью
по первому критерию
K1
1
подход
2
подхо
д
3
подхо
д
A
X
1
подход
1
3
0,143
0,754198
673
0,146908
222
2
подход
0,3
1
0,111
0,321722
482
0,062667
411
3
подход
7
9
1
3,979057
208
0,775069
278
∑
8,3
13
1,254
5,133808
449
1
λ=
3,00595
1459
ИС=(λ-n)
/(n-1)
0,00297
573
CC
0,58
OC=ИС/СС
5,13%