35
Развитие организации направлено на развитие навыков сотрудников, их
технической квалификации, а также улучшение общего климата в команде и
повышение эффективности исполнения работы.
Цели развития организации включают в себя, среди прочего:
• повышение уровня знаний и навыков членов организации для
повышения их способности достигать результатов в работе при снижении
стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;
• укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов
коллектива для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и
улучшения командной работы.
• создание динамичной и сплоченной командной культуры для
повышения как индивидуальной, так и командной производительности.
В отделении банка есть совещательная комната для обсуждения
различных вопросов.
В процессе обсуждения выявляются положительные и отрицательные
моменты в работе, обсуждаются возникшие проблемы и способы их
решения, а также отмечаются заслуги членов коллектива. В последнем
случае происходит обсуждение способов поощрения самых достойных
членов коллектива.
Решения о вознаграждении принимаются официально или
неофициально в процессе управления отделением банка на основании
результатов оценки эффективности исполнения работы. При определении
поощрений и вознаграждений учитываются культурные различия.
Вознаграждать следует только желаемое поведение членов команды.
Это может быть желание работать сверхурочно с целью скорейшего
получения результата.
На фоне поощрения здесь очень осторожны с критикой, так как это
может накалить обстановку в коллективе. Отрицательные моменты в работе
36
конкретного сотрудника проводятся на фоне его положительных сторон в
работе, которые имеются.
Очень эффективным является награждение всех членов коллектива,
ведь это коллективный труд и в нем есть заслуга каждого.
Вознаграждение за достижения, которые по силам любому члену
группы (например, за своевременную сдачу отчетов о текущем состоянии),
как правило, способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов
коллектива. В последующем команда будет работать еще лучше, так как у
нее есть стимул. К тому же созданная и уже зарекомендовавшая себя
команда способна в дальнейшем достичь еще лучших результатов в своей
работе.
Мотивация персонала обеспечена, если сотрудники видят, что их ценят
и уважают. Для их оценки используются как материальные, так и
нематериальные поощрения.
Лучшим вознаграждением, конечно, являются деньги, но и проведение
корпоративной вечеринки тоже неплохо будет воспринято, так как позволяет
отдохнуть от трудовых будней и пообщаться в непринужденной обстановке.
Большинство членов коллектива мотивируются возможностью
развиваться, совершенствоваться и применять свои профессиональные
навыки для достижения новых карьерных высот. Публичное поощрение
высокой производительности труда создает положительный подъем духа.
Оценка работы коллектива охватывает все стороны его деятельности,
на всех этапах.
Для оценки эффективности коллектива используют следующие
показатели:
• повышение навыков членов коллектива, позволяющих им более
эффективно выполнять порученные задания;
37
• развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как
единой команде;
• сокращение текучести кадров;
• повышение сплоченности коллектива, когда его члены могут
открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения
общей эффективности исполнения работы.
ПАО Сбербанк уделяет много внимания организации обучения и
развития персонала: разрабатываются программы обучения по основным
категориям сотрудников; создаются учебные центры по крупным городам
присутствия банка, вводятся ИТ-системы управления обучением (LMS);
разрабатываются и вводятся различные формы обучения (вебинары,
интернет-курсы; стратегические сессии, тренинги, семинары и т.п.).
Цикл оценки и развития персонала ПАО Сбербанк представлен на
рисунке 5.
Рисунок 5 Цикл оценки и развития персонала
ПАО Сбербанк
38
Сотрудники ПАО Сбербанк могут выбрать программы для
профессионального развития, где они проходят тренинги, слушают лекции
коллег и приглашенных спикеров, играют в деловые игры. Так сотрудники
осваивают продукты банка, учатся лучше взаимодействовать с коллегами и
клиентами. Это помогает брать больше личной ответственности, улучшает
скорость и качество работы. Обучение в программах корпоративного
развития ускоряет карьерный рост в Сбербанке.
Корпоративный университет ПАО Сбербанк— это большой
образовательный центр Сбербанка. Он расположен в 30 км от Москвы и
работает с 2012 года. В университете обучают по программам ведущих
мировых бизнес-школ. Среди преподавателей — иностранные эксперты и
260 руководителей банка.
Студенты слушают лекции, участвую в бизнес-играх, разбирают кейсы
Сбербанка. Они осваивают корпоративную культуру, получают новые знания
в менеджменте, экономике, банковском деле, психологии. В конце обучения
сдают экзамен и получают диплом о повышении квалификации (диплом —
лучшее подспорье для карьерного роста).
В кампус Корпоративного университета входят лекционные аудитории,
комнаты для групповой работы, медиатеки. Ученики размещаются в
комфортных номерах, посещают спортзал и спа-комплекс, питаются в кафе и
ресторанах.
Также сотрудники широко используют программы дистанционного
обучения. Для них в банке разработано более 200 дистанционных курсов.
Можно смотреть лекции и выполнять практические задания прямо на
рабочем месте или из дома.
Также на базе ПАО Сбербанк организовано обучение иностранным
языкам. Для этого банк работает с площадкой Cambridge English Language
Assessment. Сотрудники получают доступ в онлайн-классы, где тренируют
устные и письменные навыки, общаются с носителями языка и студентами из
разных стран мира.
39
Сбербанк издает лучшую деловую литературу русскоязычных и
иностранных авторов. С 2009 года издано более 50 книг. Библиотека
регулярно пополняется новыми изданиями. Изучение книг из корпоративной
библиотеки помогает в профессиональном и карьерном развитии
сотрудников.
Основные программы обучения по категориям персонала ПАО
Сбербанк представлены на рисунке 6.
Рисунок 6. Основные программы по категориям персонала
ПАО Сбербанк
Оценка программ обучения и развития персонала по основным видам
работников за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.
Таблица 2
Оценка программ обучения и развития персонала по
основным видам работников ПАО Сбербанк,%
Категории
персонала
Принимали
участие
в тренингах,
семинарах,
конференциях
Обучаются
дистанционно
(АСПК)
Имеют доступ и
отслеживают
изменения в
программах
обучения (АСПК)
2015
2016
2017
2015
2016
2017
2015
2016
2017
Руководител
ь высшего
звена
59,9
71,5
81,4
75,1
79,9
80,8
45,3
52,5
56,8
40
Руководител
ь среднего
звена
46,3
54,9
72,2
78,3
82,6
87,2
46,9
48,7
58,0
Руководител
ь младшего
звена
54,6
60,6
71,4
76,3
81,7
87,3
58,5
61,6
68,1
Специалист
26,6
33,2
50,7
49,0
54,3
69,5
32,6
36,6
51,4
Сотрудник
массовой
профессии
55,7
59,3
60,0
45,8
53,3
65,7
47,7
50,7
60,1
2 февраля 2015 г. в новом кампусе Корпоративного университета
Сбербанка состоялось торжественное открытие программы «Сбербанк 500»
для участников четвертого потока. К обучению приступили 368
руководителей Группы Сбербанка, в том числе 13 руководителей дочерних
банков и компаний Сбербанка. Также впервые в этом году в программе
приняли участие 7 руководителей российских компаний - стратегических
партнеров Сбербанка.
Программа «Сбербанк 500» реализуется с 2011 года совместно со
школой бизнеса ИНСЕАД (INSEAD) и нацелена на формирование новой
генерации руководителей среднего звена. С момента запуска программы еѐ
выпускниками стали около 1500 менеджеров Сбербанка. Для большинства из
них программа стала новым витком карьерного роста и развития в системе
Сбербанка.
Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе
обучения сотрудники банка получают знания в области общих умений
и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте,
в том числе за пределами банка. Обучение по компетенциям в ПАО Сбербанк
(общая схема) представлена на рисунке 7.
41
Рисунок 7. Обучение по компетенциям
в ПАО Сбербанк (общая схема)
Обучение по компетенциям в ПАО Сбербанк позволяет организации
регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки,
планирования и организации обучения сотрудников любой категории.
Информация об обучении в ПАО Сбербанк предоставляется на сайте Quickr
«Сбербанк-Технологии Обучение». Все вопросы и, особенно, предложения
работник любой категории может направить по электронной почте СБТ-
Обучение (в сигме или альфе). Основная информация об обучении в ПАО
Сбербанк представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Основная информация
об обучении в ПАО Сбербанк
42
Внешнее обучение – обучение, которое можно купить в Учебных
центрах: технические курсы, управленческие тренинги, проектное обучение.
Пройти такое обучение можно в самом учебном центре по расписанию или в
корпоративном формате. Корпоративный формат подразумевает обучение,
которое проводит внешний тренер для группы сотрудников Сбербанк
Технологии по программе учебного центра. Внешнее обучение всегда
подразумевает оплату.
Внутреннее обучение – обучение основано на передаче уникальных
знаний и опыта, присущих только компании. Обычно такое обучение
проходит в формате 2-х или 4-х часовых семинаров, и проводят его
специалисты Сбербанк Технологии или Сбербанка.
Техническое/профессиональное обучение. В основном это обучение во
внешних учебных центрах по вендорским продуктам или методологиям.
Такие курсы и конференции принято вносить в личный план обучения,
исходя из потребностей профессионального развития каждой категории
работников.
Управленческое обучение. Это тренинги по коммуникациям, основам
управления и личностному развитию. Список стандартных корпоративных
тренингов выложен в quickr. Раз в полгода составляется расписание
тренингов и выкладывается в quickr.
Проектное обучение – включает в себя пул курсов по методологии
управления проектами на основании концепций PMI и IPMA. Раз в полгода
составляется расписание тренингов и выкладывается в quickr. За неделю до
тренинга все заинтересованные сотрудники получают информацию о том,
что тренинг состоится.
Английский язык подразумевает обучение в корпоративных группах
два раза в неделю в нерабочее время – утром или вечером. Цикл обучения
рассчитан на 4 месяца и подразумевает освоение одного уровня подготовки.
Принять участие может любой сотрудник. Набор в группы происходит по
43
окончанию каждого цикла. 50% стоимости занятий оплачивается
сотрудником самостоятельно.
Внутренние курсы – это курсы технической направленности, которые
востребованы большим числом сотрудников. Такие курсы проводятся в
корпоративном формате, по возможности в корпоративных классах с
привлечением внешнего или внутреннего тренера, по авторизованной или
авторской программе. Семинары по обмену знаниями проходят от 2 до 4
часов, во время которых ведутся обсуждения по основным компетенциям
компании, проектным процессам и автоматизированным системам.
Семинары проводят эксперты и ведущие специалисты компании.
Практикум. Практическое занятие по внутренним корпоративным
инструментам (Ариадна, Doctrix, СЭОДО и др.). Занятия проходят от 2 до 4
часов в компьютерном классе. Список семинаров будет обновляться в quickr.
Расписание занятий формируется по факту набора людей в группы.
Индивидуальный план обучения. Раз в полгода каждый сотрудник,
совместно со своим непосредственным руководителем обсуждает план
обучения, который может содержать курсы по техническому,
управленческому или проектному обучению. Обучение вносится в общий
план обучения по департаменту в объеме, достаточном для развития и не
противоречащем производственному процессу, утверждается на уровне
директора департамента. Чтобы инициировать конкретное обучение
сотруднику достаточно скопировать строчку из плана и отправить еѐ
менеджеру по обучению не менее чем за три недели до желаемой даты
обучения.
Чтобы принять участие во внутренних семинарах, достаточно
определиться с желаемой темой, согласовать время своего отсутствия с
руководителем и прийти на семинар. Вносить семинары в план – не
требуется.
44
Формат обучения: индивидуальный проводится в случае подачи
плановой или внеплановой заявки в УЦ.
Формат обучения: корпоративный проводится для группы сотрудников
Сбербанк Технологии.
Таким образом, система управления персоналом – достаточно сложная
и ветвистая структура, включающая в себя различные направления. Ее
эффективность прежде всего просматривается в получении экономической
прибыли предприятия и удовлетворении социальных потребностей.
2.3. Оценка лояльности персонала
Для оценки лояльности персонала использовались следующие
методы:
- Анкетирование. Его прошли 39 сотрудников Сбербанка, из них 32
женщины и 7 мужчин. Все имеют высшее образование.
- Наблюдение за работой сотрудников Сбербанка.
- Интервью с руководителем отделения с целью выявления текучести
кадров.
- Метод анализа иерархий.
Лояльность персонала больше всего проявляется в отношениях
сотрудников с окружающими и руководством. Это можно выявить с
помощью метода наблюдения. Однако, некоторым сотрудникам свойственно
скрывать свою лояльность или нелояльность, поэтому следует использовать
и другие методы определения лояльности.
Используем методику С.С. Баранской. С помощью этой методики
определяется лояльность к труду, вовлеченность в общее дело.
С помощью методики В. Доминяк происходит исследование
лояльности через удовлетворенность руководством, профессией, оплатой
труда.