54
присутствие не мотивирует к требуемым действиям.
187
Интересно, что отсут-
ствие факторов второй группы не уменьшает удовлетворение работой, а нали-
чие наоборот стимулирует выкладываться на все сто.
188
К этой группе относят
заслуги, продвижение по карьерной лестнице, хвалу за достижения, присут-
ствие ответственности и возможности роста как творчески, так и в деловом от-
ношении.
Теперь рассмотрим, что же представляют собой процессуальные теории.
Согласно им, мотивация появляется и преобразуется в результате труда, ожи-
даний исполнителей и изменения обстоятельств.
189
Одна из них была разработана Виктором Врумом в 1960-е годы и называ-
ется теорией ожидания.
190
Согласно автору, факт обладания человеком какой-
либо потребностью еще не значит, что он достаточно мотивирован к целена-
правленным действиям. Важно осознание человеком того, что определенные
действия и поведение удовлетворят его желание. Ожидание играет ключевую
роль в данной теории, оценивая возможность наступления прогнозируемых по-
следствий. В данной теории выделяют три фактора. Первый предполагает, что
определенные усилия приведут к специфичным результатам.
191
Например, ис-
полнитель, увеличивший качество товара, снизивший уровень дефектов и капи-
тально увеличивший свою производительность относительно коллег, может
надеяться на продвижение по службе или увеличение зарплаты. Существуют
ситуации, в которых мотивация уменьшается в связи с тем, что люди не счита-
ют дополнительные усилия ключом к достижению желаемого.
Согласно второму фактору, исполнители ждут вознаграждения за достиг-
нутые результаты.
192
Человек может предполагать, что продвижение по долж-
ности даст ему право воздействовать на других, имея на это полномочия. Но,
если взаимосвязь между результатами и наградой явно не выражена, и человек
187
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2.
188
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 2.
189
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1.
190
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
191
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
192
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
55
её не осознает, последует снижение мотивации. К примеру, не всякий карьер-
ный рост предполагает делегацию властных полномочий, понимание чего мо-
жет капитально демотивировать работника.
Третьим фактором является валентность, которая показывает, на сколько
человек доволен или огорчен после выдачи ему вознаграждения.
193
Степень
удовлетворения зависит от желания человека. К примеру, если за повышение
качества производимого товара предусмотрена премия, а сотрудник хотел про-
движения по карьерной лестнице, то его валентность и стремление к улучше-
нию продукции будут невысокими.
194
Согласно Вруму, начальству следует ознакомить персонал с системой воз-
награждений в понятной и полной форме.
195
В результате сотрудник будет
иметь чёткое представление о том, чего он может добиться, изменив некоторые
аспекты своей деятельности, и его ожидания не станут противоречить реально-
сти. Это значительно повысит мотивацию исполнителей. Однако если суще-
ствует неопределённость относительно вознаграждений, то человек не будет
мотивирован должным образом, а, наоборот, его стремление качественно рабо-
тать будет под большим вопросом.
196
Более того, одной ясной связи между ре-
зультатами и вознаграждениями не достаточно для полной мотивации человека
к эффективному труду; обязательно должны присутствовать все три фактора,
составляющие определенную цепочку событий – усилия дадут результат, кото-
рый обеспечит необходимую награду, и в результате валентность будет высо-
кой.
Теория Стейси Адамса, предложенная в 1963г, тоже включает в себя воз-
награждение как элемент мотивации, только несколько отличается от выше-
упомянутой тем, что в её основе лежит не желание исполнителей получить то,
что заработано, а оценить свои усилия и награды и сравнить с однотипными
193
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
194
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
195
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
196
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
56
достижениями других сотрудников.
197
Так как теория описывает своеобразное
равенство, её назвали теорией справедливости. Согласно ей, чтобы стимулиро-
вать подчинённых к эффективному труду, руководитель должен справедливо
поощрить достижения и честно раздать награды каждому сотруднику в заслу-
женном размере.
Автор утверждает, что при появлении несправедливости человек среагиру-
ет одним из шести следующих способов
198
: уменьшит количество затрачивае-
мых усилий, начнёт требовать награды за свои усилия, потеряет уверенность в
себе, предпримет меры по воздействию на компанию в надежде разнообразить
зарплату или нагрузку коллег, станет искать другой «пример для подражания»,
примет решение о смене места работы.
Стейси Адамс также подчёркивает два момента. Один из них показывает,
что при отсутствии равносильности между результатами и наградой уровень
мотивации меняется по-разному. С одной стороны, если награда, по мнению
исполнителя, меньше заслуг, то будет наблюдаться уменьшение мотивации и
рост негативного настроя по отношению к руководителю.
199
С другой стороны, при получении большей похвалы, чем работник ожидал,
он будет мотивирован в той же степени, как и до получения награды, считая ее
заработанной.
К месту сказать, находятся и такие малочисленные работники, которые,
сталкиваясь с вышеописанной ситуацией, считают, что им дали бонус, который
надо отработать в будущем, что приводит к своеобразной мотивации.
Второй момент описывает ситуацию, в которой два сотрудника с разным
уровнем результатов получают одинаковое вознаграждение.
200
Более того, мо-
жет случиться так, что результаты одинаковы у двух коллег, но один получил
больше бонусов, чем другой. В обоих случаях «обделенный» сотрудник будет
считать это нечестным, и уровень мотивированности значительно снизится.
197
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
198
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
199
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
200
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
57
Адамс также отмечает, что руководителю следует тщательно следить за реак-
цией исполнителей и своевременно разрешать конфликты.
201
Последняя процессуальная теория была сформулирована в 1968 году Лай-
маном Портером и Эдвардом Лоулером и названа в их честь – модель Портера-
Лоулера.
202
Их мотивационная система объединяет составляющие двух теорий
– справедливости и ожидания; следовательно, в ней наблюдается присутствие
таких показателей, как усилия, приложенные к работе, восприятие ситуации,
достижения, награда и валентность.
203
Данная модель показывает связь между вышеупомянутыми показателями.
Начнём с того, что характер, возможности и усилия исполнителя влияют на его
достижения. Прежде чем приложить определённые усилия, работник рассмот-
рит возможное вознаграждение, его ценность и гарантированность, а потом
начнёт усерднее работать или продолжит деятельность без изменений (возмо-
жен также вариант демотивации при отсутствии бонусов).
Также отмечается, что успехи являются своеобразным мотиватором, и при
достижении определённого результата работник будет стремиться к большему.
Такое предположение оспаривается учеными, которые говорят, что это мотиви-
рует только «трудоголиков».
Портер и Лоулер также описывают важность организации вознаграждений
за труд и их составляющие, такие, как оплата труда в одинаковом размере для
исполнителей, выполняющих однотипную работу; доплата за стаж (сколько лет
человек проработал в данной компании); бонусы за определённые достиже-
ния.
204
Особенность, положенная в основу данного подхода: важность должности
сотрудника для руководителя и ценность конкретного человека, занимающего
данное рабочее место, близки друг к другу, но отличаются при оценке возна-
граждения.
201
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
202
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
203
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 3.
204
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.2.
58
Также не хочется оставлять в стороне разработки в области мотивации
труда отечественных ученых, один из которых – Алексей Николаевич Леонтьев
– в 1973 году сформулировал концепцию «Потребности, мотивы и эмоции».
Этот ученый делал акцент на потребности, а также на мотив, способствующий
определенным действиям человека.
205
Согласно автору, прежде чем потреб-
ность удовлетворена, она не «знакома» с побуждением, потому что оно еще не
ощущается исполнителем. После того, как человек понял, что ему чего-либо
нужно, он становится мотивированным и старается достичь поставленной цели
(удовлетворить потребность).
206
Не менее важный вклад в развитие мотивации внес Владимир Алексеевич
Ядов, который является автором диспозиционной концепции социального све-
дения личности
207
, составленной в 1979 году. Согласно этой концепции, пове-
дение человека зависит от его личных предрасположенностей к чему-либо, за-
висящих от интересов и нужд человека и сложившейся ситуации.
Согласно Ядову, существуют четыре уровня всех вышеупомянутых факто-
ров. Согласно первому, в бытовых обстоятельствах и несложной ситуации био-
логические потребности влияют на установки человека. На втором уровне име-
ется необходимость коммуникации в повседневных условиях, которая приво-
дит к социальным установкам. Третий описывает интересы человека, сосредо-
точенные в конкретной области труда или внеурочной деятельности и воздей-
ствующие на его базовые установки. Четвертый уровень описывает ценности и
важность происходящего для человека.
208
Таким образом, чтобы мотивировать
человека к труду, надо, прежде всего, определить диспозиции человека, а затем
подобрать необходимую стратегию.
С одной стороны, мотивация широко рассматривалась российскими уче-
ными (В. А. Ядовым и А. Н. Леонтьевым) в их разработках. А с другой, они ма-
ло времени посвящали изучению мотивации труда. К счастью, их интерес к ней
205
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
206
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
207
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПА, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
208
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПА, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
59
все же появился, хотя сравнительно недавно. Поэтому в начале 1990-х годов
Владимир Исаакович Герчиков сформулировал свою типологическую модель
трудовой мотивации.
209
Ученые считают, что Герчиков сделал грандиозное открытие в отношении
мотивации, объявив, что к каждому работнику надо найти своеобразных под-
ход, а не использовать однотипный для всех.
Согласно Герчикову, существуют пять типов людей, на которых один и тот
же метод мотивации окажет разное влияние.
210
Рассмотрим каждый из них.
Первый называется коммерческим или инструментальным, так как люди, отно-
сящиеся к этому типу, удовлетворяют свои потребности, используя труд в каче-
стве необходимого для этого инструмента. Этим людям содержание труда не
очень важно, главное – заработать.
211
Таким образом, они могут работать в лю-
бом месте (в пределах разумного), если будет достойная и обоснованная зар-
плата.
Второй тип – профессиональный – объединяет людей, для которых важна
сама работа.
212
Таких людей привлекают трудные задания с потенциалом само-
выражения, и они против хорошо оплачиваемых должностей, если таковые их
не привлекают содержанием. При этом им важна свобода в выполнении зада-
ний, а также признание коллегами в качестве профессионалов в своем деле.
К третьему типу относятся патриоты, для которых важно быть причастны-
ми к успеху организации.
213
Лучшее вознаграждение для них – признание кол-
легами их заслуг и незаменимости. Худшее наказание – увольнение из данной
организации или какие-либо серьёзные изменения в деятельности фирмы.
Четвертый тип – хозяйский, и люди, относящиеся к нему, готовы взять от-
ветственность на себя, предпочитают работать свободно и с минимальным или
отсутствующим контролем.
214
209
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 4.
210
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
211
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
212
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
213
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
214
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
60
И наконец, пятый тип – люмпены, которым без разницы, что им поручат и
какой минимум дадут за работу при условии, чтобы платили, как и осталь-
ным.
215
Такие люди не желают и даже противостоят повышению своей низкой
квалификации, не активны, безответственны и стараются тратить как можно
меньше усилий.
Почти в каждой компании найдется хотя бы самый минимальный процент
представителей каждого типа. Иногда руководители удивляются тому, что при
применении того или иного способа мотивации, не все исполнители реагируют
одинаково. Герчиков пролил на это свет, и теперь ясно, что прежде чем прини-
мать какие-либо решения, надо определиться с типом подчинённых и только
потом действовать. В этом случае мотивация будет наиболее эффективной, так
как учтёт особенности каждого.
Мотивация, как уже было упомянуто, играет немаловажную роль в органи-
зации и является главной предпосылкой лояльного подхода со стороны трудя-
щихся. Что же собой представляет мотивация? Начнем с того, что каждому
свойственно нуждаться в чем-либо. Для выживания людям необходимо ды-
шать, есть и пить. Также в процессе жизнедеятельности человек приобретает
потребности в общении с другими людьми, в безопасности, в самореализации, в
развлечениях и во многом другом.
216
В общем, можно с уверенностью сказать,
что мы ежедневно испытываем те или иные потребности. После того, как чело-
век определил свои нужды, он ставит перед собой определённые цели и
направляет свою внутреннюю энергию на их осуществление. При этом на его
поведение влияют различные мотивы, которые представляют собой причины,
объясняющие то, почему человек думает, говорит или поступает определённым
образом.
217
С одной стороны, мотивация представляет собой вид внутренней энергии,
которая побуждает человека к определённым действиям, необходимым для до-
215
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 1. П. 1.3.
216
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1.
217
Уэбстер Н. Американский словарь английского языка / Н. Уэбстер // Merriam-Webster. URL: www.merriam-
webster.com. (Дата обращения: 13.03.2018).
61
стижения поставленной цели.
218
Но чем же тогда отличается мотивация в целом
от мотивации в организации? Этот вопрос затрагивает другую сторону мотива-
ции – внешнюю, которая предполагает наличие стимулирования поведения че-
ловека со стороны.
219
Вдобавок, при мотивации в организациях акцент делается
на достижение не личных целей, а организационных.
220
В настоящее время существует огромное разнообразие компаний по всему
миру, которые поставляют различные товары и услуги и имеют определённые
цели. Тем не менее, без четкой мотивации даже небольшие компании не смогут
выполнить запланированный объем работы и поставить услуги или товары в
срок.
Про огромные организации (и “Globus” в том числе) можно однозначно
сказать: без мотивации им придётся закрыться, так как при её отсутствии ос-
новная работа подчиненных “свалится на плечи менеджеров”, которые физиче-
ски с ней не справятся.
Мотивация важна при управлении всеми процессами, в которых задей-
ствованы работники компании, и применяется во всем многообразии отраслей и
сфер деятельности.
221
Следовательно, руководитель магазина или менеджер иг-
рает немаловажную роль в организации, обеспечивая требуемый уровень моти-
вации в компании.
Руководитель гипермаркета, являющийся субъектом мотивации, должен
создавать сотрудникам, объектам мотивации, условия работы, в которых всему
коллективу удобно и выгодно трудиться, побуждая их выкладываться настоль-
ко, насколько требуется. Конечным результатом его деятельности является до-
стижение целей организации, состоящих в увеличении прибыли и количества
клиентов, создании особого имиджа компании и так далее.
Возникает вопрос: «Кого можно назвать руководителем?» Согласно одно-
му из определений, руководитель - человек, чья работа или профессия состоит в
218
Большой энциклопедический словарь «Академик». URL: dic.academic.ru. (Дата обращения: 13.03.2018).
219
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 7. П. 1.
220
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко.- М.: МФПУ, 2011. - Тема 1. П. 4.
221
Куроедова Е.О. Мотивация персонала / Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ, 2009. - Тема 2. П. 2.1.
62
управлении организацией, принятии важных для нее решений.
222
Каждый мене-
джер выполняет в компании свои функции, такие, как планирование и органи-
зация, обеспечение условий труда, лидерство и руководство, мотивация, управ-
ление и контроль, связывание, обработка жалоб, отчетность, внедрение новых
методов работы, поддержание дисциплины.
223
Некоторые из этих функций
имеют прямое воздействие на мотивацию. Таким образом, не достаточно быть
только руководителем, необходимо также быть и лидером, способным дей-
ствовать в неопределённой ситуации. Надо показывать своим примером, что
все решаемо, и не стоит ограничиваться общепринятыми правилами, а вместо
этого мыслить креативно и не забывать вызывать доверие у подчиненных и до-
верять им, так как это является немаловажным фактором положительного воз-
действия на них.
224
Имея такого руководителя, любой работник гипермаркета
захочет быть на него похожим и станет брать с него пример – будет мотивиро-
ван на достижение целей организации.
Особенно важную роль играет связующая функция, заключающаяся в
обеспечении связи между руководством магазина и рабочими, что показывает,
что за исполнителями наблюдают и, следовательно, их работа важна для дан-
ной организации. Не менее важно не только собирать жалобы работников, но
также брать их на рассмотрение и стараться учесть пожелания всех. Может
случиться так, что исполнитель чем-то недоволен (например, протечка крыши в
помещении, где он работает) и сообщил об этом руководителю. К сожалению,
тот не предпринял ничего для устранения недовольства (за исключением неле-
пых жалоб или требования того, чего организация не может позволить, напри-
мер, финансово: покупка новых станков, значительное увеличение зарплаты). В
результате работник, без всякого сомнения, посчитает, что его мнение не ценят,
а условия работы никого не волнуют, и будет демотивирован, а результаты дея-
тельности ухудшатся.
222
Уэбстер Н. Американский словарь английского языка / Н. Уэбстер // Merriam-Webster. URL: www.merriam-
webster.com. (Дата обращения: 13.03.2018).
223
Неизвестный автор. Функции руководителя / Автор неизвестен // Управление. URL:
upravlenec.net/Funkcii/4.%20Rezhessura/index%20%284%29.htm. (Дата обращения: 13.03.2018).
224
Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. - С. 3.
63
Безусловно, в сплочённом коллективе производительность труда выше,
чем в том, где все сами по себе и избегают лишнего общения друг с другом. Ра-
ботать в группе надо не обособленно, а сообща, это повышает эффективность
работы не только потому, что присутствует срабатываемость, то есть действия
людей в процессе труда согласованны.
225
Людям также важно иметь благопри-
ятные условия работы, чтобы осуществлять деятельность наиболее эффективно.
Им очень важно чувствовать свою принадлежность к группе, в которой они ра-
ботают, быть частью команды, достигающей общей цели.
226
Это своего рода
психологический мотиватор.
Иногда рабочим гипермаркета надоедает монотонность работы, отсутствие
разнообразия, что в большинстве случаев приводит к значительному снижению
производительности. Чтобы исправить положение и повысить уровень мотива-
ции, руководителю магазина следует, беря во внимание непостоянство окру-
жающей среды, внести некоторые изменения: внедрить новые способы ведения
хозяйства и инновационные технологии на предприятии, перераспределить
графики работы между исполнителями и многое другое.
227
Это сыграет свою
роль в значительной мотивации персонала. Любой сотрудник, которому наску-
чили «серые» будни, будет в восторге от изменений в рабочем процессе (за ис-
ключением изменений с негативным характером). Исполнитель также будет с
нетерпением ждать того момента, когда сможет приступить к работе, если он
узнал о положительных изменениях, будучи в отпуске, на больничном или вы-
ходных.
В настоящее время существуют различные виды мотивации. Следователь-
но, руководителю “Globus” надо сначала выбрать наиболее подходящий, а за-
тем его применить. При этом он может воспользоваться как традиционным, так
и нетрадиционным методом мотивации.
228
Первый способ широко используется
225
Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. - С. 9.
226
Неизвестный автор. Лидерство / Автор неизвестен. – М.: МФПУ, 2014. - С. 10.
227
Неизвестный автор. Функции руководителя / Автор неизвестен // Управление. URL:
upravlenec.net/Funkcii/4.%20Rezhessura/index%20%284%29.htm. (Дата обращения: 13.03.2018).
228
Неизвестный автор. Нетрадиционные методы мотивации / Автор неизвестен // Проект «Дельфы». URL:
www.delfy.biz/motivation/unconventional. (Дата обращения: 13.03.2018).